公司培训体系规划课件

人力资源部人力资源部2008年培训规划是思路把培训做为人才招聘的一个渠道培训发展是人才保留计划的一部分把培养建设成人才梯队形成的通道培训规划B、建立岗位—能力—课程对照体系D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养A、分层培训到“分层”“分类”规划培训C、内、外部培训资源的管理E、培训执行保障和评估机制年度培训计划2008年培训规划是思路把培训做为人才招聘的一个渠道培训粗线条划分按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题培训与培养的问题横向划分解决不了纵向培养和提升的问题细化分层管理把层别细分，同一层级按资历、能力等级划分分类管理按照职务序列，划分类别，若重点关注技术和创新突出新员工类别分层也是分类的一种项目现状面临问题建议对策分层分类的培训思想分层管理培训分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培训倾斜资源高中层获得重点关注分类管理基本没有划分类别，针对类别上的共性培训挖掘不多——分层分类的培训思想执行分析分层分类，细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重点对象。层类结合，更关注培养和提升！新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。1、分层培训到“分层”“分类”规划培训粗线条划分细化分层管理项目现状面临问题建议对策分层分类的培综合管理序列新员工管理服务序列技术序列生产序列业务序列按照职位体系，进行分层分类2、分类管理职位体系综合管理序列新员工管理服务序列技术序列生产序列业务序列按照职建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。2、高管培训规划到个人。3、高管培训规划由总部、事业部人力资源部负责。综合管理序列

分析未来业务环境（确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）确立竞争地位（分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等）确立方向、目标和战略（确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等）推广变革（评价当前组织的能力[成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等]，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等）统一观念，激励组织（就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。3、综合管理序列培训重点规划建议：综合管理序列管理战略和方向——目的：评价外部中层：业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责主管：公司和部门业务方向、策略业务专业技能建议：1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。新员工培训管理服务序列科员：业务技能、公司文化、工作态度4、管理服务序列培训重点规划中层培训培养由事业部人力资源部规划、管理。人力资源部协助中层对下属主管制定培养计划，对梯队人才实施培养。——管理服务序列的培训应体现长期培养性和苏泊尔化。中层：主管：建议：新员工培训管理服务序列科员：4、管理服务序建议：生产管理序列的培训应围绕提高产能和稳定制造品质两个主题。生产序列中层（生产部、制造部经理）：3P（生产准备流程）生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责高级主管（车间主任）：车间管理和团队管理技能培训主管（班组长）：班组管理团队管理、沟通艺术新员工5、生产序列培训重点规划08年度生产序列的培训，重点在班组长班组管理和一线员工的操作技能培训。建议：生产序列中层（生产部、制造部经理）：高级主管（车间主任中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，电器和炊具可根据行业特性，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新的科员层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。业务序列主管：专业特定发展课程科员：专业特定发展课程业务序列的营销中心类，由事业部人力资源部统一管理培训；采购类由各基地人力资源部管理培训，生活馆业务类由总部人力资源部管理培训。业务序列的培训，需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。6、业务序列培训重点规划新员工培训中层:建议：业务序列主管：科员：业务序列的营销中心类，由事业建议：技术序列的培训围绕培养苏泊尔的技术研发/品质管理/工艺专家，沉淀苏泊尔的技术积累。技术序列中层:研发团队、研发流程管理项目管理产品研讨主管：专项技术能力市场产品研讨科员：专业特定发展课程技术序列的培训培养，经验和积累非常重要，所以技术序列的培训，需要在岗位上的指导。技术序列的培养，由事业部人力资源部规划，涉及到基地工艺/品质管理的培养，由基地人力资源部门参照事业部制定的标准执行新员工培训7、技术序列培训重点规划建议：技术序列中层:主管：科员：技术序列的培训培养，经验和积任职资格培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动生涯牵引达到升迁资格标准更高一级资格标准技术序列培训:技术委员会——技术等级标准任职资格组织考核认证事业部部——导师培养制度培养计划职业发展通道

基地人资部——执行培养计划技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁，公司的激励制度和人才培养制度也应有所倾斜。8、技术序列培训重点规划任职资格培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动生涯牵引综合管理管理服务生产技术业务新员工管理服务序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习业务序列：-企业文化-公司架构、公司制度国内营销业务人员安排区域市场3个月以上的实习国际营销业务安排车间产品了解采购业务人员安排生产车间了解产品、物料和运作流程生产序列序列：生产管理人员-企业文化-公司架构、公司制度车间或相关部门实习生产一线人员企业文化生产部门架构车间管理制度技术序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习综合管理序列：-企业文化-公司架构、公司制度股份公司统一和录制企业文化宣讲视频材料，刻盘或网络上使用。入职培训应覆盖的主题公司与组织方面制度与员工福利安全知识成为企业人、苏泊尔人介绍给别人及参观9、新员工培训重点规划综合管理管理服务生产技术业务新员工管理服务序列：业务序列：生新员工的培训经理人加速培训技术培训市场营销培训专业技能培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。新员工的培训培训式培训咨询式培训

