从报表看青岛啤酒的战略与竞争力课件

从报表辨识“青岛啤酒”的企业战略和竞争力2011P1班报表分析第三组：王雪诗（组长）范震（副组长）周丽娜（主讲）付春燕、刘晶、宋果累、李敏、马超、李江、王静雯、郭海松、王晖、祝玮、宋李娜从报表辨识“青岛啤酒”的企业战略和竞争力2011P1班报表分目录小结表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程

目录小结表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程背景介绍和发展历程——历史变迁青岛啤酒股份有限公司国营青岛啤酒厂1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建，我国最早的啤酒生产企业之一。日耳曼啤酒公司青岛股份公司1949年6月2日青岛解放，工厂由青岛市人民政府接管1993年7月15日，在香港交易所正式挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业；同年8月27日，在上海证券交易所挂牌上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。背景介绍和发展历程——历史变迁青岛啤酒股份有限公司国营青岛啤

青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。

1997年获得23届国际金星奖——“杰出公司形象和质量金奖”；

1999年中国大陆唯一入选“亚洲五十大名牌”的企业；

2000年入选中国十大最具影响力企业；

2001年被评为“中国最受尊敬的企业”；

2006年，荣登《福布斯》“2006年全球信誉企业200强”，位列68位；

2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；

在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌；

2008年，成为北京奥运会官方赞助商；入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十一”；

2009年，荣获上海证券交易所“公司治理专项奖——2009年度董事会奖”；

2010年，获得“首届中国绿金奖”、“2010中国最佳雇主企业”、“中国企业社会责任百强榜”；

2011年，荣获“中国最受尊敬企业十年成就奖”、“国际碳金奖”、“最佳企业公民”、“中国最佳雇主”等殊荣；

2012年，再度荣获“最受尊敬企业”，并七度登榜《财富》“最受赞赏中国公司”、四度蝉联“中国绿公司百强”等殊荣；

……背景介绍和发展历程——企业荣誉（摘录）青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举背景介绍和发展历程——品牌价值2012年最新发布的“中国500强最具价值品牌榜”中，青岛啤酒以631.68亿元的品牌价值，再次蝉联中国啤酒第一品牌。

背景介绍和发展历程——品牌价值2012年最新发布的“背景介绍和发展历程——股权结构青岛市国资委100%青岛啤酒集团有限公司青岛啤酒股份有限公司香港中央结算（代理人）有限公司30.45%27.67%朝日集团控股株式会社19.99%2012年12月31日实际控制人和大股东持股比例背景介绍和发展历程——股权结构青岛市国资委100%青岛啤酒集背景介绍和发展历程——股权结构（2012年12月31日）十大流通股东持有比例本期持有股(万股)青岛啤酒集团有限公司30.45%41,140.01香港中央结算(代理人)有限公司27.67%37,376.05朝日集团控股株式会社19.99%27,012.78中国建银投资有限责任公司1.30%1,757.45泰康人寿保险股份有限公司-分红-个人分红-01.18%1,589.99招商证券股份有限公司客户信用交易担保证券账户1.12%1,511.96中国工商银行-易方达价值成长混合型证券投资基0.85%1,154.10全国社保基金一零八组合0.71%964.99国泰君安证券股份有限公司客户信用交易担保证券0.62%836.85兴业银行股份有限公司-兴全趋势投资混合型证券0.52%702.52背景介绍和发展历程——股权结构（2012年12月31日）十大目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程

目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发战略辨识——行业定位（从资产规模看）项目青岛啤酒燕京啤酒2010年2011年2012年2010年2011年2012年资产总额（亿元）

