IPMP课程培训教案

100/100IPMP认证要点目录一、项目与项目管理 41、项目与作业的定义与区别：P28 42、项目的特征和属性：P29 53、项目利益相关者：p34 54、项目管理的概念和特点p38： 55、项目管理的主要内容（P44） 67、需求识别与项目识别的概念及其差异 9二、项目组织与团队 91、项目的组织形式 92、项目经理 103、项目人力资源管理 114、项目人力资源绩效评估 125、目标管理 126、团队概念 127、多目标管理 138、企业目标管理 139、企业项目管理组织设计p245-247 1310、项目管理办公室p254 13三、项目论证与评估 141、项目论证：项目论证的概念、阶段与一般程序p66-67 142、资金的时间价值 143、静态评价方法： 154、动态评价法： 155、不确定性分析 166、一般机会研究和特定机会研究p67-68 177、初步可行研究与详细可行性研究 188、项目财务评价 199、项目国民经济评价 2110、项目环境影响评价 2111、项目融资 2112、项目评估 22四、项目计划与控制 241、项目目标与策略 242、项目启动 243、项目结构 254、项目范围： 255、时间进度 266、资源管理 295、进度管理 296、资源管理： 327、费用控制 328、效果度量 3310、采购与合同 3411、项目质量管理 36五、项目的收尾与验收 411、项目验收 412、项目质量验收 413、项目文件验收 414、项目交接 416、项目审计： 427、项目后评价： 42六、项目综合管理 441、信息的定义： 442、沟通的重要性、方式 443、正式沟通的渠道、内容形式 444、冲突 445、风险的概念 456、项目监理： 467、项目监督的性质、内容、方式 47IPMP认证要点一、项目与项目管理1、项目与作业的定义与区别：P28项目是一个将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定时间、人力和其他资源约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次活动。1、项目与作业的区别：项目作业项目作业一次性重复多变的资源需求稳定的资源需求有限时间无限时间柔性组织稳定组织革命性改变渐进性改变以完成目标为宗旨以完成任务为宗旨过程不均衡均衡效果性效率性目标不均衡均衡风险和不确定性经验性项目与日常工作的不同点名名称比较项目工作日常工作(动作)目的特殊性常规性责任人项目经理部门经理时间有限性相对无限性管理方法风险性确定性持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性项目的约束要素：质量、时间、成本。项目的组成要素（五个）：P31范围、组织结构、质量、费用、时间。2、项目的特征和属性：P29项目的特征；一次性、临时性；目标性、整体性、唯一性项目的属性：多目标、生命周期、相互依赖、冲突属性。

3、项目利益相关者：p34项目经理、项目发起人、客户或委托人、项目管理团队、供应商、分包商、投资人、被委托人或承约商、施加影响者、项目管理办公室。

4、项目管理的概念和特点p38：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、控制和指导，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理已经发展成为三维管理p39： 时间维、知识维、保障维项目管理的核心理念p39“ 以目标为导向、以计划为基础、以控制为手段、以客户为中心项目管理的管理方式的特点p39： 程序化、动态化、体系化、可视化项目管理的管理特征p39： 优化整合、责权结合项目管理的五项基本任务p39：计划、组织、质量管理、进度控制、费用控制。项目管理与作业管理的区别p39：作业管理一般只对效率和质量进行考核；项目管理以任务为基础，对时间、费用、风险进行管理。项目管理的要素：资源是最根本的保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，组织是项目运作的核心实体，环境是成功的基础。项目管理与职能管理的最大区别：项目管理注重于综合性管理，有严格时间限制，组织是临时的柔性的。项目管理的体制p40：基于团队管理的个人负责制。项目管理的方式p40：目标管理。项目管理的最基本的职能p41：计划、组织、评估与控制。（评估是控制的基础和依据；计划必须以适于评估的方式来表达；评估的要素必须与计划要素一致；评估要保证足够的时间间隔）。项目计划按作用和服务对象可分为四p41：决策型、管理型、执行型、作业型。项目计划按活动内容可分为四类p41：主体计划、进度计划、费用计划、资源计划。项目计划工具p41：WBS、责任矩阵、甘特图（横道图、条线图）、网络计划技术（CPM、PERT、PERT/COST、GERT、VERT）。项目管理的组织职能p41：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。5、项目管理的主要内容（P44）①两个层次：企业层次；项目层次②四个阶段CDEF：概念阶段；规划阶段；实施阶段；收尾阶段③五个过程：启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程④九个领域：范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理、、综合管理⑤46个能力要素要素。ICB3.0（20个技术能力要素、15个行为能力、11个环境能力要素）项目管理知识体系的内容：按四个阶段概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段一般机会研究特定项目机会研究方案策划初步可行性研究详细可行性研究项目评估编写商业计划书项目背景描述目标确定范围规划范围定义工作分解工作排序工作延续时间估计采购规划招标采购的实施合同管理基础合同履行和收尾实施计划安全计划项目进展报告进度安排进度控制

资源计划费用控制

费用估计质量控制

费用预算安全控制

质量计划范围变更控制

质量保证生产要素管理

现场管理与环境保护范围确认质量验收费用决算与审计项目资料与验收项目交接与清算项目审计项目后评价共性知识项目管理组织形式企业项目管理讯息分发风险监控项目办公室企业项目管理组织设计风险管理规划信息管理项目经理组织规划风险识别项目监理多项目管理团队建设风险评估行政监督目标管理与业务过程冲突管理风险量化新经济项目管理绩效评价与人员激励沟通规划风险应对计划法律法规方法和工具要素分层法不确定性分析责任矩阵数理统计方法方案比较法环境影响评价网络计划技术挣值法资金的时间价值项目融资甘特图有无比较法评价指标体系模拟技术资源费用曲线项目财务评价里程碑计划质量技术文件国民经济评价方法WBS并行工程项目管理模式：（P49）工程总承包EPC（设计Engineer、采购Prodcure、施工construct）：项目管理服务PM项目管理总承包（PMC）ProjectmanagementContractor。项目成功的三个标准：按时、预算范围内、用户满意。成功项目管理的目标p39： 利益相关者的满意。项目管理的关键原则：关注项目成功的三个标准；先规划后执行；时间紧迫感；使用项目生命周期；交流和沟通；渐进方式实现目标；明确的许可和签字；透彻分析项目目标；项目经理责权对等；投资方和用户主动介入。