技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类10、培训分类新员工的培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算20新员工培训课程主要目的对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。课程主要内容企业文化与价值观公司的过去，现在及未来公司的主要业务及管理架构、流程相关专业内容课程主要形式由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行。约请高层管理或相关部门的经理人员进行演讲和介绍企业文化、发展历史与价值观部分，建议股份公司录制视频一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行各序列专门培训路径的设置，要求营销的必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在车间和市场部门实习3个月以上。10、培训分类-1新员工培训课程主要目的10、培训分类-1经理人加速培训课程主要目的使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才形成系统成型的人才梯队培养发展体系。课程主要内容业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领苏泊尔化的团队领导方式课程主要形式在业务部门的支持下，由人力资源部对指定人员编制专门计划执行。通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。课程形式包括外派公开课，e－课程，项目执行，案例研讨，行业交流等。每一名经理人都要有专门的培训导师，培训导师由公司高管或资深经理担任。10、培训分类-2经理人加速培训课程主要目的10、培训分类-2技术培训课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容与产品有关的技术和服务知识。每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式内容由技术部门独立组织完成，在操作中不同产品、工艺项目可以交叉组织。培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。课程主要形式通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨氛围。开辟技术发展通道，形成苏泊尔公司内的技术专家队伍，丰富技术人才发展道路。为技术创新提供支持。10、培训分类-3技术培训课程主要目的10、培训分类-3市场销售培训课程主要目的培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。课程主要内容根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。课程主要形式内容由销售部门策划，寻找咨询公司作为战略合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中和人力资源部门联合组织。定期或不定期举行，由销售人员的需要制定计划。不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-4市场销售培训课程主要目的10、培训分类-4专业技能培训——包括各职能类培训课程主要目的培养专业化的职能管理团队。课程主要内容主要围绕管理服务序列，计划和开展专业技能类课程。课程主要形式外派公开课。对系统理念和普遍能力的培训，安排专门内部培训。不同的能力和经验的管理服务序列人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-5专业技能培训——包括各职能类培训课程主要目的10、培训分类-如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。B、建立岗位—能力—课程对照体系07年度的培训不能做到有的放矢，培训显得盲目和凌乱——业务部门提出培训计划人力资源部质询培训计划岗位体系能力体系课程体系培训项目07年，谁需要什么样的培训08年，我们要培养谁，怎么培养如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位岗位课程1课程2课程体系课程1课程2课程类1课程类2岗位体系——对岗位——人力资源部整理、规范能力素质要求——对人——课程体系——对组织团队——培训组建立08年度起，逐步建立起“岗位—能力—课程”的对照体系1、岗位—能力—课程对照体系绩效管理委员会测评确定岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位

综合管理序列管理服务序列生产序列技术序列业务序列

总裁总经办行政/办公室财务人力资源企划证券法务基建生产支持技术支持业务支持生产物控技术开发技术研究技术管理技术工艺模具品质管理设备信息技术市场销售大客户客户服务外贸海外营销采购高层总部高层总裁

