变革时代的管理之道变革管理培训课件

变革时代的管理之道

变革管理培训《中外管理》培训顾问：马利民变革时代的管理之道

变革管理培训《中外管理》培训顾问：马利民《中外管理》培训顾问：马利民学习目的：整理我们的管理思路交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作

《中外管理》培训顾问：马利民学习目的：整理我们的管理思路《中外管理》培训顾问：马利民管理者最宝贵的三个意识《中外管理》培训顾问：马利民管理者最宝贵的三个意识《中外管理》培训顾问：马利民管理者的三大任务完成组织的使工作具有，员工有管理社会冲击与承担社会责任《中外管理》培训顾问：马利民管理者的三大任务完成组织的《中外管理》培训顾问：马利民

管理者的工作

《中外管理》培训顾问：马利民管理者的工作《中外管理》培训顾问：马利民中层管理人员的能力提升之路管理角色认知目标管理绩效考核沟通技巧激励技巧辅导技巧授权技巧团队建设管理变革企业文化领导艺术高效能成功人士的七个习惯有效的个人生产力卓越的领导力第五项修炼领导者的思维优势平衡记分卡变革管理《中外管理》培训顾问：马利民中层管理人员的能力提升之路管理角《中外管理》培训顾问：马利民现代管理人员的形象和任务

—企业中承上启下的纽带

—企业中的典范和领头羊

—精通时势，变革求成的企管人员

—了解人性和员工心理的领导和任务执行人

—中层经理的素质和责任感《中外管理》培训顾问：马利民现代管理人员的形象和任务—企《中外管理》培训顾问：马利民经理人员面对的十大工作关系十大工作关系《中外管理》培训顾问：马利民经理人员面对的十大工作关系十大《中外管理》培训顾问：马利民管理人员在十大工作关系中的角色认知《中外管理》培训顾问：马利民管理人员在十大工作关系中的角色认《中外管理》培训顾问：马利民管理者的六大职能对人对事《中外管理》培训顾问：马利民管理者的六大职能对人《中外管理》培训顾问：马利民影响你的上司认识上的偏差认识影响上司之前--先了解他如何了解上司？与上司共舞—做个勇敢的部属建议《中外管理》培训顾问：马利民影响你的上司认识上的偏差《中外管理》培训顾问：马利民认识上司上司是在某方面出色的当上司是一件工作上司缺乏理想的行为模式上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?上司可能没有受过上司可能并不善于处理上司不会因为你而上司得不到员工的适当回应《中外管理》培训顾问：马利民认识上司上司是在某方面出色的《中外管理》培训顾问：马利民影响上司之前--先了解他上司承受哪些内在和外在的压力？上司的是什么？上司的是什么？上司过去有哪些工作经验？他在这家公司有哪些经历？上司的是什么？上司近来有哪些？《中外管理》培训顾问：马利民影响上司之前--先了解他上司承受《中外管理》培训顾问：马利民与上司共舞—做个勇敢的部属勇敢部属的五个层面勇于负责勇于任事勇于挑战勇于参与转型勇于选择离开《中外管理》培训顾问：马利民与上司共舞—做个勇敢的部属勇敢部《中外管理》培训顾问：马利民建议《中外管理》培训顾问：马利民建议《中外管理》培训顾问：马利民辅佐上司之道

《中外管理》培训顾问：马利民辅佐上司之道《中外管理》培训顾问：马利民如何做一名好下属

1、上级领导2、上级意图3、上级要求4、上级处境5、向上报告6、上级难处7、上级意见8、回答质问9、传递情报《中外管理》培训顾问：马利民如何做一名好下属1、《中外管理》培训顾问：马利民从目标到计划目标管理的六大特征计划的价值制定计划的基本要点制定计划的常见错误《中外管理》培训顾问：马利民从目标到计划目标管理的六大特征《中外管理》培训顾问：马利民目标管理的六大特征共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈和辅导以事先设定的目标评估绩效《中外管理》培训顾问：马利民目标管理的六大特征共同参与制定《中外管理》培训顾问：马利民计划的价值成功完成预期工作的可能性大大提高使工作目标更为明确、使下属更了解目标计划使得工作目标的设定更为符合实际情况使工作更为有序和系统减少阻碍和危机更为轻松地处理突发事件成员的工作努力更好地与工作结果相匹配更为客观地评估工作结果《中外管理》培训顾问：马利民计划的价值成功完成预期工作的可能《中外管理》培训顾问：马利民制定计划的基本要点目前的情况—现在所处的位置前进的方向—做什么行动—怎么做到人员责任—谁来做开始日期计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急处理程序结束日期预算成本《中外管理》培训顾问：马利民制定计划的基本要点目前的情况—现《中外管理》培训顾问：马利民制定计划的常见错误只把工作计划理解为长期没有弹性没有充分考虑到人员、资源、时间等限制分析不全面，没有选择方案只注重时间性的安排，忽略其他因素忽视计划的可操作性没有让下属了解最重要的事没有明确对下属的工作标准和期望对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有就未来的合作进行沟通《中外管理》培训顾问：马利民制定计划的常见错误只把工作计划理《中外管理》培训顾问：马利民好计划的特征详尽且清晰完整不脱节有弹性有界定行动有事先同合作者进行充分的沟通定出日期以便定期检查计划的进展情况《中外管理》培训顾问：马利民好计划的特征详尽且清晰《中外管理》培训顾问：马利民员工激励能力就是你动机决定你态度决定你 《中外管理》培训顾问：马利民员工激励能力就是你《中外管理》培训顾问：马利民员工想得到什么？理解的态度工作保障良好的工作条件工作有趣主管的忠诚灵活的纪律被欣赏升迁机会参与感高工资《中外管理》培训顾问：马利民员工想得到什么？理解的态度《中外管理》培训顾问：马利民人性假设在管理中的应用人性人的类型沟通方式管理方式领导形态领导方式奖惩方式X理论性恶经济人单向沟通集权管理能力为主独裁惩罚为主Y理论性善社会人双向沟通参与管理关怀为主民主奖励为主Z理论善恶有别复杂人有效沟通人性管理能力关怀兼顾有效奖惩并用《中外管理》培训顾问：马利民人性假设在管理中的应用人性人的类《中外管理》培训顾问：马利民马斯洛需求理论生理需求安全需求社会需求被尊重需求自我实现《中外管理》培训顾问：马利民马斯洛需求理论生理需求安《中外管理》培训顾问：马利民只有激励因子才能激励员工若缺乏维持因子，会导致员工不满维持激励企业政策与规则管理风格与控制退休与抚恤制度薪资成就感被肯定进步自由时间责任挑战荣誉多样工作兴趣赫兹伯格双因素《中外管理》培训顾问：马利民只有激励因子才能激励员工维持激励《中外管理》培训顾问：马利民