177.77

216.34

236.61

147.00

167.00

182.00固定资产及在建工程总额（亿元）

126.16

143.88

158.76

74.80

86.30

87.70资产规模和生产规模远大于燕京啤酒，表明企业做行业龙头的战略定位和意图。战略辨识——行业定位（从资产规模看）项目青岛啤酒燕京啤战略辨识——行业定位（从资产结构看）从资产结构看，青岛啤酒的固定资产在资产中的比重较高，且大于另一竞争对手-燕京啤酒，说明企业十分重视产能的建设，投入比较大，符合其行业龙头的战略目标。战略辨识——行业定位（从资产结构看）从资产结构看，青岛啤酒的战略辨识——行业定位（从收入和销量看）销量第一：雪花啤酒；收入第一：青岛啤酒收入规模占据行业龙头地位，但销量与雪花啤酒仍有一定差距，由于本行业巨头的扩张手段和战略目标几乎相同，竞争对手实力不容小觑，因此青岛啤酒面临激烈的行业竞争战略辨识——行业定位（从收入和销量看）销量第一：雪花啤酒；战略辨识——行业定位（从毛利水平和产品差异化看）毛利率和平均单价的对比结果，说明青岛啤酒的产品市场定位高于雪花啤酒和燕京啤酒；产品差异化定位和品牌营销战略的执行，使青岛啤酒可以维持较高的单价水平及毛利水平，从而拉动收入和毛利的增长，以实现企业的战略目标

单价（元/升）2010年2011年2012年青岛啤酒

3.13

3.24

3.26燕京啤酒

2.05

2.20

2.41雪花啤酒

1.97

2.11

2.14战略辨识——行业定位（从毛利水平和产品差异化看）毛利率战略辨识——盈利模式（从资产和利润结构看）资产构成（亿元）母公司母公司母公司2010-12-312011-12-312012-12-31

货币资金

47.73

26.34

30.87

应收票据

0.02

0.72

0.54

应收账款

0.90

0.88

0.83

预付款项

0.66

1.15

0.31

存货

3.05

6.66

5.27

固定资产

8.43

8.65

16.25

在建工程

0.13

2.50

2.51

无形资产

3.12

4.06

5.05

其他

4.00

3.79

5.44经营资产小计

68.03

54.76

67.07经营资产占资产比重56.23%40.46%43.87%

长期股权投资

44.49

70.56

73.17

提供给子公司的长期应收款

7.01

7.83

5.70提供给子公司的应收账款

0.79

1.08

6.06

提供给子公司的其他应收款

0.48

0.91

0.68

投资性房地产

0.19

0.20

0.21投资资产小计

52.97

80.57

85.82投资资产占资产比重43.77%59.54%56.13%资产总计

121.00

135.33

152.89利润构成（亿元）母公司母公司母公司2010年2011年2012年营业收入

115.33

133.96

149.26减:营业成本

79.93

93.26

109.14

营业税金及附加3.18

3.45

4.90

销售费用

22.88

24.28

26.22

管理费用

3.12

3.11

3.68

财务费用

0.31

0.44

0.41核心利润

5.91

9.43

4.90核心利润比重52.68%66.44%38.10%

投资收益

5.31

4.76

7.96投资收益比重47.32%33.56%61.90%合计

11.23

14.19

12.86资产构成（亿元）合并合并合并利润构成（亿元）合并合并合并2010-12-312011-12-312012-12-312010年2011年2012年经营资产占资产比重99.14%99.30%99.28%核心利润占比重99.52%99.80%99.30%投资资产占资产比重0.86%0.70%0.72%投资收益比重0.48%0.20%0.70%对比可见，不同利润构成的贡献基本符合对应的资产结构，资源配置基本合理。战略辨识——盈利模式（从资产和利润结构看）资产构成（亿元）战略辨识——扩张战略（撬动效应）项目

2008年

2009年

2010年

2011年

2012年

控制性长期股权投资

37.99

37.86

42.96

69.04

71.53

提供给子公司的其他应收款

1.50

2.31

2.37

2.06

1.55

提供给子公司的长期应收款

12.38

9.31

7.03

7.83

5.70

提供给子公司的应收账款

1.12

1.57

1.69

1.96

6.89

提供给子公司的投资性房地产

0.20

0.20

0.19

0.20

0.21

母公司控制性投资合计（亿元）

53.19

51.25

54.24

81.08

85.88

合并报表-资产总额（亿元）

125.32

148.67

177.77

216.34

236.61减：母公司-资产总额（亿元）

86.69

105.56

121.00

135.33

152.89

控制性投资增量撬动资产（亿元）

38.63

43.11

56.77

81.01

83.72结论：撬动效应不显著战略辨识——扩张战略（撬动效应）项目2008年20战略辨识——撬动效应分析项目（亿元）合并报表母公司子公司借款能力（合并报表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