6、项目是生命周期及其工作内容（项目四个阶段的核心工作）：概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段明确需求项目识别项目构思调查研究收集数据确立目标可行性研究明确合作关系确定风险等级拟定战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段确定项目组主要成员最终产品的范围确定实施方案研究质量标准确定资源保证环境保证主计划的制定经费及现金流量预算WBS项目政策与程序的制定风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包，细化各项技术需求建立项目信息控制系统执行WBS的工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题最终产品完成评估与验收清算最后账务项目评估文档总结资源清算转换产品责任者解散项目组项目(管理)的生命周期及其管理内容(必考)A、概念阶段主要工作：任务是提出并确定项目是否可行，具体为：一般机会研究、特定项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、祥细可行性研究、项目评估、项目商业计划书的编写、获准进入下一阶段。知识点：法律法规、目标管理与业务过程、奖金的时间价值、风险识别与评估、新经济项目管理、评价指标体系。方法与工具：要素分层法、方案比较法、有无比较法、项目融资、模拟技术、环境影响评价、不确定性分析、项目财务评价、国民经济评价标准。交付物：投资项目祥细可行性研究报告（项目建议书）、项目商业计划收B、开发阶段主要工作：任务是对可行项目作好开工前人财物及一切硬件准备，具体为项目背景描述、目标确定、范围规划、范围定义、工作分析、工作排序、工作延续、时间估算、进度安排、资源计划、费用估算、费用预算、质量计划、质量保证、获准进入下一阶段。知识点：新经济项目管理、目标管理与业务过程、奖金的时间价值、企业项目管理组织设计、网络计划技术。方法与工具：工作分解结构、责任矩阵、模拟技术、网络计划、甘特图、里程碑计划。交付物：项目概要报告（包括：项目组织与工作结构图WBS、费用估预算清单、项目责任分配矩阵、项目网络图、资源计划表、质量计划书等）C、实施阶段主要工作：任务是按计划启动项目，具体为：采购计划、招标采购实施、合同管理、实施计划、安全计划与控制、项目进度报告、进度控制、费用控制、质量控制、范围变更控制、生产要素管理、现场与环境保护，获准进入下一阶段。知识点：质量控制的数理统计、新经济项目管理目标、管理业务过程、风险识别与评估、冲突管理。方法与工具：质量控制的数据统计方法、挣值法、沟通规则、质量技术文件、甘特图、里程碑计划、并行工程。D、收尾阶段主要工作：项目结构的有关工作，具体为范围确认、质量验收、费用决算与审计、项目资料与验收、项目交接与清单、项目审计、项目后评价。知识点：质量控制的数理统计、新经济项目管理、目标管理与业务过程、项目监理。方法与工具：质量控制的数理统计方法、质量技术文件、项目财务评价、法律法规。交付物：通过验收的XXXX样机（实体）和有关资料（包括：费用决算与审计报告、质量验收报告、项目后评价报告）7、需求识别与项目识别的概念及其差异需求识别：也叫识别需求，需求识别始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。需求识别回答做什么的问题，是关于产品（服务）属性的描述。项目识别：就是面对客户已经识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。差异：需求识别是客户的一种行为；项目识别是承约商的行为。二、项目组织与团队1、项目的组织形式组织：组织包括与它要做的事相关的人和资源及相互关系，由机构和机制构成。项目组织结构：主要有职能式（利于效率）、项目式（利于效果）、矩阵式（两者兼备）。组织设计的原则：目标一致性原则；有效的管理层此和幅度；责权对等；合理分工与密切协作；集权与分权结合；环境适应性。职能式项目组织的优点：利于企业技术水平的提高；资源利用的灵活性与低成本；利于从整体协调企业活动。职能式项目组织的缺点：没有明确的项目经理；协调难度大；组员责任淡化。项目式组织的优点：目标明确及统一指挥；利于项目控制；利于全面型人才成长。项目式组织的缺点：机构重复和资源闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性。

矩阵式组织的基本原则：全职项目经理；存在纵横两个信息渠道；从组织和运行机制上保证能够解决矛盾；项目经理与职能经理要有通信渠道和交流机会；两种经理服从统一的计划；两种经理为合理利用资源进行协商；允许项目作为独立实体运行。矩阵式组织的几种形式：强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵（中矩阵）、复合矩阵。弱矩阵=职能式+明确的项目班子+在部门成员级组建；中矩阵=弱矩阵+项目经理；复合矩阵=把项目的某服务转包给职能部+矩阵。矩阵式组织的优点：项目是组织活动的焦点；项目经理对资源有最大控制权；灵活利用资源；交流渠道和决策点的集中使项目能迅速反应；人员有归属感；共用资源降低项目成本，提高人员专业技能和综合技能；矛盾减少，并能通过组织体系得到解决；较好的平衡时间、费用、运行。矩阵式组织的缺点：纵横双方的平衡需要持续监督，以防互相销弱；制订政策与方法需要花费较多时间和工作；每个项目独立运行易产生重复劳动；对时间、费用、运行的平衡必须监控，以保证不因时间和费用而忽视运行。2、项目经理实施项目经理负责制的条件：项目经理与主管单位之间是契约关系而非行政指令；组织形式转变；工作重心转变；团队建设。项目经理对于所属上级的责任：保证项目目标符合上级组织的的目标；充分利用和保管上级分配的资源；即使与上级就项目进展进行沟通。项目经理对于项目的责任：明确项目目标及约束；制订项目的各种活动计划；确定适合项目的组织机构；招募组员建设团队；获取资源；领导团队执行计划；跟踪、控制进展；处理与项目相关者的各种关系；项目考评与报告；项目结束前考虑组员的未来。项目经理的职责：计划（完全熟知合同）、组织、指导、控制。对项目经理的授权原则：根据项目目标（目标越高授权越大）；根据风险（风险越大授权越大）；按合同性质（要求越高授权越大）；按项目性质（越复杂授权越大）；根据项目经理（水平高授权大）；根据项目组（人员多权越大/水平高授权大）。对项目经理的授权范围：团队组建权；财务决策权（分配、控制、融通调配）；控制权；决策权。五种领导权力：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。项目经理的素质与能力要求：良好的道德素质、健康的体质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力、丰富的项目管理经验。

项目经理的特殊要求：丰富的资源、激励、扫清障碍、目的间的权衡等。选拔项目经理的原则：能力（技术与管理）、敏感性、领导才能、应付压力的能力。选拔项目经理的方式和程序：委派、企业和用户协商、竞争上岗。3、项目人力资源管理项目与长期性组织在人力资源管理上的区别：规划方面、获取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、激励。人员选择程序：初步筛选、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最终雇佣决策。马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。赫茨伯格的双因素理论：保健因素、激励因素。4、项目人力资源绩效评估绩效评估的程序：建立业绩标准、将业绩期望告知员工、测量实际业绩、比较实际业绩与标准、与员工讨论评估结果、必要时的矫正。有效绩效评估的特征：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。绩效评估办法：描述法（鉴定发）；关键事件法；比较法；量表法；行为观察式；目标管理。5、目标管理6、团队概念团队的定义：为了达到某确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的同心协力的人群。团队有效工作的五个因素：共同目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、有效的沟通。团队的关键角色：协调员、出主意者、评论员、外联负责人、执行人、队长、督察。团队的发展阶段：组建、磨合、正规、成效、解散。优胜基准（benchmarking）的步骤：计划、组建小组、信息收集、差距分析、改进。优胜基准的阻力因素：不承认自身缺陷、隐藏自身缺陷、习惯、优胜基准的难度、费用。优胜基准的成功因素：客户导向、过程导向、整体利益至上观点、开发思想、共享信息、长期进行优胜基准、全员参与。常用团队决策方法：标准日程法、点式计划法、头脑风暴法、名义群体法、德尔非法、电子会议。7、多目标管理多目标管理概念p249项目组管理概念p250项目组合管理概念p251项目成组管理好处、分组原则、适用范围p2508、企业目标管理企业项目管理的概念p242企业发展与项目管理关系（指南63）企业项目管理的主导思想p240企业项目管理的主要问题、重要内容p2469、企业项目管理组织设计p245-24710、项目管理办公室p254

