执行力培训课件

安通服五六岗管理人员

执行力培训安通服培训分公司江磊安通服五六岗管理人员

执行力培训安通服培训分公司江磊1内容大纲解析企业执行力全程检视部门团队执行力问题及盲点管理者强化执行力的角色与功能提升执行力需要的关键技能内容大纲解析企业执行力2一、解析企业执行力

一、解析企业执行力

3执行力的概念所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力=明确的目标+正确的方法+有效的执行执行力不能简单理解为：“没有任何借口”“只问结果，不问过程”

执行力的概念所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操4企业执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程企业执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程5执行力是三大核心流程的结合运营流程战略流程人员流程执行力执行力是三大核心流程的结合运营流程战略流程人员流程执6齐景公问政於孔子。孔子对曰：“君，君；臣，臣；父，父；子，子。”公曰：“善哉！信如君不君，臣不臣，父不父，子不子，虽有粟，吾得而食诸？”

——论语·颜渊篇打造执行力的基础——必也正名乎！齐景公问政於孔子。孔子对曰：“君，君；臣，7企业不同层次人员的执行力

决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力企业不同层次人员的执行力

决策层管理层执行层理念机制8中层的困境中层是“压缩饼干”高层在压基层在顶左面在推右边在拖中层的困境中层是高层在压基层在顶左面右边9中层的顺境中层是“何天之衢”高层放心基层体谅左面配合右边协助中层的顺境中层是高层放心基层体谅左面右边10做中层亦难亦易做中坚力量难（名实相符难）明确定位承担职责发挥价值发挥领导力，身体力行打太极拳易（名实不符易）上推下，下推上左推右，右推左以不变应万变天变地变我不变做中层亦难亦易做中坚力量难（名实相符难）11中层管理者的责任与价值展现企业文化与价值观推动企业战略转型将政策转换为行动提升团队执行力承上启下者中层管理者的责任与价值承上启下者12平台设计者你所管辖的工作,是组织价值创造链的一个重要环节 你需要……以市场为导向,以效益为目标设计

部门执行任务的规范化操作流程理顺与其他环节协作的机制,并随时检视其合理性优化整体运作平台的效率与效益价值创造链平台设计者你所管辖的工作,是组织价值创造链的一个重要环节价值13问题终结者

有效反馈,争取支持

集思广益，研拟对策

追踪问题，分析原因???