NEEDFORACHIEVMENT成就NEEDFORPOWER权力NEEDFORAFFILIATION合群需要理论（麦克莱兰德DavidMcClellad

）《中外管理》培训顾问：马利民需要理论（麦克莱兰德David《中外管理》培训顾问：马利民◆目标理论

可达到的高目标带来的高绩效

◆强化理论

行为是结果的函数

◆算计理论

员工算计自己和同僚的输入、输出比值

◆期望理论（VictorVroom）

员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标现代激励理论《中外管理》培训顾问：马利民◆目标理论

可达到的高目标带来《中外管理》培训顾问：马利民

最重要的12道问题我知道公司对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的资料与设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到尊重。公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

塑造良好的工作环境《中外管理》培训顾问：马利民最重要的12道《中外管理》培训顾问：马利民员工激励言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事也会有气无力。只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤奋工作。成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感振奋。期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就是先对他们表现出尊敬和负责。表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别人感到你的真诚。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励言传不如身教，如果你自己《中外管理》培训顾问：马利民员工激励激励本身很难持久，你必须不断寻求激励源，力量才能继续。让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。太多的规矩会压抑员工的士气。请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。不能开空头支票，应言之有信。内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是最好的激励源。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励激励本身很难持久，你必须《中外管理》培训顾问：马利民

员工激励“功”与“劳”应该名符其实。激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予正确的教导。经验丰富和技术高明的员工，在一个可以创造自己工作模式的环境中，最容易到激励。员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视同仁。对于小错小节多予宽容，让部属了解当你在修正或惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励“功”与“劳”应该名《中外管理》培训顾问：马利民

员工激励员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪）也不再起特别的激励作用了。公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还价的余地。给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。良性的竞争也是好的激励方式。能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养对公司目标的共识，鼓励工作创新。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励员工对薪水满意时，加《中外管理》培训顾问：马利民员工激励自己犯错时要勇于承认错误。让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，如果那样，就是在小看他们。向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的信息和理想。如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一定从中给他一些奖励。每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每一位员工。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励自己犯错时要勇于承认错误《中外管理》培训顾问：马利民员工激励不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。提供员工技术提升或自我进修的机会。让员工感觉举足轻重，工作富于挑战，不只是做一天和尚撞一天钟。以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。赏罚分明。从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。没有达到预先承诺的员工决不奖励。奖励不要变成定期的例行公事。激励要及时。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励不要把员工拿来当做自己的《中外管理》培训顾问：马利民员工激励不能放过散布谣言和爱说闲话的人。为员工描绘切实可行的蓝图。工作有了进展就予以表扬，不要等到事情有成果时才开口赞美。创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。了解员工的性格和好恶。协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。千万别与员工争功。向你的员工表达对他的信任，这也是让他们信任你的最好办法。以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励不能放过散布谣言和爱说闲《中外管理》培训顾问：马利民激励激励的方式非常多，领导最重要的就是用好激励的手段。让下属有成长的感觉：攻克了一个又一个的难关，拿下了一个又一个的山头让下属有成就感：让他有“吹嘘”的内容，有和别人不一样的“待遇”用“钱”是必不可少的激励，但绝对不是唯一的激励。《中外管理》培训顾问：马利民激励激励的方式非常多，领导最重要《中外管理》培训顾问：马利民激励实务认清人的需求并不一致适才适所定目标确定目标是可以达到的个别奖赏奖赏要基于绩效不要忽视金钱《中外管理》培训顾问：马利民激励实务认清人的需求并不一致《中外管理》培训顾问：马利民给予正面激励的有效方式把自己树立成鼓励力量的正面形象不作假不用过分夸张的华丽语言在鼓励别人时不用“但是”不让鼓励和训斥同时进行不在鼓励的同时提出更高的要求利用所有合适的场合告诉他，你很赏识他们不时把一件东西和鼓励之词同时给予他，让他印象深刻不断给他们以重温他们成就的机会《中外管理》培训顾问：马利民给予正面激励的有效方式把自己树立《中外管理》培训顾问：马利民授权的六个阶段