副总裁

总裁助理

事业部高层事业部总经理

事业部副总基地总经理营销总监技术总监

中层经理

总裁办主任办公室主任财务部经理经理企划部经理证券部经理法务部经理基建科经理

综合资源部经理生产部经理物控部经理开发部经理研究部经理技管部经理工艺部经理模具中心主任品管部经理技术设备经理

市场部经理销售部经理大客户部经理客服部经理外贸部经理产品市场部经理采购部经理

总经办主任人事行政部经理审计部经理

销售部经理

副经理

财务部副经理副经理

行政经理助理生产部副经理物控部副经理开发部副经理

信息副主任市场部副经理销售部副经理大客户副经理客服部副经理外贸部副经理

采购部副经理

财务经理助理

采购经理助理车间主任

车间主任

车间主任

大区经理

车间副主任

项目经理

车间副主任

主管高级主管

项目主管

主办会计

主管

主管工程师主管工程师

产品经理区域经理客户经理

海外区域经理

战略、投资主管

工程室主任

主管

行政助理保安队长资金管理主管培训主管连锁主管期货研究主管法务主管现场施工主管原料仓库主管

票务主管班组长物控主管工程师工程师认证工程师工艺主管橡胶主管实验室主管专机组主管系统工程师推广经理销售主管渠道经理外务主管业务主管产品经理采购主管

行政主管材料主管招聘主管

证券事务主管

成品仓库主管

行政主管统计主管物料计划主管产品工程师工业设计主管标准化工程师工艺组长胶模班组长巡检主管安装组主管信息工程师终端经理物流主管

商查主管

业务主办

司务长预算主管薪酬主管

项目申报主管

物流主管车间主管搬运组长包装组主管表面处理工程师成本工程师机修副主任五金班组长外检主管电机组主管网编主管平面主管

配件主管

物业主管审计主管绩效主管

工艺技改主管结构工程师

机修组长加工组班长品控主管设备主管

培训主管

客服主管

税务主管

试制主管

冷冲班组长不锈钢主管机修组长

推广主管

结构工程师

铝制品主管

科员高级科员

战略研究专员

法务专员

科员

信息情报员办公室科员成本会计人事专员策划文案

现场管理员成本核算员资料员终端内勤物料员物控员助理工程师样机员项目管理员工艺员外协跟踪员巡/外/终检员设备管理员网络维护产品助理销售代表

配件管理员业务员产品助理采购员

前台预算会计保险福利专员项目招商员

打单员文档管理员仓库管理员生产管理员拣配员结构设计员技术员认证管理员数控加工员试模员认证员机修

终端助理

客服代表跟单员跟单员

司机材料会计培训专员

原料仓管员车工/电工服务内勤统计员

电器控制员工业设计员标准化管理员设计员

驻厂代表

推广专员

单证员单证员

保安应收账款核算薪酬专员

成品仓管员钳工服务司机试模员

包装设计员胶模设计员

样品员

品控员

产品专员

报价员

外汇核销员

污水处理员刨工话务员调模员

塑料工艺员五金模设计员

质量管理员

市场督导

内销核算员

制冷工外贸内勤

橡胶工艺员结构设计员

体系管理员

销售会计

安装工物流管理员

五金工艺员

计量员

制单员

电焊工订单管理员

新品分析员

专检员

出纳

司炉工帐务管理员

理化员

电机员

试样检验

岗位体系2、岗位—能力—课程对照体系——以上岗位体系以薪酬方案确定的为例。综合管理序列管理服务序列生产序列技术序列业务序列沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：销量、销售额、回款率等）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累遇到问题，不是一味蛮干，而是独立或与其他成员仔细寻找问题的根源，再解决问题在遇到问题时，能参考(自己的或他人的)以前的工作经验，加以分析后应用根据本部门/本人的业绩目标，制订日、周、月工作计划来实施具体的工作目标在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报对于已达成一致的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划地监控客户方或公司内部协同部门落实，并对未达成一致的沟通结果，按“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人员协商解决办法，同时将结果再次与客户通报做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案根据已找到的“关键绩效指标（）”制定出相应的实施推进计划和提高完善措施销售序列所需通用能力包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力：营销策划实施能力：能力体系3、岗位—能力—课程对照体系沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力喜欢与他人沟通，即使面对3P管理五金行业炊具行业小家电行业厨卫家电行业技术研发研发流程产品管理研发团队项目管理4、岗位—能力—课程对照体系课程类别3P管理五金行业炊具行业小家电行业厨卫家电行业技术研发研发流类别项目沟通如何有效沟通人际关系训练演讲技巧其他：团队建设团队建设与跨部门沟通协作如何创建学习型组织团队管理与领导艺术高效团队建设与管理其他：中高管理层战略分解与执行企业战略定位与战略选择公司治理与企业高管人员责权体系控制流程再造与优化实践企业不同周期的不同管理模式企业发展战略设计与实施要务目标管理卓越执行力非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理管理者招聘面试技巧领导者艺术冲突管理管理者的角色认知流程管理如何激励、授权、辅导下属压力管理会议技巧变革管理危机管理目标管理其他：销售与市场如何制订销售计划营销渠道开发销售人员的激励终端销售技巧针对产品及服务的广告与媒体策略销售分析与管理营销费用控制策略和方法品牌管理成功的产品经理新品开发、管理战略销售目标市场与产品定位与战略合拍的整体营销策略深度营销渠道管理销售技巧危机管理经销商管理销售终端管理（终端促销策略、技巧）销售团队建立与管理谈判技巧谈判与大客户管理公司内部产品培训其他：行业知识产品知识五金、炊具、电器行业知识炊具、电器工艺知识其他：会计与财务企业预算管理如何加强对分子公司的财务控制如何用财务指标规划整体企业资源运营针对非财务经理和行政人员的财务管理现金流分析成本控制报表分析与风险管理如何有效内部控制其他：人力资源企业培训体系的建立人力资源管理规划薪酬体系的设计高效招聘面试技巧内部培训师培训企业文化建设员工职业生涯规划员工关系管理绩效管理其他：办公室与文秘管理现代秘书管理其他：个人效率、发展人际关系执行力提升认识绩效管理并有效管理个人绩效时间管理目标管理其他：生产运营精益生产生产现场5s管理六西格马管理如何成为优秀的一线班组长全面质量管理如何降低企业成本全面设备管理与全员生产保养操作实务生产计划与物料控制（）应用于生产计划与排程运输管理与第三方物流管理制造业的物流管理技术仓储管理质量管理体系（、等）其它：采购与供应职业化的采购管理供应商开发与管理采购人员的职业素养供应链计划与成本管理其他：新员工培训公司/团队主要制度、规章、办法说明公司产品及主要业务介绍商务礼仪、沟通技能、心态训练等其他：课程体系5、岗位—能力—课程对照体系类别项目沟通如何有效沟通人际关系训练演讲技巧其他：团队建设团示例说明岗位—能力—课程体系示例说明岗位—能力—课程体系示例：销售岗位业务能力的层次划分这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。