系统化追踪，第一时间掌握问题分析原因，评估其影响

团队研拟解决对策可解决者，立即终结无法解决者

有效反馈,提问题,也提建议对策主动争取资源支持,力求终结问题终结者???系统化追踪，第一时间掌握14执行团队长

你自身的领导力，直接影响执行团队的绩效

团队长该做什么？

团队建设——创造良性氛围激励——维持执行动力培育——提高执行能力创造高绩效团队执行团队长你自身的领导力，直接影响执行团队的绩效团队长该15面对下面的问题，该如何办？想要解决问题，但是却面对太多的不可控因素，我能怎么办？想要解决问题，但是问题的产生却非一日之寒，牵连问题多，积重难返，我该怎么办？上级政策错误，执行不下去或者会造成重大损失，我应怎么办？面对下面的问题，该如何办？想要解决问题，但是却面对太多的不可16中层的成熟心态不要因为不可控因素的困扰，而放弃了对自己可控因素的把握不要因为追求一次性解决问题，而放弃了对问题的持续改善即使政策不符合实际（不见得），也可以通过自己的努力，最大程度的发挥其积极面，或将其负面影响减少到最小中层的成熟心态不要因为不可控因素的困扰，而放弃了对自己可控因17中层管理者与企业执行力执行力,是一个综合性的管理问题,要提升执行力,就必须透过精细化管理,即时掌握关键的问题及障碍,对症下药,而不是当成一个概括的借口“只有不成功的将领,没有不好的兵”,执行力不足不只是执行团队的问题,更是一个中层管理者最重要的管理问题企业中各个层级都要对执行力负责，执行力在不同层级的定位与要求是不同的，而对于中层管理者来说更需要对执行力负责。中层管理者与企业执行力执行力,是一个综合性的管理问题,要提升18为什么中基层管理者更应该为执行力负责？中基层管理者是最接近执行团队的管理者,最能掌握到执行过程的问题其管理行为最直接影响到团队的执行力度,应掌握原因,对症下药承上启下,负有将政策有效转换为执行团队行动的功能过程管理是中基层管理者的首要责任,必须全程追踪执行状况对团队的执行意愿及执行能力的提高负主要的责任及影响力度最了解执行现场状况，应将现场问题即时反馈，以争取更佳的政策支持为什么中基层管理者更应该为执行力负责？中基层管理者是最接近执19B.研讨我应该如何改善?团队的执行力是否与你的管理行为有关?A.走方形游戏:检验管理者指导能力B.研讨我应该如何改善?团队的执行力是否与你的管理行为有关?20可能存在的问题？先入为主的认为下属应该明白，没有检验是否完全理解当发现执行障碍时，没有主动提问，以探询问题所在当提问时，没有考虑下属不会真实反馈（难言之隐或阳奉阴违）当用一种方法指示达不到效果时，没有寻找其他办法任务没有完成，直接责怪怪下属无能强迫下属完成任务时，纵使任务即使完成了，背后的根本障碍还是没有解决完成任务是属下应该表现的执行力，但主管有责任挖掘并解决执行力的根本障碍结论：中基层管理者的指导能力与团队的执行力有密切的关系，主管应强化自身的管理行为，才有机会强化团队的执行力可能存在的问题？先入为主的认为下属应该明白，没有检验是否完全21团队执行力不足潜在因素参考政策不符市场实际支撑资源不到位团队理解和认同不够缺乏足够的驱动要素不合理的操作流程团队能力不足以胜任缺乏即时反馈机制过程管理技能不够团队执行力不足潜在因素参考政策不符市场实际支撑资源不到位团队22二、全程检视部门团队执行力问题及盲点二、全程检视部门团队执行力问题及盲点23笑话一则一天，动物园的管理员发现，动物园的袋鼠居然跑了出来，人们开会讨论，一致认为是笼子的高度有问题，于是决定将笼子由原来的高度增加到5米但是第二天袋鼠还是跑出来了，于是人们又决定再一次增加笼子高度，由5米增到8米，袋鼠照样还是跑出来了，人们接着把笼子的高度增加到16米这时，袋鼠的邻居长颈鹿问：这些人看到你在外面溜达，会不断把你的笼子高度增加，你还出得去吗？袋鼠不紧不慢地回答：当然，如果他们继续忘记关门的话……笑话一则一天，动物园的管理员发现，动物园的袋鼠居然跑了出来，24潜在因素V.S实际障碍(1)政策不符V.S执行不到位(2)沟通不清V.S理解不够?(3)流程不合理V.S执行错误?(4)支撑不足V.S执行不力?(5)意愿不强V.S能力不够?(6)素质能力问题V.S过程管理问题?潜在因素V.S实际障碍(1)政策不符V.S执25只有先定义问题才能解决问题造成执行力不足的原因是多种多样错综复杂，如果搞不清其中的原因，则找不到提升执行力的方法定义问题，必得先找到确实的阻碍因素,并具有足够的数据及信息分析来印证管理者必须学习到一套全程检视团队执行力的方法，并能以具体的数据分析，来印证执行力的障碍因素，做到能随时发现问题。只有先定义问题才能解决问题造成执行力不足的原因是多种多样错综26检视及印证执行力障碍因素(1)如何检视是否政策不符合市场?有什么反馈的数据可以印证?(2)什么现象可以掌握到团队是否完全理解和认同?(3)有哪些具体的分析来印证是否流程不合理(4)如何测试及追踪是否团队能力不足?(5)以什么客观数据来显示团队的执行意愿不够检视及印证执行力障碍因素(1)如何检视是否政策不符合市场?27

政策的合理性与可行性

可能原因：没能考虑市场的现实情况没能做好可行性分析与风险评估与战略主轴或其他政策矛盾印证分析：在试点执行时，系统化收集客户反应信息,统计出客户的接受度与意向率追踪团队执行的量和质（每周活动率及有效活动比率）在团队正确执行的情况下，检验客户对政策的反应，同时密集追踪收入指标检验相关政策，具体提出政策矛盾点及其影响

政策的合理性与可行性

可能原因：28

支撑资源的充足性

可能原因：政策规划时没有考虑内外资源条件限制执行政策所需要的人、财、物资源不充足IT系统、客户数据、技术条件不能及时到位后台支撑效率及速度不能满足需要印证分析：政策规划时及预估资源的要求及其标准追踪是否因资源的不足而影响到执行的力度追踪客户数据的准确度，后台支撑的反应速度及操作系统的可行性及失误率等指标

支撑资源的充足性

可能原因：29团队的理解和认同度

可能原因：政策的目的、目标、价值、意义没能有效宣贯，团队因无法理解而认同度低任务的关键信息没能有效传达，或者因信息衰减造成团队的误解没能追踪信息从上到下的传达过程，检验信息的到达率，致使团队没能全面掌握印证分析：在政策的宣贯及信息传递过程，在现场检验团队对政策的理解度与认知度检验团队所采取的战术及执行的活动是否与当初政策的要求相符团队的理解和认同度

可能原因：30团队的动力不足

可能原因：团队长期没有压力而失去了动力因对政策的认同度低而没能产生执行动力物质激励与团队的期望落差较大缺少应有的非物质激励管理行为未能有效激活团队的动力印证分析：通过深入的沟通了解团队的真实想法（营销类）追踪团队对营销政策执行的活跃度，活动量、市场覆盖率、渗透力度、新业务推荐率、新客户开发率……等（营运类）追踪团队的行为落实度，执行活动量，达标率、延迟率、反应速度……等团队的动力不足

可能原因：31操作流程不合理

可能原因：没能以市场为导向设计操作流程流程太长、无效控制点太多，造成延迟及不必要的内耗跨部门间本位主义太重，协作不佳，花太多时间协调，致使执行效率低落规范过于严谨，缺乏弹性，无法满足市场的变化印证分析：追踪及统计每个主要操作流程的速度及回应时间，如：客户回应时间，业务办理时间，方案审批时间，费用申请流程……等统计超出作业标准的频率及次数，如延迟率、失误率……操作流程不合理

可能原因：32团队缺少必要能力

可能原因：没能事先预测执行方案所需技能没有检验团队的执行技能没有提炼及整理实际可行的操作指引销售脚本及辅销工具没有符合市场实际没能提供有效的技能培训没有提供针对性的指导和技能教练