《中外管理》培训顾问：马利民授权的六个阶段《中外管理》培训顾问：马利民有效指导者的特征正面教育充满热情乐于支持信任别人有针对性目标明确信息广泛善于观察尊重他人具有耐心表达清晰有主见的《中外管理》培训顾问：马利民有效指导者的特征正面教育信息广泛《中外管理》培训顾问：马利民从管理者走向教练说得多告知修正假设要求控制命令影响结果第一寻求原因推卸责任保持距离听得多询问要求合作过程第一寻求承担责任保持接触《中外管理》培训顾问：马利民从管理者走向教练说得多听得多《中外管理》培训顾问：马利民训导技巧以冷静、客观、认真态度执行客观指出问题讨论对事不对人让部属有机会说明立场控制场面双方同意如何避免再犯再犯时，训导要增强《中外管理》培训顾问：马利民训导技巧以冷静、客观《中外管理》培训顾问：马利民辅导员工的关键认识现实压力变革的挑战信念：不同的思维模式耐心教练而非裁判责任感是基础过程：先易后难提升管理水平的唯一出路《中外管理》培训顾问：马利民辅导员工的关键认识《中外管理》培训顾问：马利民有效的绩效考核绩效考核的难点建立绩效标准绩效观察如何进行评定绩效面谈《中外管理》培训顾问：马利民有效的绩效考核绩效考核的难点《中外管理》培训顾问：马利民一、绩效考核的难点公司层面绩效考核制度不健全已有的制度在公司层面都执行不力绩效评估与奖惩没有挂钩绩效评估制度缺乏相应的支持绩效评估方法和程序不合理未进行考核训练复杂的人际关系背景《中外管理》培训顾问：马利民一、绩效考核的难点公司层面《中外管理》培训顾问：马利民一、绩效考核的难点中层经理层面逃避心态关注通过绩效考核对下属的控制和管理，不关注绩效改进和辅导对绩效考核的认同度不高观念落后对公司的考核制度和程序不了解，角色和作用错位，没有意识到绩效考核是一项严肃的组织行为。方法和技术缺乏

《中外管理》培训顾问：马利民一、绩效考核的难点中层经理层面《中外管理》培训顾问：马利民传统绩效考核与现代绩效管理的区别出发点目的次数主导者连续性中层经理的作用评估的含义上下级关系绩效标准依据针对性沟通绩效改进计划

《中外管理》培训顾问：马利民传统绩效考核与现代绩效管理的区别《中外管理》培训顾问：马利民绩效期望的差异公司中层经理员工他们相互之间认识的差异《中外管理》培训顾问：马利民绩效期望的差异公司《中外管理》培训顾问：马利民面对绩效期望的差异承认差异尊重差异肯定共同点沟通《中外管理》培训顾问：马利民面对绩效期望的差异承认差异《中外管理》培训顾问：马利民中层经理在评估中的角色和作用传统人事考核的程序发表—写总结—打分—奖惩—汇总现代绩效管理循环建立绩效标准观察行为等第判定绩效面谈绩效辅导《中外管理》培训顾问：马利民中层经理在评估中的角色和作用传统《中外管理》培训顾问：马利民二、建立绩效标准是具体的、可衡量的是为人所知的是合乎组织目标的是经过同意而制定的《中外管理》培训顾问：马利民二、建立绩效标准是具体的、可衡量《中外管理》培训顾问：马利民谁来制定绩效标准公司部门公司与部门《中外管理》培训顾问：马利民谁来制定绩效标准公司《中外管理》培训顾问：马利民中层经理如何为下属制定绩效标准需求分析事先沟通共同商定注意两类绩效的区别工作目标规范性标准《中外管理》培训顾问：马利民中层经理如何为下属制定绩效标准需《中外管理》培训顾问：马利民三、绩效观察提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的，有关下属正反两方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用尽早发现潜在的问题，以便及时地帮下属改进绩效收集解决问题所需的准确的、充足的信息记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估《中外管理》培训顾问：马利民三、绩效观察提供一份连续的、清楚《中外管理》培训顾问：马利民缺少绩效观察的问题靠感觉没有说服力绩效改进无法进行《中外管理》培训顾问：马利民缺少绩效观察的问题靠感觉《中外管理》培训顾问：马利民如何进行绩效观察绩效观察的步骤收集哪些信息与组织目标相关的信息绩效不良的信息绩效突出的信息从哪里收集信息记录什么工作目标达成情况下属因工作或其他行为得到的批评和表扬证明下属绩效不佳是由于他本人原因的证据当时为改进起绩效所做的努力关键的事件和数据《中外管理》培训顾问：马利民如何进行绩效观察绩效观察的步骤《中外管理》培训顾问：马利民绩效观察的方法关键事件法工作日志、周、月报表排序法《中外管理》培训顾问：马利民绩效观察的方法关键事件法《中外管理》培训顾问：马利民四、如何进行评定评估=等第评定！？评估更重要的目的是：走入误区的原因认识偏差：评估是为奖惩寻找依据评定涉及到下属切身利益忽视绩效评估的日常性混淆考核等级评分与（）的区别《中外管理》培训顾问：马利民四、如何进行评定评估=等第评定！《中外管理》培训顾问：马利民在考核评定中常见的误区仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应自认为很公正《中外管理》培训顾问：马利民在考核评定中常见的误区仁慈或严厉《中外管理》培训顾问：马利民如何克服评定中的误区事先的沟通评估与绩效相关的方面公开、公平、公正《中外管理》培训顾问：马利民如何克服评定中的误区事先的沟通《中外管理》培训顾问：马利民五、绩效面谈绩效面谈常见问题绩效面谈准备绩效面谈负面反馈技术《中外管理》培训顾问：马利民五、绩效面谈绩效面谈常见问题《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈常见问题不做，没有意识到它的重要性和严肃性有问题才谈流于形式：常见情形是与资深或关系不错的下属只能比以前好理解为给自己打分失去一个重要的管理杠杆下属有强烈的期望沟通下属没有机会就在下面沟通《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈常见问题不做，没有意识到《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈准备下属准备什么中层经理准备什么《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈准备下属准备什么《中外管理》培训顾问：马利民下属准备什么自我评估表或个人工作总结让下属回顾绩效标准让下属有一个量的评估分析得失的内在原因提出具体的可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和方法《中外管理》培训顾问：马利民下属准备什么自我评估表或个人工作《中外管理》培训顾问：马利民个人总结不是罗列和对比优点和缺点对比今年与去年自我批评自我表扬《中外管理》培训顾问：马利民个人总结不是《中外管理》培训顾问：马利民中层经理准备什么回顾绩效标准和期望收集相关资料评分面谈提纲时间、地点安排《中外管理》培训顾问：马利民中层经理准备什么回顾绩效标准和期《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈提纲常见问题不准备只考虑“刺头”怎么谈对下属可能的不同看法准备充分，对绩效改进的准备较少。《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈提纲常见问题不准备《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈提纲要点如何开场怎样谈下属的优缺点怎样告诉下属绩效评估成绩下属工作表现的事实和结果有哪些如何表达期望下属有不同看法怎么办？怎样提高绩效改进计划怎样让下属表达他真实的想法《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈提纲要点如何开场《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈策略的选择下属类型分析策略准备《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈策略的选择下属类型分析《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈过程陈述面谈目的下属自我评估向下属告知评估结果简明扼要准确、清晰定性与定量并重不过多地解释与说明利用事先设定的目标与绩效标准评价商谈下属不同意的方面《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈过程陈述面谈目的《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈负面反馈技术绩效不佳的下属的常见反应消除其防卫反应的方法《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈负面反馈技术绩效不佳的下《中外管理》培训顾问：马利民绩效不佳的下属的常见反应抗拒攻击找借口委屈检讨不做声攀比回避问题，强调与上司的关系避重就轻《中外管理》培训顾问：马利民绩效不佳的下属的常见反应抗拒《中外管理》培训顾问：马利民消除其防卫反应的方法注重平时的绩效辅导多给正面反馈“夹心面包”式的反馈指出不足之处表达期望与信任《中外管理》培训顾问：马利民消除其防卫反应的方法注重平时的绩《中外管理》培训顾问：马利民传统绩效考核模型目标考核《中外管理》培训顾问：马利民传统绩效考核模型目标考核《中外管理》培训顾问：马利民我们的绩效管理模型具体指标战略方向酬报/发展考核/评估沟通/教练企业文化企业文化企业文化企业文化《中外管理》培训顾问：马利民我们的绩效管理模型具体指标战略方《中外管理》培训顾问：马利民有效的人际关系•意见沟通•团队合作•自我发展•培育他人有效的沟通••••资讯不代表沟通贡献关系沟通