1、技能建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题3、行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。6、岗位—能力—课程对照体系-12、知识客户价值定位商业意识客户管理市场意识示例：销售岗位业务能力的层次划分6、岗位—能力—课程对照体系能力共分为5个级别一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本的岗位能力，在监督和辅导下工作。二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要帮助和监督。三、能够胜任——精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责任，具有灵活性。四、出色完成——能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。五、角色典范——值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商务关系。6、岗位—能力—课程对照体系-2能力共分为5个级别6、岗位—能力—课程对照体系-2解读举例：销售和谈判基本理解理解以上销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单能够胜任运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售理解讨论中不可谈判的问题作出周密的决定以确保需要的结果知道如何平衡销售利润与信用风险计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答理解和知道如何应用价格浮动机制出色完成辅导销售和谈判流程形成清晰的谈判策略，理解对来说的互换贸易和成本理解商务中的风险预示能了解，认清并疏导复杂的商务问题计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。能对他人的演示技巧提出建议。辅导如何应用价格浮动机制组织和实施新产品上市角色典范管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案6、岗位—能力—课程对照体系-3解读举例：销售和谈判基本理解理解以上销售流程工作知识运用销售示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系①销售与谈判②辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理③市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效④企业家精神销售人员能力测评结果销售岗位3级能力要求6、岗位—能力—课程对照体系-4示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下能力分级能力基本工示例：查找销售人员核心能力—课程对照表建议学习《新客户开发技巧》课程能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判专业销售流程新客户开发技巧大客户谈判技巧辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神6、岗位—能力—课程对照体系-5示例：查找销售人员核心能力—课程对照表能力分级能力基本工作能外部资源-培训机构信息不全选择外部机构和师资良莠不齐，品质难以控制费时费力，其他事业部的经验难以共享内部资源不成体系难以组织建立外部培训机构名录登记合作信息和效果评估引入供应商管理办法，全面考察和评级登记内训师名录信息鼓励和奖励内训师开发课程、演讲训练和授课组织内训师活动，形成团队全公司范围交流资源信息项目名称07年现状原因分析建议对策内外部培训资源平台建设制度原因股份公司没有形成统一管理的体系组织各个人力资源部均有独自的利益诉求执行原因培训需求发现不及时，培训执行仓促对内外部信息了解不全面——内外部培训资源管理股份公司要建立培训管理机构，有义务提供平台建设成果，也要有权利调动资源，监督事业部培训参与这个体系。事业部人力资源培训组织力量要加强，不仅要有专人，而且要有能人！C、内外部培训资源的管理外部资源培训供应商评估进入体系价格品质反应速度服务培训供应商培训机构基本情况培训专业特长相关领域的专业度相当的培训客户培训报价的合理性培训机构地域位置培训沟通费用培训其他相关费用培训需求的灵敏度沟通频率沟通后反馈时间顾问沟通能力顾问沟通意识——对培训机构进行多维度的评估考察，登记机构名称、领域专长、联系电话、、网址和合作情况等，及时更新、相互传递、备查备用。1、内外部培训资源的管理课程的可选性业务课程管理课程通用性课程课程的适应性教师对企业了解课程的深浅程度课程的通用性师资的经历跨行业经验多部门经验项目管理经验培训授课的经验客户的忠诚度大客户名单老客户关系维持新客户增长试听培训供应商评估进入体系价格品质反应速度服务培训供应商培训机构序名称评语星级网址已经采购过的培训提供人1()智越销售管理、客户服务和领导力三大系列的课程，课程以模块的形式进行组合，灵活但不够系统，培训侧重技巧，理念比较少。★★★★★

吴江洪2维悉普领导力咨询（中国）专注领导力咨询，在领导力方面很权威，一些经典课程颇受欢迎，注重理念和技巧的结合，要是多一些培训种类会更好。★★★★★

吴江洪3企顾司（中国）通用能力、人力资源、销售市场、生产项目与维修、采购与物流、财会税收、行政管理与电脑运用等，服务全面，规模较大。★★★★★考察过其中国总部，印象良好吴江洪4阿拉莫（中国）突破思维技巧、客户服务、创新者、项目管理、持续完善技巧、领导技术、团队建设、取胜的技术，服务全面，规模较大。★★★★★