三、项目论证与评估1、项目论证：项目论证的概念、阶段与一般程序p66-67项目论证的概念; 也叫技术经济可行性分析或项目前评价，是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济活动。项目论证的阶段； 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段项目论证的一般程序（七个步骤）：明确项目范围和业主目标、收集并分析相关资料、拟定多种可行的能互相替代的实施方案、多方案分析比较、选择最优方案进一步详细全面论证、编制项目论证报告、编制资金筹措计划和项目实施计划。投资前期的四个阶段：机会研究、初步可研、详细可研、评估与决策，前两个阶段可以合并/省略。2、资金的时间价值资金时间价值的概念、现金流量图、资金时间价值理论与方法，影子价格的概念以及确定资金的时间价值：资金的价值随时间而发生变化的性质。单利法公式：F=P(1+I*N)复利法公式：终值=P(1+I)N现值=F/(1+I)N折现系数=1/（1+i）n影子价格的概念以及确定：p853、静态评价方法：不考虑资金时间价值的评价方法。指标一般包括投资收益率，也叫投资利润率：E=投资利润率=项目投资后所获的年净现金收入（或利润）R/投资额K投资回收期T=项目投产后每年的净收入（或利润）补偿原始投资所需的年限=投资收益率的倒数。若年净现金收入不等，则回收期=使用累计净现金收入补偿投资所需的年限。投资回收期=累计净现金流量开始出现正值年份数-1+|上年累计现金流量|/当年净现金流量追加投资回收期和追加投资收益率。利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间用成本节约额来表示：用收益增加额来表示：追加投资收益率：4、动态评价法：考虑资金时间价值的评价方法。净现值法：NPV=某个标准折现率下的现金流的折现累计值；NPV≥0，该项目合理，否则是不经济的。内部收益率法：内部收益率：IRR=求出一个使项目使用期内现金流量的现值合计等于0的内部收益率，即NPV=0，求i。若IRR≥标准收益率（折现率），则项目可以接受，否则是不经济的。IRR越大，项目越可取。

内部收益率计算方法：IRR=R1+(R2-R1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|)，R1：低贴现率，R2：高贴现率；外部收益率法外部收益率ERR：每年收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资，到了项目有效期末的本利和=把投资过程中每年的投资支出，按某一利率折算到项目有效期末，该利率即为外部收益率。若ERR≥i0，投资可接受，否则是不经济的。动态投资回收期法：动态投资回收期=累计现值开始出现正值年份数-1+|上年累计现值|/当年累计现值收益/成本比值法：现值指数法：净现值率，P是投资额现值差额内部收益率法差额内部收益法：当NPV1=NPV2时的IRR，若IRR≥i0，则投资大的方案优（值得追加投资），若IRR<I0，则投资效的方案优（不值得追加投资）动态追加投资回收期：动态追加投资回收期：k1和k2时投资方案I和II的总投资额，k1>k2，C1和C2时投资方案I和II的生产成本，则追加投资回收期=-log[1-(k1-k2)*i0/(C2-C1)]/log(1+i0)。5、不确定性分析不确定性分析的内涵、步骤和必要性不确定性分析是计算和分析各种不确定因素的可能变化，对项目经济效益的影响程度为目标的经济分析方法。通过不确定性分析，可以推测项目可能承担的风险，进一步确定项目的可能性和可靠性。不确定性分析的必要性：可行性研究的涉及因素，随着时间可能变化；可行性研究依赖的数据不完整。不确定性分析的常用方法：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。盈亏平衡分析：在项目投产后，在一定市场、生产能力和经营销售条件下，确定产量、成本、价格、生产能力利用率、利税等因素之间的关系，找出一个平衡点，是收支相等，净收益=0。以产量和生产能力率的盈亏点越低，未来经营风险越小；价格的盈亏点越高，未来风险越大；固定成本比率越高，未来风险越大。盈亏平衡方程式：PQ=F+VQ，P：产品价格，Q：产量，F：固定成本，V：单位产品变动成本。生产能力盈亏点=F/[Q(P-V)]*100%。固定成本比率=（PQ-VQ）/F*100%敏感性分析：论证方案中一个或多个因素变化时，对整个项目经济评价指标的影响，分析时要考虑时间价值，采用现值分析法，分为单因素分析和多因素分析。敏感性分析的步骤：1）计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率；2）选择分析因素，常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期，选择原则：因其变化将大幅度影响经济评价指标的因素、论证时数据准确性把握不大或今后变动幅度大的因素；3）单因素分析（假定其他因素不变，重算净现值和内部收益率）；4）多因素分析（通过单因素分析确定多因素）；5）分析汇总、对比，确定影响大小的次序。概率分析：利用概率分析方法，预测各种不确定因素发生变动的概率，以此进行不确定性分析。

概率分析的步骤：1）从影响最大/最不确定因素开始，假定其他确定；2）估计该因素的概率；3）计算期望值（即平均数）=，x：t情况下的数值，P(x)该数值的概率。4）计算方差与标准差。方差，方差的平方根=标准差；5）计算变异系数，CV=б/E(x)；6）换下一个因素，直到全部结束；7）综合分析，影响度排序。方案比较法的含义：运用多方案评价指标及综合评价方法，通过计算分析，对方案进行优选。方案比较法的原理：满足需要可比、消耗费用可比、价格可比、时间可比。多方案评价指标：追加投资效果系数和追加投资回收期、动态增值收益率、有无比较法、优劣平衡法。