有效贡献促成《中外管理》培训顾问：马利民有效的人际关系有效的沟通贡献《中外管理》培训顾问：马利民高效沟通的步骤构想组织信息选定传媒发出信息接收信息分析信息组织反馈确保达成沟通目的《中外管理》培训顾问：马利民高效沟通的步骤构想《中外管理》培训顾问：马利民内在沟通障碍年龄性别以往的经验文化偏见词汇量激励和需要思考方式直觉隐藏的目的地位《中外管理》培训顾问：马利民内在沟通障碍年龄《中外管理》培训顾问：马利民外在的沟通障碍室内布置房间的体积实际温度地理距离实际模样时间声量环境《中外管理》培训顾问：马利民外在的沟通障碍室内布置《中外管理》培训顾问：马利民改善沟通的方法ALLS《中外管理》培训顾问：马利民改善沟通的方法A《中外管理》培训顾问：马利民

团队/Team-Building它是由许多独立的个人组成的，他们为了实现一个共同目标而共同工作每个人的工作都直接对整个任务作出贡献团队规则以任务为核心被赋予权责有效的沟通，高效工作的行为得到鼓励

任何有助于完成任务的行为都是有价值的

《中外管理》培训顾问：马利民团队/Team-Bui《中外管理》培训顾问：马利民高效团队的表现成员之间相互信任针对不同意见进行直接的争论积极投入到决策和行动之中对影响工作计划的行为负责把重点放在集体成绩上《中外管理》培训顾问：马利民高效团队的表现成员之间相互信任《中外管理》培训顾问：马利民行为特征：定位高期望些许不安、焦虑依赖职权热切、投入有礼、亲切团队发展阶段：

第一阶段：成立期（依赖期）《中外管理》培训顾问：马利民行为特征：团队发展阶段：

第一阶《中外管理》培训顾问：马利民行为特征：对领袖权利的不满对目标不满争夺职位及权力感到迷惑或无法胜任期望与现实的差距

团队发展阶段：

第二阶段：动荡期（冲突期）《中外管理》培训顾问：马利民行为特征：团队发展阶段：

第二《中外管理》培训顾问：马利民行为特征：憎恶解除开始有融洽的气氛开始互相信任逐渐开放思想分担责任树立团队的特色建立标准

团队发展阶段：

第三阶段：稳定期《中外管理》培训顾问：马利民行为特征：团队发展阶段：

第三《中外管理》培训顾问：马利民行为特征：合作胜任团队力量分担领导的工作充满自信颠峰的表现独立的员工

团队发展阶段：

第四阶段：高产期《中外管理》培训顾问：马利民行为特征：团队发展阶段：

第四《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-队员信念你绝对不能期望自己永远赶上组织的步伐，不“晋”则退了解“小”有其优点《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-队员信念《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-队员日常工作为自己设定实际而可达成的目标有勇气把个人企图转化为对公司使命的承诺《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-队员日常工作《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-主管信念不断提醒员工：感觉受到关心的员工也会关心公司领导者越有成效建立以身作则的领导作风创造一个愿意牺牲小我的团队文化尽力为组织培养训练部署胜任两项工作-《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-主管信念《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-主管日常工作使你的员工觉得他们的工作是使每个员工相信他的工作是从相同的起点训练所有的员工结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-主管日常工作《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-主管要求并支持员工继续教育训练永远把部属的问题作为第一优先充分地、诚实地告诉员工所有真相鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然要求部属对你下达的指令作口头或书面确认当个教师，而不仅是发号施令的上司《中外管理》培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-主管要求并支《中外管理》培训顾问：马利民十诫：全球80位著名CEO的职业忠告