短期借款

1.96

1.63

1.48

1.70

1.70

1.70

0.26

-0.07

-0.22

长期借款

0.11

4.54

4.52

-

-

-

0.11

4.54

4.52

一年内到期的非流动负债

0.18

0.02

0.03

-

-

-

0.18

0.02

0.03

长期应付款

0.02

0.01

-

-

-

-

0.02

0.01

-

专项应付款

1.84

1.91

1.20

-

0.90

0.90

1.84

1.01

0.30合计

4.11

8.11

7.23

1.70

2.60

2.60

2.41

5.51

4.63占比100.0%100.0%100.0%41.4%32.1%36.0%58.6%67.9%64.0%子公司有较强的借款能力，不是撬动效应不显著的原因；子公司可以自己借款，集团筹资管理呈集权和分权相结合的状态。项目（亿元）合并合并合并母公司母公司母公司子公司盈利状况（合并报表-母公司）2010年2011年2012年2010年2011年2012年

2010年

2011年

2012年净利润

15.84

17.98

18.45

7.83

11.69

11.89

8.02

6.29

6.56未分配利润

35.38

49.16

62.04

18.09

26.18

33.37

17.29

22.98

28.67子公司整体上是盈利的，因此子公司的盈利能力也不是撬动效应不显著的原因结论：排除以上两种因素，我们推断撬动效应不显著的原因很有可能就是因为吸收其他股东入资力度不大，即少数股东持股比例较低战略辨识——撬动效应分析项目（亿元）合并报表母公司子公司借款战略辨识——撬动效应与扩张方式和集团管理的关系少数股东权益的比例可以在一定程度上说明青岛啤酒在战略扩张时所采用的方式是以并购为主，收购股权比例较高。这种情况解释了撬动效应不显著的原因，即吸收其他股东入比例较低。这种控股子公司比例较高的情况，虽然在利用外部资源的能力方面不占优势，但是可以为后面的整合和加强集团管理力度奠定基础，也有利于企业战略目标的稳定实施。

企业内少数股东权益比例的选择和安排，与行业特点、企业竞争力、集团化管理程度和管理者的特质有关。根据青岛啤酒自身情况，我们判断，其在扩张中主动放弃了运用撬动杠杆。战略辨识——撬动效应与扩张方式和集团管理的关系少战略辨识——股东立场1、查询报表附注，其他应收款和长期应收款中无大股东或兄弟单位借款；2、固定资产周转率逐年上升，闲置率降低，资产得到有效利用；3、资产负债率下降和维稳，比例合理；通过以上可以推断控股股东与全体股东的战略立场是一致的。战略辨识——股东立场1、查询报表附注，其他应收款和长期应收款战略辨识——集团管理1、筹资活动管理和财务管理：项目（亿元）合并报表母公司子公司筹资能力（合并报表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

短期借款

1.96

1.63

1.48

1.70

1.70

1.70

0.26

-0.07

-0.22

长期借款

0.11

4.54

4.52

-

-

-

0.11

4.54

4.52

一年内到期的非流动负债

0.18

0.02

0.03

-

-

-

0.18

0.02

0.03

长期应付款

0.02

0.01

-

-

-

-

0.02

0.01

-

专项应付款

1.84

1.91

1.20

-

0.90

0.90

1.84

1.01

0.30合计

4.11

8.11

7.23

1.70

2.60

2.60

2.41

5.51

4.63占比100.0%100.0%100.0%41.4%32.1%36.0%58.6%67.9%64.0%合并报表的贷款规模远大于母公司贷款规模，表明子公司有能力自己借款，集团筹资管理分权化程度较高。但通过观察合并报表财务费用，2011年起财务费用数字转为向好，查询报表附注究其原因，主要是因为青岛啤酒在2011年设立一个财务子公司，为企业成员公司提供理财和代理收付服务，统筹公司财务管理和资金调配。财务公司成立后，合并报表财务费用数字体现转为利息收入大于利息支出。由此推断，青岛啤酒在筹资活动和财务管理会充分发挥财务子公司的作用，从而对重要的筹资和资金活动进行集中的管理和决策。项目（亿元）合并2010年2011年2012年

财务费用

0.05

-0.36

-1.78战略辨识——集团管理1、筹资活动管理和财务管理：项目（亿元）战略辨识——集团管理项目（亿元）合并母公司2010年2011年2012年2010年2011年2012年营业收入