6、一般机会研究和特定机会研究p67-68一般机会研究的概念、主要内容、依据、方法和结果，要素分层法的概念、特点、应用程序，特定机会研究的概念、主要内容、结果机会研究：在项目识别、构思和设想阶段进行的可行性研究。通过对自然资源、社会和市场的调查和预测来确定项目，选择最有利的投资机会。属于预备性调查研究。一般机会研究：是研究项目机会选择的最初阶段，是项目投资或者经营者通过占有大量信息，并经过分析比较，从中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）。一般机会研究的内容：地区研究、部门研究、资源研究。一般机会研究的依据：地区经济、社会发展现状及预测、地区资源状况、相关法规、部门发展情况及增长率、进出口结构及趋势分析。一般机会研究的方法： 要素分层法要素分层法的概念是项目机会研究中比较常用的方法。项目选择涉及众多影响因素，且因素杂乱无章。要素分层法是将这些杂乱无章的影响因素按照项目机会及问题、项目承办者的优势和劣势进行分层。通过要素分层分析，采用主观评分的方法，判断机会与问题、优势与劣势各自的强弱，从而做出判断和决策。要素分层法不仅在项目机会选择中可以应用，在其他复杂事务决策中也可以应用。要素分层法是一种定性与定量相结合的方法。所谓定性，是指该方法将要素进行分层分析；所谓定量，是指分层后根据要素影响大小进行主观评分。要素分层法的步骤：1）列举要素。通常随机列举出项目意向所涉及的影响因素2）要素分层。根据跟要素将项目机会、项目问题、优势和劣势分别列出3）做出分层矩阵4）要素评分5）评分修正（分析问题与机会、优劣转化的可能性后重新评分）6）决策。一般机会研究的结果 项目投资机会研究报告特定机会研究的概念 特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。特定机会研究的主要内容：市场研究、项目意向的外部环境分析、项目承办者优劣势分析。特定机会研究的结果： 项目机会研究报告一般机会研究与特定项目机会研究的方法：要素分层法。项目方案策划：根据项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计。项目方案策划的步骤：1）项目功能与目标分析2）总体方案设想3）总体方案规划4）各部分功能设计5）对总体方案进行粗选6）确定供可行性研究的方案。项目方案策划方法：方案比选时用比较法；方案策划时用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法。7、初步可行研究与详细可行性研究初步可行性研究的定义和目的：介于机会研究与详细可研的中间阶段，是在项目意向确定后对项目的初步估计，其目的是：分析项目是否有前途、项目中是否有关键性因素需要解决、不需要做哪些职能/辅助研究（实验、重大事件处理、深入市场研究等）。

初步可行性研究的要解决的问题：必要性、时间、资源、资金筹集、财务上是否有利、经济上是否合理。初步可行性研究的内容：市场和生产能力、资源投入分析、选址、设计、进度、投资与成本估算。初步可研的作用初步可研的结果以及作用是项目建议书，进行“立项”决策。初步可行性研究与详细研究的区别：初步/深入、研究内容相通、占有的资源细节不同。详细可行性研究：详细论证、方案对比、建成后的效益预测和评价。详细可研的依据：国家规划、法规、批示、项目建议书、主要技术等。详细可研的方法：投资估算法、增量净效益法（有无比较法）、指数估算法、因子估算法、单位能力投资估算法、市场需求预测方法、消费水平法、最终用途法。详细可行性研究的主要内容①市场需求预测②原材料和投入的选择供应③产品结构与工艺方案的确定④生产规模（或生产能力）的确定⑤技术与设备选择⑥座落地点和厂址选择⑦投资、成本与资金筹措⑧经济评价及综合分析（财务评价、国民经济评价，不确定性与综合分析）详细可研的步骤：委托与签约2）组织人员和制定计划3）调查研究与收集资料4）方案设计与选优5）经济分析和评价6）编写详细可研报告。详细可研报告的结构（工厂建设项目）：1）项目背景和历史2）市场和工厂生产能力3）原料和投入4）地址5）项目设计6）工厂机构和企业管理费用7）人力资源方案8）执行时间安排9）财务和经济评价10）结论可行性研究中的技术评价：先进性、实用性（满足需求的能力）、可靠性（满足需求的概率）、连锁效果（对其他作用域的正面影响）、危害性（对其他作用域的负面影响）。经济评价：财务评价（强调利润）、国民经济评价（强调国民经济的利害）。8、项目财务评价项目财务评价的含义：是从项目或企业的微观角度，在国家现行财税制度和价格体系的条件下，从财务角度分析、计算项目的财务盈利能力和清偿能力以及外汇平衡等财务指标，据此判断项目或不同方案在财务上的可行性。项目财务评价的意义是企业进行项目评估与决策的重要依据是金融机构确定是否放贷的重要依据是有关部门审批拟建项目的重要依据项目财务评价的程序：1）估算和分析项目的基本财务数据2）编制和分析财务基本报表3）计算财务评价指标4）进行不确定性分析5）得出财务结论。投资估算的精度要求：机会研究30%、初步可研20%、详细可研10%、工程设计5%。

财务评价基本数据指标项目总投资额=固定资产投资*（1+贷款利息）+流动资金项目总成本费用：是指项目在一定时期内为生产和销售产品支出的全成本和费用，总成本费用=外购材料+外购燃料和动力+职工工资+福利+固定资产折旧+修理费+租赁费+摊销费+财务费+税金+其他。或者总成本费用包括制造成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧，前三类的总和是经营成本。在可研中的用途是计算盈亏、净周转资金需要量、财务评价。销售收入=项目设计生产能力*生产能力利用率*产品销售单价*产品销售率税金=销售税金及附加（从销售收入中扣除）+所得税（从利润扣除）利润总额=产品销售收入-总成本费用-销售税金及附加税后利润=利润总额-所得税税后利润的分配（一般原则）：10%提取法定盈余公积金，提取公益金，最后向投资者分配利润。现金流入：指项目建成投产后所取得的一切现金收入，由销售收入、回收固定资产余值、回收流动资金组成。固定资产余值=固定资产原始价值*固定资产净残值率。现金流出：指从项目开始建设到寿命终了的全过程中，投入的所有资金。=固定资产投资+流动资金+经营成本+销售税金及附加+所得税经营成本=总成本费用-折旧-流动资金利息-摊销费财务评价基本财务报表：现金流量表、损益表、预计资产负债表。现金流量表：反映项目的获益能力，主要指标投资收益率、净现值、内部收益率等。资产负债表：反映项目的清偿能力。主要指标包括：资产负债率=(负债合计/资产合计)100%

流动比率=（流动资产总额/流动负债总额）100%

速动比率=[（流动资产总额-存货）/流动负债总额]100%9、项目国民经济评价项目国民经济评价的含义p98、意义、目标以及程序p98国民经济评价的应用范围p105和结果处理p105国民经济评价指标：经济净现值ENPV、经济内部收益率EIRR、外汇效果分析、总就业效果等。国民经济评价与财务评价的区别：1）着眼点不同2）指标不同3）价格体系与折现率不同。10、项目环境影响评价 环境影响评价的含义p106、依据p106、内容和工作程序，三同时制度p106，项目环境影响评价制度p106、环境影响评价报告书p10811、项目融资项目融资的定义及特征、项目融资的主要方式、融资程序、方法工具、结果项目融资定义p137：项目融资是以项目发起人为融资主体，以项目未来收益和资产为融资基础，由项目参与各方分担风险的具有有限追索权性质的融资方式。