吴江洪5诺华仕关注领导行动团队、个人有效性课程，经典的有国际认证、测试法、领导有效性分析目录库等课程★★★★★

吴江洪6美国管理协会领导力、销售、营销、培训和行政系列课程，培训比较侧重于概论性介绍，培训不够深入。★★★★考察过公司总部，印象良好吴江洪7启迪（中国）项目管理、思科甲骨文认证培训、网络安全培训、网络存储培训、应用软件系统及网站开发等，侧重于技术培训。★★★★

吴江洪8国际沟通类、管理技能、客户服务、6等培训，引入的几个国际大师课程颇受欢迎，但其内化后的课程有点滥竽充数。★★★★参加过“年度培训需求和计划”公开课吴江洪9普罗维智资讯6网络学院6专业课程、卓越运营管理课程、执行力系列、流程管理系列、领导类、项目管理、销售。以6课程为主。★★★★

吴江洪10北京冠卓企业管理顾问有限公司专注于企业运营层面“效率，成本与质量”，在“生产管理、采购管理、物流管理、财务管理、研发管理、职业能力”等方面提供解决方案。公开课、内训、咨询辅导都有，上海有分公司★★★★和公司有过多次接触，应该有过培训合作，但项目不知道吴江洪11克劳士比中国学院零缺陷管理的推广，在质量管理领域很有影响力，在各个企业认证很多讲师。★★★★

吴江洪12汉捷研发管理咨询研发绩效管理、研发项目管理、集成产品开发、产品市场。★★★★流程管理内训、“产品经理”公开课吴江洪13竞越管理咨询沙盘实战模拟系列、沟通技能与应用系列、管理技能系列、专业培训技能系列、经理人个人成长系列、顾客服务与专业销售技能系列。★★★★

吴江洪14上海慧澳企业管理咨询有限公司行政管理系列、秘书技能系列、采购与质量管理★★★★项晓弯参加“秘书技能”提升班吴江洪15英孚教育全球最大的英语培训专业机构，在全国各地都有分支机构，全部为全职老师，教学能力强，但费用高且原则强★★★★股份公司总部、东莞基地合作过英语培训阶段性项目吴江洪16上海安越企业管理咨询有限公司专注于企业财务领域的培训公司，提供的课程涵盖了企业财务管理的各个方面，对非财务管理人员和专业的财务人员都有相应课程，业务专业，但费用高。★★★★总部财务参加过“全面预算管理”的公开课培训吴江洪17上海博意门咨询有限公司百略达集团和平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构，由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士直接领导，是中国最权威的战略执行和平衡计分卡咨询公司。公司培训偏重于战略与战略执行。★★★★公司平衡计分卡的辅导公司吴江洪培训供应商评估进入名录序名称评语星级网址已经采购过的培训提供人1()智越内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本内部培训师建设最核心的是开发核心的课程建立内部培训师培养系统对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。核心课程围绕企业文化传递、战略传承、技术研究与开发、业务流程优化、持续过程改进的内容。对内部课程开发，人力资源部、内部培训师、内训师的直接上级都应该给于支持，对内部培训师成功开发核心课程的，年度考核应给于倾斜。人力资源部对成功课程进行摄录保存。2、内外部培训资源的管理内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师建设最核心的D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养不够细分，培训还是笼而统之没有解决培养的需求，培训的效果短而不持久培训渠道狭窄关键人才的培训路径没有特制培训和人才供给、人力资源开发的关联不大名称07年现状问题建议对策人才培训渠道按层次分高层有特制计划中层以内部班为主中层以下公开课和内训按形式分（费用）外派公开课占30%外聘内训占40%外部研修学习占20%购书自学和其他占10%——人才培训渠道高级人才培训特制化、个性化中层管理人员丰富培训手段，提供外部考察对关键人才和重点培养人才指定培养责任人开辟合作办学、以培养带招聘的通道，为技术人才的招聘开辟多渠道利用资源，提供中高层访问学习的培训机会重点培养人才指定培养责任人，倾斜资源、长期关注对技术人才，关键岗位操作人员，和职业训练机构合作办学，定向培养D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养不够细分，培训培训是培养的手段。培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！为特殊人才找到内部培训师，是培养计划的关键一步根据人事异动调整计划，跟踪阶段性效果，有跟进才有效果确定要培养人指定培养责任人培训的参与被培养人的成长人力资源部和培养责任人一起制订培训计划。1、要培养人可以是接班人，也可以是需要的技术核心、关键岗位人才。2、人才的划分没有恒定的标准，由各业务部门划定1、培养责任人一般是被培养人的直接领导。2、所有经理人都必须承担培养下属的职责。3、人力资源部将培养人与被培养人关系纪录在案。1、无论培养人还是被培养人，有人事异动人力资源部要调整计划。2、将被培养人的晋升作为培养人的工作成果。特殊人才和核心人才培养办法1、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养培训是培养的手段。培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,特殊人才和核心人才培养1、本职工作2、项目3、日常辅导4、绩效管理5、多元化工作1、特殊任务2、特殊项目3、人力资源部设定的课程4、多元化课程5、生涯发展引导技能(行为)知识人际网络有效性效率机会(成长)培训课程自学培养人被培养人短期(1年)长期(2-3年)工作指导2、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养特殊人才和核心人才培养1、本职工作1、特殊任务技能(行为)知开辟培训渠道，以培训来达到人力资源开发和供给忙于招聘，疏与培训招聘在前，培训在后；招聘在外，培训在内招聘压力大，没时间培训人员，尤其是新进人员，对公司认可度低，流失……再招聘人员培训成熟了，又流失，不敢培训对新人培训和使用的成本高昂，所以专招有经验的人员，供给量少，招聘压力大转嫁招聘的压力给培训把培训和招聘统一起来，不分先后