印证分析：单个抽样测评（营销类）追踪并统计营销活动的成功率，如成交率、签约率……等（营运类）追踪达标率、延迟率、失误率、质量比率……等团队缺少必要能力

可能原因：33缺少有效的反馈

可能原因：没能设定应收集及反馈的信息没有建立顺畅的反馈机制没有要求下属团队收集相关信息没有即时分析信息，提出改善对策团队有意掩盖真实情况，造成反馈失真印证分析：团队收集市场情报与客户反应的系统性和落实度信息至各层的反馈速度反馈信息的全面性和准确度缺少有效的反馈

可能原因：34缺少有效的过程管理

可能原因：中基层管理者没有扮演起过程管理角色，没能全程监控团队执行力度管理行为及管理技能不到位，如现场跟进、沟通、指导和教练的技能不足，没能即时掌握问题，协助团队执行任务管理者的时间和精力被太多的低价值琐事占掉，没能集中精力做好管理印证分析：过程管理（规范化过程管理行为）的落实度团队工作的出现问题后的自我分析管理者时间精力分配分析，看是否花太多时间在低价值事物上缺少有效的过程管理

可能原因：35三、管理者强化执行力的角色

与功能

三、管理者强化执行力的角色

与功能

36基本思考强化执行力,不能只靠团队的自觉,也不能依赖制度的保障,它需要一系列的过程管理行为与技能,将管理的焦点投放在突破执行力障碍的因素上为了说服及促动组织合力来突破执行力障碍,管理者应透过精细化管理,系统化收集执行过程中的数据,用数据讲话,才能促动团队的配合基本思考强化执行力,不能只靠团队的自觉,也不能依赖制度的保障37管理者应发挥突破执行力障碍的功能政策不符支撑不到位意愿不够过程管理不到位技能不足理解不够问题没即时反馈流程不合理我该如何突破?BHCEADFG出现了这些障碍管理者应发挥突破执行力障碍的功能政策不符支撑不到位意愿不够过38应发挥的功能以实际数据验证政策可行性…事先预测并设定支撑资源要求ABCDEFGH精确包装信息,确保沟通到位分析团队价值观,设定针对性多元激励要素检视流程合理性,主动化解障碍提炼执行关键技能,落实辅导教练明确所需信息,建立反馈机制设定适当控制点,落实过程管理行为应发挥的功能以实际数据…事先预测ABCDEFGH精确包装分析39如何保证政策合理性？力求以市场为导向，以执行点现实为依据系统化的进行可行性分析与风险评估透过试点执行的追踪，收集客户反应及团队意见以具体的数据有效反馈，争取政策或执行方式的调整如何保证政策合理性？力求以市场为导向，以执行点现实为依据40如何保证资源的充足？规划政策及设计任务的同时，预测执行过程所需的支撑资源要求设定支撑工作的质量标准，如速度、反应时间……等，并要求支撑单位或团队配合事先准备好后备对策，在支撑未能完全到位时可采取的替代方案如何保证资源的充足？规划政策及设计任务的同时，预测执行过程所41如何保证团队的认同？精确包装政策及任务的关键信息，突出价值意义，确保宣贯到位编制简单易懂的操作指引或营销脚本换位思考、主动理解上级政策透过团队参与研讨，双向沟通方式进行宣贯，并立即检验团队的理解及认同度

如何保证团队的认同？精确包装政策及任务的关键信息，突出价值意42如何保证团队的动力？分析团队价值观和动机，设计针对性的多元（物质及非物质）激励要素在缺乏激励资源时，透过自身管理行为，以身作则不断引导团队价值观，使团队面对现实，并学会自我激励（增加精神性激励）如何保证团队的动力？分析团队价值观和动机，设计针对性的多元（43如何保证流程的合理性？检视现有流程的合理性，掌握阻碍执行力的环节，力求突破追踪流程的效率、速度及反应时间，清除不必要控制点，力求提速主动化解阻碍执行力的跨部门协作机制及互动模式如何保证流程的合理性？检视现有流程的合理性，掌握阻碍执行力的44如何提升团队能力？提炼及整理执行任务所需要的关键技能及辅助工具分析团队执行过程的成功率、成交率、失误率等，并掌握弱点透过针对性的培训及持续性的辅导教练，即时补足技能如何提升团队能力？提炼及整理执行任务所需要的关键技能及辅助工45如何保证问题有效反馈？明确所需收集及反馈的信息，事先提出要求引导和督促团队在执行过程中系统化的收集建立问题及信息快速反应及反馈的机制，使上级能第一时间掌握真相，做好调整及应变的对策如何保证问题有效反馈？明确所需收集及反馈的信息，事先提出要求46如何保证落实过程管理对关键任务事先设定合理的检查点及控制点，以即时掌握执行偏差按控制点进行全过程的跟进、支持、指导及效率效益评估分析如何保证落实过程管理对关键任务事先设定合理的检查点及控制点，47四、提升执行力的关键技能四、提升执行力的关键技能48知道并不等于能做到知道中层在企业执行力中的责任是第一步知道现实中存在的执行力障碍是第二步知道要做哪些工作去突破执行力障碍是第三步但是如果管理者缺少必要的技能而没有办法完成这些工作，那只能是“心有余而力不足”知道并不等于能做到知道中层在企业执行力中的责任是第一步49提升团队执行力必备的能力沟通激励培育提升团队执行力必备的能力沟通50沟通必备的心态真诚为沟通的第一要诀将沟通当成一种职业化素质培养以接收者为中心的思维建立双赢的协作理念培养沟通过程中的耐心出现问题，先反省自己沟通必备的心态真诚为沟通的第一要诀51沟通的关键技巧精简、精确包装及传递信息组织好语言，系统化的表达学习倾听，避免先入为主多用提示和引导，不要常说教鼓励对方反馈，确保沟通到位