《中外管理》培训顾问：马利民十诫：全球80位著名CEO的职业《中外管理》培训顾问：马利民讲师简介：马利民

现为多家优秀民营企业总经理专职长年管理顾问，某知名会计事务所管理咨询顾问，兼北京大学经济学院、人民大学培训学院等国内多家知名大学管理学院特聘教授。《中外管理》高级顾问。同时还被多家管理顾问公司(新华信管理咨询顾问公司、瑞士通标公司、德国莱茵公司、中华培训网、中国学习型组织研究促进会等)聘为管理顾问。曾先后任美国领导与管理发展中心领导力教练、某高科技公司总经理、北大方正电子有限公司企业文化与培训中心经理，联想集团管理学院培训顾问和人力资源部培训经理，某大型国有企业销售经理\业务经理。有18年的管理工作经验（其中有9年的咨询和培训顾问工作经验）。是多家国际知名管理顾问公司（美国FLANKLINCOVEY公司、德波诺国际思维训练机构、美国领导与管理发展中心等）的领导力和管理类课程的授权认证顾问。在《第五项修炼和学习型组织建设》方面有非常深入而又富有成效的研究。2001年被《中国青年报》评为全国十佳培训顾问。《中外管理》培训顾问：马利民讲师简介：马利民《中外管理》培训顾问：马利民马利民：主要的培训课程和研究方向

《第五项修炼》《六顶思考帽子》（德波诺国际思维训练机构授权认证）《高效能成功人士的七个习惯》（美国FLANKLINCOVEY公司授权认证）《有效的个人生产力》（美国领导与管理发展中心授权认证）《平衡记分卡》《领导者的思维优势》《卓越的个人领导力》《从战略到执行》《问题分析与决策制定》《如何做一名出色的高层主管》《如何做一名出色的中层主管》《如何做一名出色的基层主管》《中外管理》培训顾问：马利民马利民：主要的培训课程和研究方向《中外管理》培训顾问：马利民马利民：主要的培训课程和研究方向

《如何做一名出色的部门经理》《有效的变革管理》《压力管理》《有效授权》《公司企业文化建设》《有效的激励和辅导》《团队建设》《项目管理》《培训—提升领导力的有效手段》《变革时代的人力资源管理》《直线经理的人力资源管理》《目标管理和业绩考核》《规范化培训体系建设》《员工职业生涯规划》《现代经理人的职业素质塑造》《时间管理》《中外管理》培训顾问：马利民马利民：主要的培训课程和研究方向变革时代的管理之道

变革管理培训《中外管理》培训顾问：马利民变革时代的管理之道

变革管理培训《中外管理》培训顾问：马利民《中外管理》培训顾问：马利民学习目的：整理我们的管理思路交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作

《中外管理》培训顾问：马利民学习目的：整理我们的管理思路《中外管理》培训顾问：马利民管理者最宝贵的三个意识《中外管理》培训顾问：马利民管理者最宝贵的三个意识《中外管理》培训顾问：马利民管理者的三大任务完成组织的使工作具有，员工有管理社会冲击与承担社会责任《中外管理》培训顾问：马利民管理者的三大任务完成组织的《中外管理》培训顾问：马利民

管理者的工作

《中外管理》培训顾问：马利民管理者的工作《中外管理》培训顾问：马利民中层管理人员的能力提升之路管理角色认知目标管理绩效考核沟通技巧激励技巧辅导技巧授权技巧团队建设管理变革企业文化领导艺术高效能成功人士的七个习惯有效的个人生产力卓越的领导力第五项修炼领导者的思维优势平衡记分卡变革管理《中外管理》培训顾问：马利民中层管理人员的能力提升之路管理角《中外管理》培训顾问：马利民现代管理人员的形象和任务

—企业中承上启下的纽带

—企业中的典范和领头羊

—精通时势，变革求成的企管人员

—了解人性和员工心理的领导和任务执行人

—中层经理的素质和责任感《中外管理》培训顾问：马利民现代管理人员的形象和任务—企《中外管理》培训顾问：马利民经理人员面对的十大工作关系十大工作关系《中外管理》培训顾问：马利民经理人员面对的十大工作关系十大《中外管理》培训顾问：马利民管理人员在十大工作关系中的角色认知《中外管理》培训顾问：马利民管理人员在十大工作关系中的角色认《中外管理》培训顾问：马利民管理者的六大职能对人对事《中外管理》培训顾问：马利民管理者的六大职能对人《中外管理》培训顾问：马利民影响你的上司认识上的偏差认识影响上司之前--先了解他如何了解上司？与上司共舞—做个勇敢的部属建议《中外管理》培训顾问：马利民影响你的上司认识上的偏差《中外管理》培训顾问：马利民认识上司上司是在某方面出色的当上司是一件工作上司缺乏理想的行为模式上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?上司可能没有受过上司可能并不善于处理上司不会因为你而上司得不到员工的适当回应《中外管理》培训顾问：马利民认识上司上司是在某方面出色的《中外管理》培训顾问：马利民影响上司之前--先了解他上司承受哪些内在和外在的压力？上司的是什么？上司的是什么？上司过去有哪些工作经验？他在这家公司有哪些经历？上司的是什么？上司近来有哪些？《中外管理》培训顾问：马利民影响上司之前--先了解他上司承受《中外管理》培训顾问：马利民与上司共舞—做个勇敢的部属勇敢部属的五个层面勇于负责勇于任事勇于挑战勇于参与转型勇于选择离开《中外管理》培训顾问：马利民与上司共舞—做个勇敢的部属勇敢部《中外管理》培训顾问：马利民建议《中外管理》培训顾问：马利民建议《中外管理》培训顾问：马利民辅佐上司之道