认识到培训也是人力资源供给的一个渠道培训人员除了技术和业务能力外，还注重企业文化和向心力方面的宣灌将培训成本“外移”给第三方，如与学校合作培训，定向培养……与职业学校学校合作，委托招聘，定向培养。1、由职业学校招收高中毕业、中专毕业生（16-17岁），集中培养。2、培养期间公司提供实习岗位，部分特定课程讲解。3、学校毕业时，公司考核录取，自此开始进入公司名册，核发工资。很多大公司的做法，规避用工培养成本，扩大招聘渠道，提高招聘合格率。3、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养开辟培训渠道，以培训来达到人力资源开发和供给忙于招聘，疏与培计划的问题计划的编制过于详细和具体，又缺乏调整机制执行的问题培训专员的执行力弱受训部门的业务冲突，执行难效益对培训效果的担心对培训费用使用的担心针对计划计划重大培训项目和培养团队，列入人力资源部和受训部门针对执行人力资源部配置培训主管制定提醒制度制定执行报告制度采用项目管理制针对效益先做执行，再管效果对培训预算费用的使用率，列入考核指标项目执行状况问题建议对策07年培训执行与保障培训计划年度计划执行率70%课时中层135小时，主管53小时，科员34小时，一线员工39小时费用费用使用174万元，占年度预算45.6%——培训执行情况分析07年培训预算381.7万，中高层专项预算135万07年目标课时中高层86.4；主管70；科员50；一线38E、培训执行保障和评估机制计划的问题计划的编制过于详细和具体培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备（计划）谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准，衡量和比较培训效果受训部门和人员基地人力资源部培训评价培训执行设计总部人力资源部统计监控提醒制度执行报告制度项目管理制度执行报告制度提醒制度提醒制度流程报告制度流程评估流程1、培训执行保障和评估机制培训执行系统培训实施(how)培训需求分析培训准备（计划）根据培训标准，层层规划机制提醒制度执行报告制度项目执行机制评估制度总部人力资源部规划、原则、重点培训层面类别、重点项目、总预算、管理方法事业部规划策略、重点培训层面类别和项目、方向、培训主题基地人力资源部编制具体年度计划、预算，突出培训重点和方式方法基地人力资源部对业务部门培训计划执行情况提醒总部、事业部对重大培训计划项目执行情况提醒提醒分口头提醒和书面提醒，书面提醒在责任中心月度经营会议上宣读业务部门对部门年度计划执行情况报告，对未执行项目书面解释原因基地、事业部人力资源部对重大培训项目执行情况向上一级人力资源部书面报告对重大培训项目，由基地培训主管、拟受训部门经理等组成项目小组跟进对公司或事业部重大培训项目，由总裁办或总经办协同人力资源部组成项目小组跟进培训评估不仅仅局限于对培训执行的评估，08年要扩大到对受训人上级的调研和对培训效果的担心相比，按计划执行优先于评估对计划执行率和预算费用使用率，也是评估的重点内容123452、培训执行保障和评估机制层层规划机制提醒制度执行报告制度项目执行机制评估制度总部人年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录年度培训计划结构封面课程名称时间讲师形式预算预计人数人均费用主要培训对象合计职位1职位2职位3Q1Q2Q3Q4专业销售内训王5001050500客户管理外训X公司180002090018000团队合作拓展机构120003040012000专业沟通内训李1000100101000合计232131500培训预算包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等年度培训计划主体部分年度培训计划主体部分格式课程名称时间讲师预算预计人数人均费用主要培训对象合计职位1职公司培训体系规划课件1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Thursday,December15,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。20:38:5420:38:5420:3812/15/20228:38:54PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2220:38:5420:38Dec-2215-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:38:5420:38:5420:38Thursday,December15,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2220:38:5420:38:54December15,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15十二月20228:38:54下午20:38:5412月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月228:38下午12月-2220:38December15,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1520:38:5420:38:5415December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。8:38:54下午8:38下午20:38:5412月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/15/20228:38:54PM20:38:5415-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/15/20228:38PM12/15/20228:38PM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。15-Dec-2215December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Thursday,December15,202215-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2220:38:5415December202220:38谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月44人力资源部人力资源部2008年培训规划是思路把培训做为人才招聘的一个渠道培训发展是人才保留计划的一部分把培养建设成人才梯队形成的通道培训规划B、建立岗位—能力—课程对照体系D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养A、分层培训到“分层”“分类”规划培训C、内、外部培训资源的管理E、培训执行保障和评估机制年度培训计划2008年培训规划是思路把培训做为人才招聘的一个渠道培训粗线条划分按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题培训与培养的问题横向划分解决不了纵向培养和提升的问题细化分层管理把层别细分，同一层级按资历、能力等级划分分类管理按照职务序列，划分类别，若重点关注技术和创新突出新员工类别分层也是分类的一种项目现状面临问题建议对策分层分类的培训思想分层管理培训分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培训倾斜资源高中层获得重点关注分类管理基本没有划分类别，针对类别上的共性培训挖掘不多——分层分类的培训思想执行分析分层分类，细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重点对象。层类结合，更关注培养和提升！新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。1、分层培训到“分层”“分类”规划培训粗线条划分细化分层管理项目现状面临问题建议对策分层分类的培综合管理序列新员工管理服务序列技术序列生产序列业务序列按照职位体系，进行分层分类2、分类管理职位体系综合管理序列新员工管理服务序列技术序列生产序列业务序列按照职建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。2、高管培训规划到个人。3、高管培训规划由总部、事业部人力资源部负责。综合管理序列