善用非语言因素沟通

沟通的关键技巧精简、精确包装及传递信息52沟通案例研讨1当你要将一个重要任务（请自选一个）委派给下属时，由于此任务是属于额外的工作，不完全是下属责任范围内。为了能让下属容易接受，提高其执行任务的动力及建立主人翁意识，你的沟通步骤是什么？沟通案例研讨1当你要将一个重要任务（请自选一个）委派给下属时53参考步骤先探询下属的工作情况及其价值观，以关心的姿态探询其内在需求“最近的工作怎么样？忙吗？感觉如何？”“最近有没有想到未来自己要往哪个方向提高？”“说说看如果再有机会的话，你想多学点什么？多干点什么？什么是你在工作上最想提高的？”尽量依其需求和价值观来包装及说明任务的价值“原来你有这样的想法，非常好，人生是该不断成长的。”“最近我倒有个任务，它可以给我们带来XXX价值，看样子蛮适合你来发挥的（蛮符合你个人的需求的）”参考步骤先探询下属的工作情况及其价值观，以关心的姿态探询其54清晰传递任务关键信息，并确保理解“既然这任务对你有这个好处，我看就由你来承担吧，这任务的细节是这样的……”“不知道你完全理解否？比如说，当碰到XXX状况时，我们应如何解决”（检验其理解度）主动探询潜在顾虑，并获取对方承诺

“不知道你觉得在执行过程中会有什么问题？”“你认为可能碰到的障碍有哪些？有什么顾虑吗？”“你有没有考虑到XX啊？”（提示）“好吧，既然我们有了共识，就这样干吧，好吗？清晰传递任务关键信息，并确保理解55沟通案例研讨2当你的一个项目由于原先所设定的资源支持一直尚未到位（人力、资金、设备），造成项目一再延迟，而且可能会产生一些重大损失（如丧失商机、客户流失或收入减少）。此时你如何将此状况反馈，并有效地争取上级的资源支持？沟通案例研讨2当你的一个项目由于原先所设定的资源支持一直尚未56参考步骤

整理并以数据说明现状，并将产生的问题具体描述“领导，现在项目的进度是XXX，大部分都在掌控中，但由于XXX资源无法及时到位，现在已出现了这样的问题”（让领导感受到你清楚掌握状况细节，取得信任）将问题所可能产生的影响及后果具体化及量化“这问题，我分析了一下，如果没能在XX期间解决，可能会产生XX影响，预计会有XX的损失”（让领导知道问题的急迫性及重要性，以量化的成本或**来说明）

参考步骤整理并以数据说明现状，并将产生的问题具体描述57说明自己已尝试过的方法，让领导感受到你的努力“针对这个问题，我已尝试过XXX方法，也使用过XXX资源，但都不太可行。”（避免领导提出“你试过XXX吗”而使沟通终止）提问题，也提出具体的对策建议方便领导做决策“因此，我特别研拟了XX个较可行的对策，但此对策需要领导你帮忙处理一下XXX事，所以特来向你汇报，请领导指示”说明自己已尝试过的方法，让领导感受到你的努力58沟通案例研讨3由于客户或领导的特殊要求，你必须要求另外一个配合部门（审批、申办、工程）加快时程完成一项其部门应负责的任务，但由于对方需要更长时间来完成，无法配合你的要求，你会如何协调使双方时效更趋一致？沟通案例研讨3由于客户或领导的特殊要求，你必须要求另外一个配59参考步骤

先不要以权威压迫，探询对方差异想法的原因“以你这么有经验这任务都需要这么长，想必有很多的困难和障碍，可否让我们讨论一下，若真的有困难，那可真要想办法延长一下了。”（站在对方的立场）引导对方把任务的困难摊开来，分解成较易解决的细小环节“请先介绍一下你任务的执行方式，说说过程中困难和障碍在哪里？”（只要能摊开来都可以发挥创意解决）参考步骤先不要以权威压迫，探询对方差异想法的原因60共同研讨解决细小环节的方法，并了解资源的需求“如果在这方面我们用另外一种方法，是否可以更快些。另外，在这环节应投入一些资源或**一点质量，是否可再省一些时间”总结双方需要采取的行动，以缩短任务的时间“非常感谢你的指点，果然你是很有经验的。”（将功劳与成就感给对方）“依据我们的讨论，我将负责……你将负责……如此，我们是否能把时程缩到XXX，你觉得呢？”共同研讨解决细小环节的方法，并了解资源的需求61激励的关键内涵每个人都同时具有多元的需求每个人是需要接受刺激，才能强化其后续行为以正面心态看待事物，可以重燃工作热情管理者言行，直接影响团队思维及想法最有效的激励，是让员工学会自我激励激励的关键内涵每个人都同时具有多元的需求62激励下属的六个步骤了解需要给他任务告之可行不断鼓励兑现承诺保证公平激励下属的六个步骤了解需要63案例研讨：怎么激励“闲着”的员工某个洗衣店的老板经常看到一些在工作岗位上悠闲休息的员工，他们因为已经完成本职工作，正等待上一道工序来活。看见这些“悠闲”的员工或者哼着歌曲，或者休闲自得，或者与旁边得人聊天，老板非常不喜欢这种情况发生。他希望这些人去帮助别人，不要闲着不干活。如果你是老板，你将如何做呢？案例研讨：怎么激励“闲着”的员工某个洗衣店的老板经常看到一些64如何运用“地位”激励员工