《中外管理》培训顾问：马利民辅佐上司之道《中外管理》培训顾问：马利民如何做一名好下属

1、上级领导2、上级意图3、上级要求4、上级处境5、向上报告6、上级难处7、上级意见8、回答质问9、传递情报《中外管理》培训顾问：马利民如何做一名好下属1、《中外管理》培训顾问：马利民从目标到计划目标管理的六大特征计划的价值制定计划的基本要点制定计划的常见错误《中外管理》培训顾问：马利民从目标到计划目标管理的六大特征《中外管理》培训顾问：马利民目标管理的六大特征共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈和辅导以事先设定的目标评估绩效《中外管理》培训顾问：马利民目标管理的六大特征共同参与制定《中外管理》培训顾问：马利民计划的价值成功完成预期工作的可能性大大提高使工作目标更为明确、使下属更了解目标计划使得工作目标的设定更为符合实际情况使工作更为有序和系统减少阻碍和危机更为轻松地处理突发事件成员的工作努力更好地与工作结果相匹配更为客观地评估工作结果《中外管理》培训顾问：马利民计划的价值成功完成预期工作的可能《中外管理》培训顾问：马利民制定计划的基本要点目前的情况—现在所处的位置前进的方向—做什么行动—怎么做到人员责任—谁来做开始日期计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急处理程序结束日期预算成本《中外管理》培训顾问：马利民制定计划的基本要点目前的情况—现《中外管理》培训顾问：马利民制定计划的常见错误只把工作计划理解为长期没有弹性没有充分考虑到人员、资源、时间等限制分析不全面，没有选择方案只注重时间性的安排，忽略其他因素忽视计划的可操作性没有让下属了解最重要的事没有明确对下属的工作标准和期望对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有就未来的合作进行沟通《中外管理》培训顾问：马利民制定计划的常见错误只把工作计划理《中外管理》培训顾问：马利民好计划的特征详尽且清晰完整不脱节有弹性有界定行动有事先同合作者进行充分的沟通定出日期以便定期检查计划的进展情况《中外管理》培训顾问：马利民好计划的特征详尽且清晰《中外管理》培训顾问：马利民员工激励能力就是你动机决定你态度决定你 《中外管理》培训顾问：马利民员工激励能力就是你《中外管理》培训顾问：马利民员工想得到什么？理解的态度工作保障良好的工作条件工作有趣主管的忠诚灵活的纪律被欣赏升迁机会参与感高工资《中外管理》培训顾问：马利民员工想得到什么？理解的态度《中外管理》培训顾问：马利民人性假设在管理中的应用人性人的类型沟通方式管理方式领导形态领导方式奖惩方式X理论性恶经济人单向沟通集权管理能力为主独裁惩罚为主Y理论性善社会人双向沟通参与管理关怀为主民主奖励为主Z理论善恶有别复杂人有效沟通人性管理能力关怀兼顾有效奖惩并用《中外管理》培训顾问：马利民人性假设在管理中的应用人性人的类《中外管理》培训顾问：马利民马斯洛需求理论生理需求安全需求社会需求被尊重需求自我实现《中外管理》培训顾问：马利民马斯洛需求理论生理需求安《中外管理》培训顾问：马利民只有激励因子才能激励员工若缺乏维持因子，会导致员工不满维持激励企业政策与规则管理风格与控制退休与抚恤制度薪资成就感被肯定进步自由时间责任挑战荣誉多样工作兴趣赫兹伯格双因素《中外管理》培训顾问：马利民只有激励因子才能激励员工维持激励《中外管理》培训顾问：马利民

NEEDFORACHIEVMENT成就NEEDFORPOWER权力NEEDFORAFFILIATION合群需要理论（麦克莱兰德DavidMcClellad

）《中外管理》培训顾问：马利民需要理论（麦克莱兰德David《中外管理》培训顾问：马利民◆目标理论

可达到的高目标带来的高绩效

◆强化理论

行为是结果的函数

◆算计理论

员工算计自己和同僚的输入、输出比值

◆期望理论（VictorVroom）

员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标现代激励理论《中外管理》培训顾问：马利民◆目标理论

可达到的高目标带来《中外管理》培训顾问：马利民

最重要的12道问题我知道公司对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的资料与设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到尊重。公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

塑造良好的工作环境《中外管理》培训顾问：马利民最重要的12道《中外管理》培训顾问：马利民员工激励言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事也会有气无力。只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤奋工作。成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感振奋。期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就是先对他们表现出尊敬和负责。表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别人感到你的真诚。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励言传不如身教，如果你自己《中外管理》培训顾问：马利民员工激励激励本身很难持久，你必须不断寻求激励源，力量才能继续。让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。太多的规矩会压抑员工的士气。请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。不能开空头支票，应言之有信。内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是最好的激励源。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励激励本身很难持久，你必须《中外管理》培训顾问：马利民

员工激励“功”与“劳”应该名符其实。激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予正确的教导。经验丰富和技术高明的员工，在一个可以创造自己工作模式的环境中，最容易到激励。员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视同仁。对于小错小节多予宽容，让部属了解当你在修正或惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励“功”与“劳”应该名《中外管理》培训顾问：马利民