分析未来业务环境（确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）确立竞争地位（分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等）确立方向、目标和战略（确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等）推广变革（评价当前组织的能力[成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等]，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等）统一观念，激励组织（就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。3、综合管理序列培训重点规划建议：综合管理序列管理战略和方向——目的：评价外部中层：业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责主管：公司和部门业务方向、策略业务专业技能建议：1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。新员工培训管理服务序列科员：业务技能、公司文化、工作态度4、管理服务序列培训重点规划中层培训培养由事业部人力资源部规划、管理。人力资源部协助中层对下属主管制定培养计划，对梯队人才实施培养。——管理服务序列的培训应体现长期培养性和苏泊尔化。中层：主管：建议：新员工培训管理服务序列科员：4、管理服务序建议：生产管理序列的培训应围绕提高产能和稳定制造品质两个主题。生产序列中层（生产部、制造部经理）：3P（生产准备流程）生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责高级主管（车间主任）：车间管理和团队管理技能培训主管（班组长）：班组管理团队管理、沟通艺术新员工5、生产序列培训重点规划08年度生产序列的培训，重点在班组长班组管理和一线员工的操作技能培训。建议：生产序列中层（生产部、制造部经理）：高级主管（车间主任中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，电器和炊具可根据行业特性，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新的科员层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。业务序列主管：专业特定发展课程科员：专业特定发展课程业务序列的营销中心类，由事业部人力资源部统一管理培训；采购类由各基地人力资源部管理培训，生活馆业务类由总部人力资源部管理培训。业务序列的培训，需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。6、业务序列培训重点规划新员工培训中层:建议：业务序列主管：科员：业务序列的营销中心类，由事业建议：技术序列的培训围绕培养苏泊尔的技术研发/品质管理/工艺专家，沉淀苏泊尔的技术积累。技术序列中层:研发团队、研发流程管理项目管理产品研讨主管：专项技术能力市场产品研讨科员：专业特定发展课程技术序列的培训培养，经验和积累非常重要，所以技术序列的培训，需要在岗位上的指导。技术序列的培养，由事业部人力资源部规划，涉及到基地工艺/品质管理的培养，由基地人力资源部门参照事业部制定的标准执行新员工培训7、技术序列培训重点规划建议：技术序列中层:主管：科员：技术序列的培训培养，经验和积任职资格培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动生涯牵引达到升迁资格标准更高一级资格标准技术序列培训:技术委员会——技术等级标准任职资格组织考核认证事业部部——导师培养制度培养计划职业发展通道

基地人资部——执行培养计划技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁，公司的激励制度和人才培养制度也应有所倾斜。8、技术序列培训重点规划任职资格培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动生涯牵引综合管理管理服务生产技术业务新员工管理服务序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习业务序列：-企业文化-公司架构、公司制度国内营销业务人员安排区域市场3个月以上的实习国际营销业务安排车间产品了解采购业务人员安排生产车间了解产品、物料和运作流程生产序列序列：生产管理人员-企业文化-公司架构、公司制度车间或相关部门实习生产一线人员企业文化生产部门架构车间管理制度技术序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习综合管理序列：-企业文化-公司架构、公司制度股份公司统一和录制企业文化宣讲视频材料，刻盘或网络上使用。入职培训应覆盖的主题公司与组织方面制度与员工福利安全知识成为企业人、苏泊尔人介绍给别人及参观9、新员工培训重点规划综合管理管理服务生产技术业务新员工管理服务序列：业务序列：生新员工的培训经理人加速培训技术培训市场营销培训专业技能培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。新员工的培训培训式培训咨询式培训