老板决定为他所谓的“闲散”的、比别人提前完成工作的员工建立特殊的地位．当他去店里巡视的时候，和这些员工友好地交谈．他允许这些员工去店里其他任何工作岗位聊天，或是为己或别人搞些软饮料来喝．结果，干活比较慢的员工开始加快工作速度，以便也获得这种地位，而那些干活快的员工则会进一步改进以便保持自己的相对地位。当那些干活快的员工去其他工作岗位访问时，他们既发展了友谊，也对工作慢的员工提供了信息丰富的培训和帮助．如何运用“地位”激励员工

老板决定为他所谓的“闲散”65辅导的关键理念员工的素质与能力是团队绩效的源泉培育员工，是直属主管的主要责任辅导工作是一项计划性、持续性的工作辅导工作要根据员工的各自特点展开辅导工作最终的目的是要将员工的技能内化辅导的关键理念员工的素质与能力是团队绩效的源泉66辅导关键技巧肯定下属努力，争取信任以开放式的问题，引导下属思考判断引导下属自己分析原因，寻找答案给出提示和建议达成共识行动，要求落实问题解决后要求下属提炼总结让其享受成就感，增强其自信心纳入训练计划，持续强化提升辅导关键技巧肯定下属努力，争取信任67请思考合时是辅导下属的好时机？当下属工作出现问题的时候：一般表现为工作质量低下，这是由于员工缺乏某种技能造成的，需要展开针对性辅导。当下属遇到工作难题，向你请教时：员工主动向你请教，表明他已经被工作难题困扰很久了，这是辅导的好机会。当你协助下属解决某个问题时：协助下属解决了某个难题，这时正是趁热打铁的好机会。请思考合时是辅导下属的好时机？当下属工作出现问题的时候：一般68培训结束，谢谢大家！培训结束，谢谢大家！69安通服五六岗管理人员

执行力培训安通服培训分公司江磊安通服五六岗管理人员

执行力培训安通服培训分公司江磊70内容大纲解析企业执行力全程检视部门团队执行力问题及盲点管理者强化执行力的角色与功能提升执行力需要的关键技能内容大纲解析企业执行力71一、解析企业执行力

一、解析企业执行力

72执行力的概念所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力=明确的目标+正确的方法+有效的执行执行力不能简单理解为：“没有任何借口”“只问结果，不问过程”

执行力的概念所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操73企业执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程企业执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程74执行力是三大核心流程的结合运营流程战略流程人员流程执行力执行力是三大核心流程的结合运营流程战略流程人员流程执75齐景公问政於孔子。孔子对曰：“君，君；臣，臣；父，父；子，子。”公曰：“善哉！信如君不君，臣不臣，父不父，子不子，虽有粟，吾得而食诸？”

——论语·颜渊篇打造执行力的基础——必也正名乎！齐景公问政於孔子。孔子对曰：“君，君；臣，76企业不同层次人员的执行力

决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力企业不同层次人员的执行力

决策层管理层执行层理念机制77中层的困境中层是“压缩饼干”高层在压基层在顶左面在推右边在拖中层的困境中层是高层在压基层在顶左面右边78中层的顺境中层是“何天之衢”高层放心基层体谅左面配合右边协助中层的顺境中层是高层放心基层体谅左面右边79做中层亦难亦易做中坚力量难（名实相符难）明确定位承担职责发挥价值发挥领导力，身体力行打太极拳易（名实不符易）上推下，下推上左推右，右推左以不变应万变天变地变我不变做中层亦难亦易做中坚力量难（名实相符难）80中层管理者的责任与价值展现企业文化与价值观推动企业战略转型将政策转换为行动提升团队执行力承上启下者中层管理者的责任与价值承上启下者81平台设计者你所管辖的工作,是组织价值创造链的一个重要环节 你需要……以市场为导向,以效益为目标设计

部门执行任务的规范化操作流程理顺与其他环节协作的机制,并随时检视其合理性优化整体运作平台的效率与效益价值创造链平台设计者你所管辖的工作,是组织价值创造链的一个重要环节价值82问题终结者

有效反馈,争取支持

集思广益，研拟对策

追踪问题，分析原因???