员工激励员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪）也不再起特别的激励作用了。公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还价的余地。给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。良性的竞争也是好的激励方式。能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养对公司目标的共识，鼓励工作创新。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励员工对薪水满意时，加《中外管理》培训顾问：马利民员工激励自己犯错时要勇于承认错误。让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，如果那样，就是在小看他们。向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的信息和理想。如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一定从中给他一些奖励。每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每一位员工。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励自己犯错时要勇于承认错误《中外管理》培训顾问：马利民员工激励不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。提供员工技术提升或自我进修的机会。让员工感觉举足轻重，工作富于挑战，不只是做一天和尚撞一天钟。以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。赏罚分明。从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。没有达到预先承诺的员工决不奖励。奖励不要变成定期的例行公事。激励要及时。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励不要把员工拿来当做自己的《中外管理》培训顾问：马利民员工激励不能放过散布谣言和爱说闲话的人。为员工描绘切实可行的蓝图。工作有了进展就予以表扬，不要等到事情有成果时才开口赞美。创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。了解员工的性格和好恶。协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。千万别与员工争功。向你的员工表达对他的信任，这也是让他们信任你的最好办法。以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。《中外管理》培训顾问：马利民员工激励不能放过散布谣言和爱说闲《中外管理》培训顾问：马利民激励激励的方式非常多，领导最重要的就是用好激励的手段。让下属有成长的感觉：攻克了一个又一个的难关，拿下了一个又一个的山头让下属有成就感：让他有“吹嘘”的内容，有和别人不一样的“待遇”用“钱”是必不可少的激励，但绝对不是唯一的激励。《中外管理》培训顾问：马利民激励激励的方式非常多，领导最重要《中外管理》培训顾问：马利民激励实务认清人的需求并不一致适才适所定目标确定目标是可以达到的个别奖赏奖赏要基于绩效不要忽视金钱《中外管理》培训顾问：马利民激励实务认清人的需求并不一致《中外管理》培训顾问：马利民给予正面激励的有效方式把自己树立成鼓励力量的正面形象不作假不用过分夸张的华丽语言在鼓励别人时不用“但是”不让鼓励和训斥同时进行不在鼓励的同时提出更高的要求利用所有合适的场合告诉他，你很赏识他们不时把一件东西和鼓励之词同时给予他，让他印象深刻不断给他们以重温他们成就的机会《中外管理》培训顾问：马利民给予正面激励的有效方式把自己树立《中外管理》培训顾问：马利民授权的六个阶段

《中外管理》培训顾问：马利民授权的六个阶段《中外管理》培训顾问：马利民有效指导者的特征正面教育充满热情乐于支持信任别人有针对性目标明确信息广泛善于观察尊重他人具有耐心表达清晰有主见的《中外管理》培训顾问：马利民有效指导者的特征正面教育信息广泛《中外管理》培训顾问：马利民从管理者走向教练说得多告知修正假设要求控制命令影响结果第一寻求原因推卸责任保持距离听得多询问要求合作过程第一寻求承担责任保持接触《中外管理》培训顾问：马利民从管理者走向教练说得多听得多《中外管理》培训顾问：马利民训导技巧以冷静、客观、认真态度执行客观指出问题讨论对事不对人让部属有机会说明立场控制场面双方同意如何避免再犯再犯时，训导要增强《中外管理》培训顾问：马利民训导技巧以冷静、客观《中外管理》培训顾问：马利民辅导员工的关键认识现实压力变革的挑战信念：不同的思维模式耐心教练而非裁判责任感是基础过程：先易后难提升管理水平的唯一出路《中外管理》培训顾问：马利民辅导员工的关键认识《中外管理》培训顾问：马利民有效的绩效考核绩效考核的难点建立绩效标准绩效观察如何进行评定绩效面谈《中外管理》培训顾问：马利民有效的绩效考核绩效考核的难点《中外管理》培训顾问：马利民一、绩效考核的难点公司层面绩效考核制度不健全已有的制度在公司层面都执行不力绩效评估与奖惩没有挂钩绩效评估制度缺乏相应的支持绩效评估方法和程序不合理未进行考核训练复杂的人际关系背景《中外管理》培训顾问：马利民一、绩效考核的难点公司层面《中外管理》培训顾问：马利民一、绩效考核的难点中层经理层面逃避心态关注通过绩效考核对下属的控制和管理，不关注绩效改进和辅导对绩效考核的认同度不高观念落后对公司的考核制度和程序不了解，角色和作用错位，没有意识到绩效考核是一项严肃的组织行为。方法和技术缺乏

《中外管理》培训顾问：马利民一、绩效考核的难点中层经理层面《中外管理》培训顾问：马利民传统绩效考核与现代绩效管理的区别出发点目的次数主导者连续性中层经理的作用评估的含义上下级关系绩效标准依据针对性沟通绩效改进计划