项目融资与公司融资的区别：融资主体、还款基础（项目收益、公司信用）、银行追索权（项目有限、公司全额）、风险承担者、债务影响、贷款技术（项目复杂、公司简单）、融资周期（项目长、公司短）、融资成本（项目高、公司低）、贷款人的管理权、典型负债率（项目70%-90%、公司40%-60%）。

项目融资的主要特征p139：有限追索、项目导向、风险分担、债务屏蔽、周期长、成本高、提高负债能力。

项目融资的主要模式p140：生产支付和预先购买融资租赁世行贷款项目的联合融资（世行在贷款同时还为其他贷款人提供担保）BOT（衍生品：BOO、BOOT、BLT、BTO）、资产证券化（ABS：Asset-BackedSecurity）

项目融资的程序：1）项目提出阶段2）融资可行性研究与项目风险分析阶段3）融资决策阶段4）融资合同谈判阶段5）融资实施阶段

项目担保人：项目发起人、与项目利益相关的第三方、商业担保人。

融资中的风险担保形式：信用担保（完工担保、资金缺额担保等）、物权担保等等。12、项目评估项目评估的含义以及依据，项目评估的程序以及内容，项目评估报告内容项目评估p125：在可研的基础上，由第三方审查可研。

项目评估的依据：项目建议书及批准文件、可研报告、报送单位的申请报告和初审批示、有关资源的协议文件、其他必需资料。项目评估的程序p126：制定计划：明确评估对象，制定计划；搜集资料：现场调查和搜集资料审查分析编写评估报告

项目评估的内容p126：项目与企业概况评估项目建设的必要性评估项目市场需求分析项目生产规模确定项目建设生产条件评估项目工程与技术评估项目环境影响评估投资估算和资金筹措项目的财务效益评估国民经济效益评估社会效益评估项目风险评估项目总评估项目评估报告内容大纲p128：项目概况（基本情况、综合评估结论）、详细评估意见、总结和建议（存在问题和风险、建议）投资项目决策的要素：决策主体、客体、目的、手段、决策信息。投资决策的程序：项目建议书2）立项3）可研4）评估4）审批5）筹资与实施。投资决策的基本原则：市场导向、符合国家政策、系统优化、定量与定性的动态分析、责任-权力-风险对称、决策程序科学民主、决策机构专业专家。

四、项目计划与控制1、项目目标与策略项目背景：项目是如何提出的？如何为客户构思完好的方案？项目的环境。项目确立过程中的注意事项：项目构思和项目目标、对全局的影响、项目所处环境、不断完善和优化、分阶段决策。项目构思：指承约商为了满足客户识别了的需求，在需求建议书约定的条件和具体情况下为了实现客户的目标而进行的设想。项目发起：让同项目有切身利益的各方承认项目必要性，并根据自己的义务投入资源。项目目标的特点：多目标性、优先性、层次性。项目目标的描述准则：尽可能的定量描述、每个项目组成员都明确、目标是现实的、尽量简化描述。项目目标的确定步骤：1）情况分析2）问题定义3）提出构成目标的因素4）构成目标系统5）研究目标系统各因素的关系。2、项目启动需求识别p164项目识别p164需求识别与项目识别：需求识别是客户的行为，项目识别是承约商的行为。项目发起p166项目初步计划形成p1693、项目结构结构分析：将项目按系统规则合要求分解成相互独立、相互影响、相互联系的项目单元，将它们作为对项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施监控的一系列项目管理工作的对象。

结构分析的主要工作：项目的结构分解、项目单元的定义、单元之间的逻辑关系的分析。项目结构（WBS）的分解基本思路：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。项目结构分析表：项目单元编号、名称、负责人、成本等。

项目结构分解的基本原则：以保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；一个项目单元只能从属于某一个上层单元；相同层次的项目单元应有相同的性质；项目单元能区分不同的责任人和工作内容；分解应便于管理；分解出的项目结构及有弹性、能扩充；符合要求的详细程度。4、项目范围：指为了成功达到项目目标，所规定要完成的工作。项目范围规划：确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。项目范围说明书的目的：让各方确认项目，并达成共识，并以此作为评估的判据，是项目组与委托人之间的协议基础。项目范围规划的依据：交付成果说明书、项目许可证、制约因素、假设前提。项目范围规划的工具和技术：成果分析、成本效益分析、方案识别技术、专家判断。

项目范围定义的概念：把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元，其结果是WBS。项目范围定义的工具和技术：WBS样板、分解。责任分配矩阵：将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。项目计划的要求：围绕总目标、系统性、经济性、动态性、相关性、职能性。项目计划的形式：按计划制订过程分，概念性计划（上->下）、详细计划（下->上）、滚动计划。项目计划的内容：工作、人员组织、设备采购供应、其他资源供应、变更控制、进度、成本投资、文件控制、支持9个方面。5、时间进度项目描述的主要内容：名称、目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑。工作或任务描述的主要内容：名称、交付物、验收标准、技术条件、工作描述、假设条件、信息源、约束条件、其他、签名。工作关系：项目中各工作的先后顺序关系。工作关系的种类：逻辑关系、组织关系。逻辑关系：工作之间内在的、固有的关系。组织关系：人为安排的关系。计划的好坏，几乎全在组织关系上，因此，建立网络模型的立足点应在组织关系的和理性上，逻辑关系一般不能改变，组织关系是可以优化的。工作排序考虑的因素：提高效益减少费用、缩短工期、重点优先、资源均衡合理利用、环境影响。工作排序应确定的主要内容：逻辑关系、组织关系、外部制约关系、实施过程中的限制和假设。排序的结果是获得网络图和工作关系列表。工作关系表示的工具和方法：单代号网络图=先后关系图法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）、双代号网络图=箭线图法（ADM，ArrowDiagrammingMethod）、条件箭线图法（CDM，CondintionDiagrammingMethod包含了GERT和VERT，允许循环和反馈）、样板网络（引入标准网络图）。工作持续时间：指在一定条件下，直接完成该工作所需时间与必须停歇时间之和。在估计时间时，不应受重要性和完成期限的限制。工作持续时间估计的依据：工作详细列表、项目的约束和限制条件、资源需求、历史信息。工作持续时间估计的主要方法：定量计算法（工作量*效率）、专家判断法、类比估计法（当缺乏详细项目信息时较适用，单一时间估计法、三种时间估计法）。单一时间估计法：对应CPM网络，以完成工作最可能的时间为准。适于简单且未知因素少的项目。三种时间估计法：对应PERT网络，工时的期望T1=(T0+4Tm+Tp)/6，T0：最乐观时间；Tp：最悲观时间；超出二者的仅各占10%；工时的方差值越大，表明概率分布的越离散，则T1的可靠性越小，反之，可靠性越高。适于复杂且未知因素多的项目。项目工作列表内容：序号、工作名称、工作代号、紧后工作、持续时间、资源（强度）。网络计划技术的类型：肯定型、非肯定型。肯定型：CPM、PERT。非肯定型：DCPM、GERT、VERT。