系统化追踪，第一时间掌握问题分析原因，评估其影响

团队研拟解决对策可解决者，立即终结无法解决者

有效反馈,提问题,也提建议对策主动争取资源支持,力求终结问题终结者???系统化追踪，第一时间掌握83执行团队长

你自身的领导力，直接影响执行团队的绩效

团队长该做什么？

团队建设——创造良性氛围激励——维持执行动力培育——提高执行能力创造高绩效团队执行团队长你自身的领导力，直接影响执行团队的绩效团队长该84面对下面的问题，该如何办？想要解决问题，但是却面对太多的不可控因素，我能怎么办？想要解决问题，但是问题的产生却非一日之寒，牵连问题多，积重难返，我该怎么办？上级政策错误，执行不下去或者会造成重大损失，我应怎么办？面对下面的问题，该如何办？想要解决问题，但是却面对太多的不可85中层的成熟心态不要因为不可控因素的困扰，而放弃了对自己可控因素的把握不要因为追求一次性解决问题，而放弃了对问题的持续改善即使政策不符合实际（不见得），也可以通过自己的努力，最大程度的发挥其积极面，或将其负面影响减少到最小中层的成熟心态不要因为不可控因素的困扰，而放弃了对自己可控因86中层管理者与企业执行力执行力,是一个综合性的管理问题,要提升执行力,就必须透过精细化管理,即时掌握关键的问题及障碍,对症下药,而不是当成一个概括的借口“只有不成功的将领,没有不好的兵”,执行力不足不只是执行团队的问题,更是一个中层管理者最重要的管理问题企业中各个层级都要对执行力负责，执行力在不同层级的定位与要求是不同的，而对于中层管理者来说更需要对执行力负责。中层管理者与企业执行力执行力,是一个综合性的管理问题,要提升87为什么中基层管理者更应该为执行力负责？中基层管理者是最接近执行团队的管理者,最能掌握到执行过程的问题其管理行为最直接影响到团队的执行力度,应掌握原因,对症下药承上启下,负有将政策有效转换为执行团队行动的功能过程管理是中基层管理者的首要责任,必须全程追踪执行状况对团队的执行意愿及执行能力的提高负主要的责任及影响力度最了解执行现场状况，应将现场问题即时反馈，以争取更佳的政策支持为什么中基层管理者更应该为执行力负责？中基层管理者是最接近执88B.研讨我应该如何改善?团队的执行力是否与你的管理行为有关?A.走方形游戏:检验管理者指导能力B.研讨我应该如何改善?团队的执行力是否与你的管理行为有关?89可能存在的问题？先入为主的认为下属应该明白，没有检验是否完全理解当发现执行障碍时，没有主动提问，以探询问题所在当提问时，没有考虑下属不会真实反馈（难言之隐或阳奉阴违）当用一种方法指示达不到效果时，没有寻找其他办法任务没有完成，直接责怪怪下属无能强迫下属完成任务时，纵使任务即使完成了，背后的根本障碍还是没有解决完成任务是属下应该表现的执行力，但主管有责任挖掘并解决执行力的根本障碍结论：中基层管理者的指导能力与团队的执行力有密切的关系，主管应强化自身的管理行为，才有机会强化团队的执行力可能存在的问题？先入为主的认为下属应该明白，没有检验是否完全90团队执行力不足潜在因素参考政策不符市场实际支撑资源不到位团队理解和认同不够缺乏足够的驱动要素不合理的操作流程团队能力不足以胜任缺乏即时反馈机制过程管理技能不够团队执行力不足潜在因素参考政策不符市场实际支撑资源不到位团队91二、全程检视部门团队执行力问题及盲点二、全程检视部门团队执行力问题及盲点92笑话一则一天，动物园的管理员发现，动物园的袋鼠居然跑了出来，人们开会讨论，一致认为是笼子的高度有问题，于是决定将笼子由原来的高度增加到5米但是第二天袋鼠还是跑出来了，于是人们又决定再一次增加笼子高度，由5米增到8米，袋鼠照样还是跑出来了，人们接着把笼子的高度增加到16米这时，袋鼠的邻居长颈鹿问：这些人看到你在外面溜达，会不断把你的笼子高度增加，你还出得去吗？袋鼠不紧不慢地回答：当然，如果他们继续忘记关门的话……笑话一则一天，动物园的管理员发现，动物园的袋鼠居然跑了出来，93潜在因素V.S实际障碍(1)政策不符V.S执行不到位(2)沟通不清V.S理解不够?(3)流程不合理V.S执行错误?(4)支撑不足V.S执行不力?(5)意愿不强V.S能力不够?(6)素质能力问题V.S过程管理问题?潜在因素V.S实际障碍(1)政策不符V.S执94只有先定义问题才能解决问题造成执行力不足的原因是多种多样错综复杂，如果搞不清其中的原因，则找不到提升执行力的方法定义问题，必得先找到确实的阻碍因素,并具有足够的数据及信息分析来印证管理者必须学习到一套全程检视团队执行力的方法，并能以具体的数据分析，来印证执行力的障碍因素，做到能随时发现问题。只有先定义问题才能解决问题造成执行力不足的原因是多种多样错综95检视及印证执行力障碍因素(1)如何检视是否政策不符合市场?有什么反馈的数据可以印证?(2)什么现象可以掌握到团队是否完全理解和认同?(3)有哪些具体的分析来印证是否流程不合理(4)如何测试及追踪是否团队能力不足?(5)以什么客观数据来显示团队的执行意愿不够检视及印证执行力障碍因素(1)如何检视是否政策不符合市场?96