技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类10、培训分类新员工的培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算20新员工培训课程主要目的对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。课程主要内容企业文化与价值观公司的过去，现在及未来公司的主要业务及管理架构、流程相关专业内容课程主要形式由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行。约请高层管理或相关部门的经理人员进行演讲和介绍企业文化、发展历史与价值观部分，建议股份公司录制视频一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行各序列专门培训路径的设置，要求营销的必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在车间和市场部门实习3个月以上。10、培训分类-1新员工培训课程主要目的10、培训分类-1经理人加速培训课程主要目的使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才形成系统成型的人才梯队培养发展体系。课程主要内容业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领苏泊尔化的团队领导方式课程主要形式在业务部门的支持下，由人力资源部对指定人员编制专门计划执行。通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。课程形式包括外派公开课，e－课程，项目执行，案例研讨，行业交流等。每一名经理人都要有专门的培训导师，培训导师由公司高管或资深经理担任。10、培训分类-2经理人加速培训课程主要目的10、培训分类-2技术培训课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容与产品有关的技术和服务知识。每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式内容由技术部门独立组织完成，在操作中不同产品、工艺项目可以交叉组织。培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。课程主要形式通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨氛围。开辟技术发展通道，形成苏泊尔公司内的技术专家队伍，丰富技术人才发展道路。为技术创新提供支持。10、培训分类-3技术培训课程主要目的10、培训分类-3市场销售培训课程主要目的培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。课程主要内容根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。课程主要形式内容由销售部门策划，寻找咨询公司作为战略合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中和人力资源部门联合组织。定期或不定期举行，由销售人员的需要制定计划。不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-4市场销售培训课程主要目的10、培训分类-4专业技能培训——包括各职能类培训课程主要目的培养专业化的职能管理团队。课程主要内容主要围绕管理服务序列，计划和开展专业技能类课程。课程主要形式外派公开课。对系统理念和普遍能力的培训，安排专门内部培训。不同的能力和经验的管理服务序列人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-5专业技能培训——包括各职能类培训课程主要目的10、培训分类-如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。B、建立岗位—能力—课程对照体系07年度的培训不能做到有的放矢，培训显得盲目和凌乱——业务部门提出培训计划人力资源部质询培训计划岗位体系能力体系课程体系培训项目07年，谁需要什么样的培训08年，我们要培养谁，怎么培养如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位岗位课程1课程2课程体系课程1课程2课程类1课程类2岗位体系——对岗位——人力资源部整理、规范能力素质要求——对人——课程体系——对组织团队——培训组建立08年度起，逐步建立起“岗位—能力—课程”的对照体系1、岗位—能力—课程对照体系绩效管理委员会测评确定岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位

综合管理序列管理服务序列生产序列技术序列业务序列

总裁总经办行政/办公室财务人力资源企划证券法务基建生产支持技术支持业务支持生产物控技术开发技术研究技术管理技术工艺模具品质管理设备信息技术市场销售大客户客户服务外贸海外营销采购高层总部高层总裁

副总裁

总裁助理

事业部高层事业部总经理

事业部副总基地总经理营销总监技术总监

中层经理

总裁办主任办公室主任财务部经理经理企划部经理证券部经理法务部经理基建科经理

综合资源部经理生产部经理物控部经理开发部经理研究部经理技管部经理工艺部经理模具中心主任品管部经理技术设备经理

市场部经理销售部经理大客户部经理客服部经理外贸部经理产品市场部经理采购部经理

总经办主任人事行政部经理审计部经理

销售部经理

副经理

财务部副经理副经理

行政经理助理生产部副经理物控部副经理开发部副经理

信息副主任市场部副经理销售部副经理大客户副经理客服部副经理外贸部副经理

采购部副经理

财务经理助理

采购经理助理车间主任

车间主任

车间主任

大区经理

车间副主任

项目经理

车间副主任

主管高级主管

项目主管

主办会计

主管

主管工程师主管工程师

产品经理区域经理客户经理

海外区域经理

战略、投资主管

工程室主任

主管

行政助理保安队长资金管理主管培训主管连锁主管期货研究主管法务主管现场施工主管原料仓库主管

票务主管班组长物控主管工程师工程师认证工程师工艺主管橡胶主管实验室主管专机组主管系统工程师推广经理销售主管渠道经理外务主管业务主管产品经理采购主管

行政主管材料主管招聘主管

证券事务主管

成品仓库主管

行政主管统计主管物料计划主管产品工程师工业设计主管标准化工程师工艺组长胶模班组长巡检主管安装组主管信息工程师终端经理物流主管

商查主管

业务主办

司务长预算主管薪酬主管

项目申报主管

物流主管车间主管搬运组长包装