DCPM：引入决策点的概念，是的在项目的执行过程中可进行多种计划方案的选择。GERT：引入工作执行完工概率和概率分支的概念，完成结果可能有多种情况。VERT：对项目三要素用三坐标进行综合仿真和决策。网络计划：是在网络图上加注工作的时间参数而编制成的进度计划。CPM和PERT的区别：PERT使用活动持续时间三个值（最乐观值、最可能值和最悲观值）的加权平均，而CPM使用一个确定值。网络图的绘制步骤：项目分解2）工作关系分析（主要确定逻辑关系）3）估计工作的基本参数（储蓄时间和资源需要量）4）绘制网络图。网络计划时间参数的组成：节点参数（节点最早、节点最迟，对应双代号网络）、工作参数（基本参数、本工作最早开始、本工作最早完成、本工作最迟开始、本工作最迟完成、总时差、自由时差）、线路参数（计算工期和计划工期）。节点参数：节点最早：以该节点为开始的最早开始。节点最迟：以该节点为完成的最迟完成。工作参数：工作最早开始、最早完成、最迟开始、最迟完成、总时差、自由时差和基本参数。基本参数：该工作的持续时间。总时差TF：不影响总工期的本工作的机动时间=LS-ES。自由时差FF：不影响紧后工作最早开始的本工作的机动时间=ES(后)-EF（本）。关键线路：路长最长的线路。次关键线路：路长仅次于关键线路的线路。计算工期Tc：根据时间参数计算的到的工期，=关键路径长。计划工期Tp：计划的工期。Tp=Tc时，关键工作的总时差=0；Tp>Tc时，关键工作的总时差最小，但>0；Tp<TC时，关键工作的总时差最小，但<0。网络计划优化的3个方面：工期优化（时间优化）、资源优化、费用优化。工期优化的主要方法：强制缩短法（采取措施是网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短）、调整工作关系（根据项目的可能性，将串行的工作该为平行或者交替）、关键路线的转移（利由非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作以缩短时间），其中最常用的是强制缩短法。强制缩短法的几种方法：顺序法（即按关键工作的开始时间，逐个压缩）、加权平均法（按关键工作的时间百分比逐个压缩）、选择法（有目的地选择某些关键工作进行压缩），其中选择法最合理。

选择法的步骤：1）选择调整对象考虑的主要因素（缩短时间不影响质量、有充足备用资源、引起新增的资源量最少、引起新增的费用最少）2）优化步骤（1计算并确定计算工期、关键线路、关键工作2按要求工期计算应算短的时间3确定各关键工作能缩短的时间4根据目标压缩工期并重算计算工期5如不满足目标继续以上步骤6仍不能满足时应对计划重新审定）

6、资源管理资源优化的两种目标：资源有限、工期最短；工期固定、资源均衡。

资源有限、工期最短：使单位时间内资源的最大需求量<资源限量，而为此的延长工期最少，此优化必须在网络计划编制后进行，不能改变工作间的先后顺序。

资源有限、工期最短的优化步骤：1）计算网络计划每“时间单位”的资源需用量2）从计划开始日起，逐个检查每个时间单位的是否超标3）对于超标时段，采用MIN{ΔDi,j}作为调整对象，若属于最早完成的最小值和最迟开始的最大值属于同一个工作，则找出次小者4）重复以上工作直到满足需求为止。

工期固定、资源均衡：削峰填谷法/削高峰法。

削峰填谷法的步骤：1）计算网络计划每时间单位资源需用量2）确定削峰目标，其数值=每时间单位资源需用量的最大值减去一个用量单位3）确定销峰时段的最后时间点及相关工作的最早开始时间和总时差,以MAX{ΔTi}作为调整对象4）计算有关工作的时差5）重复以上工作直到峰值不能再减少。

5、进度管理项目进度-费用的优化问题的几个方面：在规定工期下，确定费用最低；若要缩短工期，如何增加的费用最少；若要以最低费用完成项目，如何确定最佳工期；若增加一定费用，可使工期缩短多少。

进度费用优化的基本思路：先求出不同工期下的最低费用，然后考虑相应的间接费用的影响和工期变化造成的其他损益，最后求出总费用。

进度费用优化的步骤：1）按工作正常和最短持续时间确定关键工作和关键线路2）计算网络计划中各工作的费用率（正常-最短）3）按费率最低原则选择优化对象4）考虑不改变关键工作性质并在可调范围内确定优化对象并优化5）计算相应增加的费用6）计算总费用7）重复以上工作直到总费用最低为止。

编制进度计划的主要依据：项目对工期的要求、项目特点、项目的技术经济条件、外部条件、各项工作的时间估计、资源供应状况。

进度计划的编制人员：在项目经理的主持下，由各职能部门、相关人员共同参与完成。

进度计划的编制基本步骤：1）项目描述2）项目分解与活动界定3）工作描述4）工作责任分配（依据WBS和组织结构）5）工作排序或工作关系确定6）计算工程量或工作量7）估计工作持续时间8）绘制网络图9）进度安排

进度安排的依据：工作持续时间的估计、项目网络计划图、资源需求、资源配置描述、日历、限制和约束。

进度安排的工具和方法：数学分析法（CPM、PERT等，不考虑资源安排情况，因此该结果不能称为进度）、持续时间的压缩（费用交换、并行处理）、模拟技术、资源分配的启发式方法（资源有限工期最短、工期固定资源均衡）、项目管理软件。

进度计划主要的内容和形式：项目进度（至少有起止时间）、细节说明（至少有假设和约束）、进度管理计划（根据项目选择正式或非正式形式）、资源需求更新等。

项目进度的形式：表格（名称、所有时间参数、完成情况）和图形（带日历的网络图、甘特图、里程碑事件图、时标网络图）。甘特图的缺点：不能明确表明工作之间的依存和作用关系、无法确定关键路径、难以明确表达进度与资源和费用之间的内在联系和相互作用，不能对进度计划进行优化和控制，不能利用计算机进行辅助控制和管理。

甘特图的特点和适用范围：直观、简单、便于理解，适于简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度计划编制、进度控制等。改进的甘特图有：带时差甘特图、带逻辑关系甘特图。

双代号时标网络计划的特点：兼有网络计划和甘特图两者的优点；能直接显示工作的开始与完成时间、自由时差及关键路径；不易产生逻辑错误；根据时间坐标可以直接统计资源的需要量便于优化。