政策的合理性与可行性

可能原因：没能考虑市场的现实情况没能做好可行性分析与风险评估与战略主轴或其他政策矛盾印证分析：在试点执行时，系统化收集客户反应信息,统计出客户的接受度与意向率追踪团队执行的量和质（每周活动率及有效活动比率）在团队正确执行的情况下，检验客户对政策的反应，同时密集追踪收入指标检验相关政策，具体提出政策矛盾点及其影响

政策的合理性与可行性

可能原因：97

支撑资源的充足性

可能原因：政策规划时没有考虑内外资源条件限制执行政策所需要的人、财、物资源不充足IT系统、客户数据、技术条件不能及时到位后台支撑效率及速度不能满足需要印证分析：政策规划时及预估资源的要求及其标准追踪是否因资源的不足而影响到执行的力度追踪客户数据的准确度，后台支撑的反应速度及操作系统的可行性及失误率等指标

支撑资源的充足性

可能原因：98团队的理解和认同度

可能原因：政策的目的、目标、价值、意义没能有效宣贯，团队因无法理解而认同度低任务的关键信息没能有效传达，或者因信息衰减造成团队的误解没能追踪信息从上到下的传达过程，检验信息的到达率，致使团队没能全面掌握印证分析：在政策的宣贯及信息传递过程，在现场检验团队对政策的理解度与认知度检验团队所采取的战术及执行的活动是否与当初政策的要求相符团队的理解和认同度

可能原因：99团队的动力不足

可能原因：团队长期没有压力而失去了动力因对政策的认同度低而没能产生执行动力物质激励与团队的期望落差较大缺少应有的非物质激励管理行为未能有效激活团队的动力印证分析：通过深入的沟通了解团队的真实想法（营销类）追踪团队对营销政策执行的活跃度，活动量、市场覆盖率、渗透力度、新业务推荐率、新客户开发率……等（营运类）追踪团队的行为落实度，执行活动量，达标率、延迟率、反应速度……等团队的动力不足

可能原因：100操作流程不合理

可能原因：没能以市场为导向设计操作流程流程太长、无效控制点太多，造成延迟及不必要的内耗跨部门间本位主义太重，协作不佳，花太多时间协调，致使执行效率低落规范过于严谨，缺乏弹性，无法满足市场的变化印证分析：追踪及统计每个主要操作流程的速度及回应时间，如：客户回应时间，业务办理时间，方案审批时间，费用申请流程……等统计超出作业标准的频率及次数，如延迟率、失误率……操作流程不合理

可能原因：101团队缺少必要能力

可能原因：没能事先预测执行方案所需技能没有检验团队的执行技能没有提炼及整理实际可行的操作指引销售脚本及辅销工具没有符合市场实际没能提供有效的技能培训没有提供针对性的指导和技能教练

印证分析：单个抽样测评（营销类）追踪并统计营销活动的成功率，如成交率、签约率……等（营运类）追踪达标率、延迟率、失误率、质量比率……等团队缺少必要能力

可能原因：102缺少有效的反馈

可能原因：没能设定应收集及反馈的信息没有建立顺畅的反馈机制没有要求下属团队收集相关信息没有即时分析信息，提出改善对策团队有意掩盖真实情况，造成反馈失真印证分析：团队收集市场情报与客户反应的系统性和落实度信息至各层的反馈速度反馈信息的全面性和准确度缺少有效的反馈

可能原因：103缺少有效的过程管理

可能原因：中基层管理者没有扮演起过程管理角色，没能全程监控团队执行力度管理行为及管理技能不到位，如现场跟进、沟通、指导和教练的技能不足，没能即时掌握问题，协助团队执行任务管理者的时间和精力被太多的低价值琐事占掉，没能集中精力做好管理印证分析：过程管理（规范化过程管理行为）的落实度团队工作的出现问题后的自我分析管理者时间精力分配分析，看是否花太多时间在低价值事物上缺少有效的过程管理

可能原因：104三、管理者强化执行力的角色

与功能

三、管理者强化执行力的角色

与功能

105基本思考强化执行力,不能只靠团队的自觉,也不能依赖制度的保障,它需要一系列的过程管理行为与技能,将管理的焦点投放在突破执行力障碍的因素上为了说服及促动组织合力来突破执行力障碍,管理者应透过精细化管理,系统化收集执行过程中的数据,用数据讲话,才能促动团队的配合基本思考强化执行力,不能只靠团队的自觉,也不能依赖制度的保障106管理者应发挥突破执行力障碍的功能政策不符支撑不到位意愿不够过程管理不到位技能不足理解不够问题没即时反馈流程不合理我该如何突破?BHCEADFG出现了这些障碍管理者应发挥突破执行力障碍的功能政策不符支撑不到位意愿不够过107应发挥的功能以实际数据验证政策可行性…事先预测并设定支撑资源要求ABCDEFGH精确包装信息,确保沟通到位分析团队价值观,设定针对性多元激励要素检视流程合理性,主动化解障碍提炼执行关键技能,落实辅导教练明确所需信息,建立反馈机制设定适当控制点,落实过程管理行为应发挥的功能以实际数据…事先预测ABCDEFGH精确包装分析108如何保证政策合理性？力求以市场为导向，以执行点现实为依据系统化的进行可行性分析与风险评估透过试点执行的追踪，收集客户反应及团队意见以具体的数据有效反馈，争取政策或执行方式的调整如何保证政策合理性？力求以市场为导向，以执行点现实为依据109如何保证资源的充足？规划政策及设计任务的同时，预测执行过程所需的支撑资源要求设定支撑工作的质量标准，如速度、反应时间……等，并要求支撑单位或团队配合事先准备好后备对策，在支撑未能完全到位时可采取的替代方案如何保证资源的充足？规划政策及设计任务的同时，预测执行过程所110如何保证团队的认同？精确包装政策及任务的关键信息，突出价值意义，确保宣贯到位编制简单易懂的操作指引或营销脚本换位思考、主动理解上级政策透过团队参与研讨，双向沟通方式进行宣贯，并立即检验团队的理解及认同度