198.98

231.58

257.82

115.33

133.96

149.26其中：分部收入-山东地区94.58114.43129.298.46112.32117.58分部间抵销收入10.516.1117.61

2、营运方面：附注中对于收入的分类除了以产品分类外，还披露了地区划分的收入数据；合并报表的分部报告也是以地区分部报告的形式。母公司的收入主要来自山东地区，而合并报表中的山东分部收入与母公司收入很接近，考虑到分部间的抵销金额并不太大，基本可以断定，母公司并不仅仅是集团管理公司,而是也参与具体经营。因此可以推定青岛啤酒在营运方面实行区域化管理，母公司除了承担集团管理职能外，还作为一个重要的运营实体参与其中。战略辨识——集团管理项目（亿元）合并母公司2010年战略辨识——集团管理项目合并报表母公司子公司费用支出（合并报表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年销售费用

39.18

44.15

49.31

22.88

24.28

26.22

16.30

19.87

23.08占比100.0%100.0%100.0%58.4%55.0%53.2%41.6%45.0%46.8%销售费用率（%）19.7%19.1%19.1%19.8%18.1%17.6%19.5%20.4%21.3%

管理费用

10.79

11.84

12.69

3.12

3.11

3.68

7.68

8.74

9.01占比100.0%100.0%100.0%28.9%26.2%29.0%71.1%73.8%71.0%管理费用率（%）5.4%5.1%4.9%2.7%2.3%2.5%9.2%9.0%8.3%销售费用：无论是合并报表还是母子公司，销售费用率的比例非常接近，说明青岛啤酒在销售管理上基本属于谁花钱谁受益的模式。3、销售费用和管理费用管理费用：子公司管理费用率超出母公司很多，从报表看来，应该是固定资产、无形资产和长期待摊费用的折旧或摊销所导致。项目合并报表母公司子公司规模（合并报表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年固定资产

55.11

72.05

83.44

8.43

8.65

16.25

46.68

63.40

67.18占比100.0%100.0%100.0%15.3%12.0%19.5%84.7%88.0%80.5%无形资产

13.19

23.79

25.47

3.12

4.06

5.05

10.07

19.73

20.41占比100.0%100.0%100.0%23.6%17.1%19.8%76.4%82.9%80.2%

长期待摊费用

0.08

0.08

0.06

0.02

0.01

0.01

0.06

0.06

0.06占比100.0%100.0%100.0%26.8%19.1%14.1%73.2%80.9%85.9%战略辨识——集团管理项目合并报表母公司子公司费用支出（合并报战略辨识——“现代青啤”阶段战略做“大”做强（1996-2001年）做“强”做大(2002-2009年）做“强”做“大”(2010-2012年）成为“拥有全球影响力品牌的国际化大公司”公司愿景阶段战略战略辨识——“现代青啤”阶段战略做“大”做强做“强”做大做“第一阶段：做“大”做强（1996-2001年）特点：大品牌战略、低成本横向收购，通过全资收购、破产收购、合资兴建等资金驱动型扩张，快速提高产能和市场占有率；透过购并把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。战略辨识——阶段战略成果：至2001年，完成四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，市场占有率由96年的3%升至2001年的11%，达成预期目标，成为全国最大的啤酒厂。问题：1、高中档市场补贴大众市场政策和大量“破产”收购劣化了企业财务状况，降低盈利能力和融资能力；2、整合和管理步伐跟不上收购速度，造成产能和资源的浪费；3、品牌混杂，旗下的品牌增至四十多个，自家人打自家人。第一阶段：特点：战略辨识——阶段战略成果：问题：特点：放缓并购步伐，由追求数量型扩张转向质量型扩张，方式不再以收购为主，采用搬迁扩建、兼并重组、股权托管、持股参股等多种手段推进全国战略布局；强化内部整合，加强集团管控和统一管理力度；进行品牌重组和产品优化，发挥主品牌优势，大量缩减小品牌；增持优质子公司股权，减持或清理注销亏损子公司。战略辨识——阶段战略成果：完成内部管理和资源整合，实行区域事业部和资源集中管理，降低管理成本，提高资源发挥能力；加大品牌营销，增加品牌价值，促进品牌国际化；品牌缩减后，产品结构得到优化，企业财务状况改善，盈利能力、资产结构和质量，以及风险控制能力均有显著回升。问题：1、行业竞争加剧，面临巨大挑战，“前狼后虎”—洋品牌和国内竞争对手；2、竞争对手实力强劲，雪花啤酒“趁虚而入”，2005年起丧失销量第一的位置；3、量与利的取舍。第二阶段：做“强”做大(2001-2009年）特点：战略辨识——阶段战略成果：问题：第二阶段：特点：“品牌升级”和“市场占有率提升”双轮驱动，从单纯追求盈利能力，全力扶持青岛主品牌高端产品做适度调整；重启大规模扩张，整合和扩张并举，推进产能扩建、新建和兼并收购；巩固优势区域的同时，通过兼并迅速改变区域市场竞争格局;坚持“大客户+微观运营”的市场开拓模式，积极调整第二品牌产品的营销思路,提升品牌亲和力和影响力。战略辨识——阶段战略成果：重启扩张，巩固优势区域，布局建立新的“势力范围”，大规模建立生产基地，继续提高产能和占领新的市场；开始尝试用少量的资金和股本来运作更多的公司，以盘活资本，实现增量撬动；“先市场后生产”，谨慎选择扩张对象，以求市场与利润的增长平衡；品牌的整合不再急于置换，讲求文化融合，避免内耗。问题：1、行业产能快速提高，集中度进一步提高，市场竞争愈演愈烈；2、竞争对手扩张态度明确，雪花啤酒拥有资本优势；3、市场占有率与利润率、扩张规模和速度与成本之间的相互制约；4、资本支持和融资渠道，股东态度、二级市场反应、股权结构风险等均在衡量范围。5、集团管理水平、整合能力和速度的提升。第三阶段：做“强”做“大”(2010年至今）特点：“品牌升级”和“市场占有率提升”双轮驱动，从单纯追求战略辨识——阶段战略对报表的影响单位：亿元战略辨识——阶段战略对报表的影响单位：亿元战略辨识——阶段战略对报表的影响战略辨识——阶段战略对报表的影响战略辨识——阶段战略对报表的影响战略辨识——阶段战略对报表的影响战略辨识——阶段战略对报表的影响战略辨识——阶段战略对报表的影响目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程