双代号时标网络计划的适用范围：简单且工作量少的项目、局部网络计划、作业性网络计划、使用实际进度前锋线（实际进度当前时刻的连线）进行控制的网络计划。

里程碑计划的编制依据：根据可交付物成果清单进行。

里程碑计划的编制步骤：1）根据项目的最终成果物反推2）里程碑设置（头脑风暴法）3）里程碑复查4）分析每条因果路径，找出逻辑关系，并完善5）编制计划。

进度控制的主要方法：规划、控制（检查、比较、调整）、协调（关系协调）。

进度控制的措施主要有：组织措施、技术措施（加快进度的技术方法）、合同措施、经济措施、管理措施。

进度控制原理：动态控制原理（执行、检查偏差、分析原因、纠偏、调整计划）、系统原理、封闭循环原理、信息原理（建立信息系统）、弹性原理（有回旋余地）、网络计划技术原理。

计划实施的阻力来源：人、资源、环境。

进度计划的实施准备：建立组织、编制实施计划、培训。

进度计划的实施保证：计划的贯彻（检查、明确责任、计划全面交底）、调度、抓住关键工作（集中优势、专项承包）、资源的及时供应。

项目进展状态观测（进度动态监测）的形式：日常观测（观测每项工作的时间参数）、定期观测、项目进展报告（实施概况、管理概况、进度该药、实际进度及说明、资源供应进度、近期趋势、费用情况、存在问题和危机）。

项目进展报告的种类：按报告对象分为项目概要级（针对项目）、项目管理级（针对分项目）、业务管理级（针对重点/局部）；按内容分为计划执行、关键点检查、执行状态、任务完成、重大突发事件、变更、进度报告、管理报告等。

项目进展报告的形式：日常、例外（为项目管理决策提供的信息报告）、特别（针对特殊问题）。

项目进度的比较与分析方法：甘特图比较法（匀速作业比较法、双比例单侧比较法、双比例双侧比较法）、实际进度前锋线比较法、S型曲线比较法（横坐标为时间、纵坐标为累计完成任务量）、香蕉型曲线比较法（ES线+LS线构成封闭，在此域中则正常）、列表比较法。

对进度偏差的分析的方面：是否是关键工作、是否大于总时差、是否大于自由时差。

变更控制的基本要求：关于变更的协议、谨慎对待、制订变更后计划、变更的措施（确定目标、优选方案、变更记录、及时通知）。

变更控制的主要问题：控制的基础和前提、控制的工具和技术、控制的作用。

6、资源管理：费用管理在批准的预算下确保项目按质按期完成，主要包括资源计划、费用估计、费用预算、费用控制。

资源计划的主要依据：WBS、进度计划、历史资料、项目范围描述、资源安排描述、组织策略。

资源计划的方法：专家判断、多方案选择确认（头脑风暴）、数学模型。

资源计划的工具：资源矩阵、资源数据表、资源甘特图、资源负荷图（资源需求曲线）、资源累计需求曲线。

7、费用控制费用估计的主要依据：WBS、资源需求计划、资源价格、工作的延续时间、历史信息、汇集表格。

费用估计的工具和方法：类比估计法、参数模型法、自上而下法、自下而上法。

费用预算的三部分：直接人工费、辅助服务费、采购费。

费用预算的主要依据：费用估计、工作分解结构和项目进度。

费用预算的特征：计划性、约束性、控制性。

费用预算的技术和方法：与费用估计相同。费用预算的结果是获得负荷曲线、累计曲线（预算基准线BCWS）。

费用控制的基本方法：规定各部门定期上报费用报告，并由控制部门进行审核。

费用控制的内容：执行与计划的偏差、所有变化都被准确记录在费用线上、寻找变化因素的原因。

费用控制的依据：预算基准线、执行报告、改变请求。

费用控制的技术和方法：控制改变系统（基本程序）、实施的度量（主要是分析原因，挣值法）、附加计划（应对变化的新计划）、计算工具。

8、效果度量挣值法的定义：是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，通过已完成工作的预算费用、实际费用、计划费用进行比较判断。又称偏差值分析法、赢得值法。

挣值法的3个基本参数：计划费用（BCWS）=计划工作量*预算定额、实际费用（ACWP）、已完成工作的预算费用（BCWP）=已完成工作量*预算定额。

挣值法的4个评价指标：费用偏差CV=BCWP-ACWP进度偏差CV=BCWP-BCWS费用绩效指标CPI=BCWP/ACWP进度绩效指标CPI=BCWP/-BCWS。

挣值法参数分析与对应措施：序号参数相互关系状况分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0,CV<0；效率低、进度慢、投入超前用高效资源更换低效资源2BCWP>BCWS>ACWPSV>0,CV>0；效率高、进度快、投入延后若离散不大，维持现状3BCWP>ACWP>BCWSSV>0,CV>0；效率高、进度快、投入超前抽出资源，放慢进度4ACWP>BCWP>BCWSSV>0,CV<0；效率低、进度快、投入超前抽出资源，替换高效资源5BCWS>ACWP>BCWPSV<0,CV<0；效率低、进度慢、投入延后增加高效资源6BCWS>BCWP>ACWPSV<0,CV>0；效率高、进度慢、投入延后增加资源费用控制的结果：修订费用估计、预算更新、纠偏、重估EAC（EstimateAtCompletion）、经验教训。

完工估算：EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改，或=BAC/CPI，适于当前变化可以反映未来的变化。EAC=实际支出+剩余的预算，或=ACWP+（BAC-BCWP），适于当前状况仅为特例。EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新估计，适于原有估计假设条件基本失效。

企业会计核算用于项目的工程成本控制会有以下问题：没有项目成本控制的责任（及时下达责任也不积极）；会计成本核算资料在报告期结束时才形成信息，有较大延误，不能据此控制；会计核算是静态的；会计核算的科目仅能达到项目级；难于支持分散的现场控制。

成本控制的办法：重点在开支之前和开支的过程中。落实成本目标、开支的审批、对外签约时的价格控制。

10、采购与合同采购的方式：公开竞争招标、有限竞争招标、询价采购、直接采购

采购规划的技术和工具：自制或外购分析、短期租赁或长期租赁分析、采购专家介入、经济采购批量分析。

需求建议书内容：项目工作陈述、项目目标（交付物）、项目目标的规定（规格）、客户供应、付款方式、进度计划、对交付物的评价标准、有关承约商投标事项、投标方案评审标准、申请书内容、申请书评价标准。

投标书内容：技术（承约商理解问题/需求，并能提供风险最低且收益最大的解决方案）、管理（承约商能做好项目所提出的工作，并且收到预期效果）、成本（承约商的价格是现实的、合理的）。招标投标的基本特征：平等性、竞争性、开放性。