如何保证团队的认同？精确包装政策及任务的关键信息，突出价值意111如何保证团队的动力？分析团队价值观和动机，设计针对性的多元（物质及非物质）激励要素在缺乏激励资源时，透过自身管理行为，以身作则不断引导团队价值观，使团队面对现实，并学会自我激励（增加精神性激励）如何保证团队的动力？分析团队价值观和动机，设计针对性的多元（112如何保证流程的合理性？检视现有流程的合理性，掌握阻碍执行力的环节，力求突破追踪流程的效率、速度及反应时间，清除不必要控制点，力求提速主动化解阻碍执行力的跨部门协作机制及互动模式如何保证流程的合理性？检视现有流程的合理性，掌握阻碍执行力的113如何提升团队能力？提炼及整理执行任务所需要的关键技能及辅助工具分析团队执行过程的成功率、成交率、失误率等，并掌握弱点透过针对性的培训及持续性的辅导教练，即时补足技能如何提升团队能力？提炼及整理执行任务所需要的关键技能及辅助工114如何保证问题有效反馈？明确所需收集及反馈的信息，事先提出要求引导和督促团队在执行过程中系统化的收集建立问题及信息快速反应及反馈的机制，使上级能第一时间掌握真相，做好调整及应变的对策如何保证问题有效反馈？明确所需收集及反馈的信息，事先提出要求115如何保证落实过程管理对关键任务事先设定合理的检查点及控制点，以即时掌握执行偏差按控制点进行全过程的跟进、支持、指导及效率效益评估分析如何保证落实过程管理对关键任务事先设定合理的检查点及控制点，116四、提升执行力的关键技能四、提升执行力的关键技能117知道并不等于能做到知道中层在企业执行力中的责任是第一步知道现实中存在的执行力障碍是第二步知道要做哪些工作去突破执行力障碍是第三步但是如果管理者缺少必要的技能而没有办法完成这些工作，那只能是“心有余而力不足”知道并不等于能做到知道中层在企业执行力中的责任是第一步118提升团队执行力必备的能力沟通激励培育提升团队执行力必备的能力沟通119沟通必备的心态真诚为沟通的第一要诀将沟通当成一种职业化素质培养以接收者为中心的思维建立双赢的协作理念培养沟通过程中的耐心出现问题，先反省自己沟通必备的心态真诚为沟通的第一要诀120沟通的关键技巧精简、精确包装及传递信息组织好语言，系统化的表达学习倾听，避免先入为主多用提示和引导，不要常说教鼓励对方反馈，确保沟通到位

善用非语言因素沟通

沟通的关键技巧精简、精确包装及传递信息121沟通案例研讨1当你要将一个重要任务（请自选一个）委派给下属时，由于此任务是属于额外的工作，不完全是下属责任范围内。为了能让下属容易接受，提高其执行任务的动力及建立主人翁意识，你的沟通步骤是什么？沟通案例研讨1当你要将一个重要任务（请自选一个）委派给下属时122参考步骤先探询下属的工作情况及其价值观，以关心的姿态探询其内在需求“最近的工作怎么样？忙吗？感觉如何？”“最近有没有想到未来自己要往哪个方向提高？”“说说看如果再有机会的话，你想多学点什么？多干点什么？什么是你在工作上最想提高的？”尽量依其需求和价值观来包装及说明任务的价值“原来你有这样的想法，非常好，人生是该不断成长的。”“最近我倒有个任务，它可以给我们带来XXX价值，看样子蛮适合你来发挥的（蛮符合你个人的需求的）”参考步骤先探询下属的工作情况及其价值观，以关心的姿态探询其123清晰传递任务关键信息，并确保理解“既然这任务对你有这个好处，我看就由你来承担吧，这任务的细节是这样的……”“不知道你完全理解否？比如说，当碰到XXX状况时，我们应如何解决”（检验其理解度）主动探询潜在顾虑，并获取对方承诺

“不知道你觉得在执行过程中会有什么问题？”“你认为可能碰到的障碍有哪些？有什么顾虑吗？”“你有没有考虑到XX啊？”（提示）“好吧，既然我们有了共识，就这样干吧，好吗？清晰传递任务关键信息，并确保理解124沟通案例研讨2当你的一个项目由于原先所设定的资源支持一直尚未到位（人力、资金、设备），造成项目一再延迟，而且可能会产生一些重大损失（如丧失商机、客户流失或收入减少）。此时你如何将此状况反馈，并有效地争取上级的资源支持？沟通案例研讨2当你的一个项目由于原先所设定的资源支持一直尚未125参考步骤

整理并以数据说明现状，并将产生的问题具体描述