《中外管理》培训顾问：马利民传统绩效考核与现代绩效管理的区别《中外管理》培训顾问：马利民绩效期望的差异公司中层经理员工他们相互之间认识的差异《中外管理》培训顾问：马利民绩效期望的差异公司《中外管理》培训顾问：马利民面对绩效期望的差异承认差异尊重差异肯定共同点沟通《中外管理》培训顾问：马利民面对绩效期望的差异承认差异《中外管理》培训顾问：马利民中层经理在评估中的角色和作用传统人事考核的程序发表—写总结—打分—奖惩—汇总现代绩效管理循环建立绩效标准观察行为等第判定绩效面谈绩效辅导《中外管理》培训顾问：马利民中层经理在评估中的角色和作用传统《中外管理》培训顾问：马利民二、建立绩效标准是具体的、可衡量的是为人所知的是合乎组织目标的是经过同意而制定的《中外管理》培训顾问：马利民二、建立绩效标准是具体的、可衡量《中外管理》培训顾问：马利民谁来制定绩效标准公司部门公司与部门《中外管理》培训顾问：马利民谁来制定绩效标准公司《中外管理》培训顾问：马利民中层经理如何为下属制定绩效标准需求分析事先沟通共同商定注意两类绩效的区别工作目标规范性标准《中外管理》培训顾问：马利民中层经理如何为下属制定绩效标准需《中外管理》培训顾问：马利民三、绩效观察提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的，有关下属正反两方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用尽早发现潜在的问题，以便及时地帮下属改进绩效收集解决问题所需的准确的、充足的信息记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估《中外管理》培训顾问：马利民三、绩效观察提供一份连续的、清楚《中外管理》培训顾问：马利民缺少绩效观察的问题靠感觉没有说服力绩效改进无法进行《中外管理》培训顾问：马利民缺少绩效观察的问题靠感觉《中外管理》培训顾问：马利民如何进行绩效观察绩效观察的步骤收集哪些信息与组织目标相关的信息绩效不良的信息绩效突出的信息从哪里收集信息记录什么工作目标达成情况下属因工作或其他行为得到的批评和表扬证明下属绩效不佳是由于他本人原因的证据当时为改进起绩效所做的努力关键的事件和数据《中外管理》培训顾问：马利民如何进行绩效观察绩效观察的步骤《中外管理》培训顾问：马利民绩效观察的方法关键事件法工作日志、周、月报表排序法《中外管理》培训顾问：马利民绩效观察的方法关键事件法《中外管理》培训顾问：马利民四、如何进行评定评估=等第评定！？评估更重要的目的是：走入误区的原因认识偏差：评估是为奖惩寻找依据评定涉及到下属切身利益忽视绩效评估的日常性混淆考核等级评分与（）的区别《中外管理》培训顾问：马利民四、如何进行评定评估=等第评定！《中外管理》培训顾问：马利民在考核评定中常见的误区仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应自认为很公正《中外管理》培训顾问：马利民在考核评定中常见的误区仁慈或严厉《中外管理》培训顾问：马利民如何克服评定中的误区事先的沟通评估与绩效相关的方面公开、公平、公正《中外管理》培训顾问：马利民如何克服评定中的误区事先的沟通《中外管理》培训顾问：马利民五、绩效面谈绩效面谈常见问题绩效面谈准备绩效面谈负面反馈技术《中外管理》培训顾问：马利民五、绩效面谈绩效面谈常见问题《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈常见问题不做，没有意识到它的重要性和严肃性有问题才谈流于形式：常见情形是与资深或关系不错的下属只能比以前好理解为给自己打分失去一个重要的管理杠杆下属有强烈的期望沟通下属没有机会就在下面沟通《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈常见问题不做，没有意识到《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈准备下属准备什么中层经理准备什么《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈准备下属准备什么《中外管理》培训顾问：马利民下属准备什么自我评估表或个人工作总结让下属回顾绩效标准让下属有一个量的评估分析得失的内在原因提出具体的可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和方法《中外管理》培训顾问：马利民下属准备什么自我评估表或个人工作《中外管理》培训顾问：马利民个人总结不是罗列和对比优点和缺点对比今年与去年自我批评自我表扬《中外管理》培训顾问：马利民个人总结不是《中外管理》培训顾问：马利民中层经理准备什么回顾绩效标准和期望收集相关资料评分面谈提纲时间、地点安排《中外管理》培训顾问：马利民中层经理准备什么回顾绩效标准和期《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈提纲常见问题不准备只考虑“刺头”怎么谈对下属可能的不同看法准备充分，对绩效改进的准备较少。《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈提纲常见问题不准备《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈提纲要点如何开场怎样谈下属的优缺点怎样告诉下属绩效评估成绩下属工作表现的事实和结果有哪些如何表达期望下属有不同看法怎么办？怎样提高绩效改进计划怎样让下属表达他真实的想法《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈提纲要点如何开场《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈策略的选择下属类型分析策略准备《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈策略的选择下属类型分析《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈过程陈述面谈目的下属自我评估向下属告知评估结果简明扼要准确、清晰定性与定量并重不过多地解释与说明利用事先设定的目标与绩效标准评价商谈下属不同意的方面《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈过程陈述面谈目的《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈负面反馈技术绩效不佳的下属的常见反应消除其防卫反应的方法《中外管理》培训顾问：马利民绩效面谈负面反馈技术绩效不佳的下《中外管理》培训顾问：马利民绩效不佳的下属的常见反应抗拒攻击找借口委屈检讨不做声攀比回避问题，强调与上司的关系避重就轻《中外管理》培训顾问：马利民绩效不佳的下属的常见反应抗拒《中外管理》培训顾问：马利民消除其防卫反应的方法注重平时的绩效辅导多给正面反馈“夹心面包”式的反馈指出不足之处表达期望与信任《中外管理》培训顾问：马利民消除其防卫反应的方法注重平时的绩《中外管理》培训顾问：马利民传统绩效考核模型目标考核《中外管理》培训顾问：马利民传统绩效考核模型目标考核《中外管理》培训顾问：马利民我们的绩效管理模型具体指标战略方向酬报/发展考核/评估沟通/教练企业文化企业文化企业文化企业文化《中外管理》培训顾问：马利民我们的绩效管理模型具体指标战略方《中外管理》培训顾问：马利民有效的人际关系•意见沟通•团队合作•自我发展•培育他人有效的沟通••••资讯不代表沟通贡献关系沟通

有效贡献促成《中外管理》培训顾问：马利民有效的人际关系有效的沟通贡献《中外管理》培训顾问：马利民高效沟通的步骤构想组织信息选定传媒发出信息接收信息分析信息组织反馈确保达成沟通目的《中外管理》培训顾问：马利民高效沟通的步骤构想《中外管理》培训顾问：马利民内在沟通障碍年龄性别以往的经验文化偏见词汇量激励和需要思考方式直觉隐藏的目的地位《中外管理》培训顾问：马利民内在沟通障碍年龄《中外管理》培训顾问：马利民外在的沟通障碍室内布置房间的体积实际温度地理距离实际模样时间声量环境《中外管理》培训顾问：马利民外在的沟通障碍室内布置《中外管理》培训顾问：马利民改善沟通的方法ALLS《中外管理》培训顾问：马利民改善沟通的方法A《中外管理》培训顾问：