招标投标应遵循的基本原则：公开、公平、公正和诚实信用。

招标投标的一般程序：1）招标准备阶段2）投标准备阶段3）开标评标阶段4）决标签约阶段。

招标采购应具备的要素：程序规范、编制招投标文件、三公原则、一次成交。

投标报价：投标报价范围、价格方式、货币种类。

投标程序：填写资格预审表、申报资格预审、购买招标文件、组织投标班子、进行投标前的调查与勘察、选择咨询单位、分析招标文件、校核工程量、编制规划、结算价格、确定利润方针、计算和确定报价、编制投标文件、办理投标担保、递交投标文件。

评标委员会：人数为5人以上单数，且经济+技术专家不少于2/3，专家为相关领域8年经验的高级职称（等同）人员。

投标文件的符合性鉴定：必须实质性响应招标文件，否则将被拒绝。

评标方法：合理最低价法、综合评议法（最低评标价（即估值后价格）法、打分法）。

评标报告内容：招标情况、开标情况、评标情况、对投标单位的评价结果排序及推荐名单、全体评委签字。

合同：是平等主体的自然人、法人、其他经济组织之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。

项目合同：是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一确定项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。

项目合同的分类：1）按签约各方的关系分：工程总承包、工程分报、货物购销、转包、劳务分报（包工不包料）、劳务合同（雇佣劳务）、联合承包。2）按合同计价方式：固定价或总价合同、单价合同、成本加酬金合同、计量估价合同（以承包商提供的劳务数量清单和单价标为计算依据）。3）按承包范围分：交钥匙合同、设计-采购-施工合同（不含试产及生产准备）、设计-采购合同、单项合同。

合同类型的选择依据：项目实际成本与日常风险评估、双方要求合同类型的复杂度（技术风险评价）、竞价范围、成本价格分析、项目紧急程度、项目周期、承包商财务系统评价（是否有能力获利）、合作合同（是否允许他人介入）、转包范围的限定。

合同的基本内容：当事人、标的、数量和质量、价款或酬金、期限、履行地点和方式、违约责任、解决争执的方法。

合同的履行形式：实际履行、适当履行。

合同纠纷的解决途径：协商、调解、仲裁、诉讼。

11、项目质量管理质量的定义：指固有特性满足要求的程度。工作质量决定项目质量。

质量管理的定义：指在质量方面指挥和控制组织的协调活动，包括质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等活动，是围绕质量而开展的策划、组织、计划、实事、检查、监督、审核等所有管理活动的总和。

质量策划的定义：致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。

项目质量目标策划考虑的基本因素：功能性要求、外部条件、市场因素、质量经济性。

质量运行过程策划考虑的基本因素：项目质量环（影响质量的各环节）、质量管理程序、质量管理措施（技术措施、组织措施）、质量管理方法（控制方法、质量评价方法）。

质量策划的依据：项目特点、质量方针、项目范围描述、产品描述、标准和规则。

质量策划的方法和技术：流程图（系统流图、因果图）、质量成本分析、类比。

质量计划的内容：质量目标（总目标+具体目标）、质量管理工作流程、在项目各阶段职责权力资源的具体分配、项目实施中需采用的具体的书面程序和指导书、有关阶段适用的试验、检查、检验和评审大纲、达到质量目标的测量方法、修改和完善质量计划的程序、达到目标必须采取的其它措施。

质量技术文件：保证和提高质量的技术支持。

质量控制的步骤：1）选择控制对象2）为对象确定标准或目标3）制定实施计划和保证措施4）按计划执行5）跟踪观测、检查6）发现、分析偏差7）纠偏。可归纳为PDCA四个阶段。

影响质量的5大因素：人、材料、设备、方法、环境。

项目不同阶段的质量控制：决策阶段（可研和决策）、设计阶段（设计）、实施阶段（输入品、转化过程、输出品）。

工序：对一个劳动对象连续完成的各项工作活动的总和。

工序质量的内容：工序活动条件的质量、工序活动效果的质量。

工序质量控制的原理：利用统计法来判断工序质量的稳定性。

工序质量控制的基本原则：严格遵守作业标准、主动控制工序活动条件的质量、及时控制工序活动效果的质量、合理设置工序质量控制点。

设置工序质量控制点的考虑因素：人的行为、物的状态、材料质量和性能、关键操作、施工顺序、技术间隙、技术参数、常见的质量病、新东西的应用、问题较多的工序、自然条件、作业方法等。

质量保证：致力于提供质量要求会得到满足的信任，=保证质量+信任。

标准合格控制具有3项重要职能：保证、预防、报告。

批不合格率=不合格品数/本批产品总数

过程平均不合格率=初次数批不合格平总数/数批产品总数，一般可用抽样替代。

合格控制的类型：抽查、全检、合格证检查、抽样验收检查（项目实施者关心合格品被拒，用户关心不合格品被收）。

合格控制的实施：制定计划、建立制度、确定周期、严格实施。

合格质量水平AQL：指一批产品被认为合格的满意的不合格品率的上限。

批容许不合格平率LTPD：指质量低到几乎不能被容许的程度。

优良质量水平GQL：被认为质量优良的不合格品率的上限。

抽样检验方案的类型：计数型（从待验产品批中抽取若干单位产品组成样本，按检验结果分为合格与不合格用计数值作为产品批的合格判断标准，要点是确定样本容量N和合格判别界限，常用（N,C）表示一个方案）、计量型（用计量值作为产品批的合格判断标准，要点是确定样本容量N，验收函数Y，验收界限K）。根据判断次数，抽样方案还可分为：1次（1个样本）、2次（2个样本）和多次（多个样本）。

计数方案的特点：方法简单，样本容量大，效果差，适于次要项目和质量指标。

计数数据：不能连续取值的数据，如个数。计量方案的特点：方法复杂，样本容量小，效果好，适于重要项目、质量指标和较难抽取样本的。

计量数据：可以连续取值的数据，如重量。

项目的质量数据类型：掌握项目实施质量状况的数据、分析质量问题原因的数据、控制工序质量的数据、判断项目质量水平的数据。

质量数据的特性：波动性、规律性。

质量控制的数理统计方法：直方图、鱼刺图、排列图法（主次因素排列图法、巴雷特图法）、控制图法、分层法（分类法、分组法）、调查分析法（调查表法）。

正常的质量直方图：较对称符合正态分布，否则是不正常。

因果分析图（特性要因图、树枝图、鱼刺图）的类型：按表示问题体系分为结果分解型、工序分类型、原因罗列型。

排列图（帕累托图）法：用来寻找影响质量的主要因素。画法：两个纵坐标：频数、频率，按频率分80%、90%、100%三个区，根据因素发生的频率确定影响力。

控制图：在2维坐标图上，Y为质量，三条平行线，即3σ。

控制图的分类：计量值、计数值。

质量管理体系：指在质量方面指挥和控制组织的管理体系，由建立质量方针和目标并实现它的相互作用和关联的要素组成。该体系为了目标先准备条