目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发竞争力分析——盈利能力（横向）

横向行业比较：毛利率和核心利润率高于竞争对手和行业水平，表现出较强的行业竞争力。竞争力分析——盈利能力（横向）竞争力分析——盈利能力（纵向）收入：稳定增长毛利：2012年增长幅度低于收入，成本上升导致在收入和毛利都有增加的情况下，核心利润在2012年反而下滑，主要是三项费用的增长速度超过毛利导致。毛利率和核心利润率基本属于稳定，但2011、2012年度已呈小幅下滑，需关注竞争力分析——盈利能力（纵向）收入：稳定增长毛利：2012年竞争力分析——利润质量核心利润比较稳定，占利润总额的85%以上，说明公司主业发展态势良好，且有持续的盈利能力。竞争力分析——利润质量核心利润比较稳定，占利润总额的85%以竞争力分析——利润质量项目（亿元）合并合并合并母公司母公司母公司2010年2011年2012年2010年2011年2012年同口径核心利润（a）

20.24

21.59

21.51

5.63

8.86

5.54经营活动现金流量净额（b）

32.84

18.72

31.04

15.49

6.54

10.70b-a

12.60

-2.86

9.53

9.87

-2.32

5.15核心利润的质量从计算口径和可比性考虑，用同口径核心利润来与经营活动净现金流做比较同口径核心利润=核心利润+折旧或摊销+财务费用-所得税费用结论：企业核心利润质量良好，可以带来充分的经营现金流量，满足经营活动的需要竞争力分析——利润质量项目（亿元）合并合并合并竞争力分析——存货上下游资金管理在对供应商付款安排上，青岛啤酒使用应付票据形式所占比重非常小，体现了自己的竞争优势。上游资金管理竞争力分析——存货上下游资金管理在对供应商付款安排上，青岛啤竞争力分析——存货上下游资金管理项目（亿元）2008年2009年2010年2011年2012年存货

27.56

18.77

19.42

27.18

23.60预付账款

2.25

1.39

0.50

2.73

0.84购货应占用的资金合计

29.81

20.16

19.92

29.91

24.44

应付票据

1.47

0.90

0.71

0.84

0.82应付账款

12.08

10.58

12.63

16.62

19.93欠供应商资金合计

13.55

11.48

13.33

17.46

20.75

节约占用资金

16.26

8.68

6.59

12.45

3.69上游资金管理欠供应商的资金小于进货应占用的资金，节约了资金占用，企业竞争优势明显。竞争力分析——存货上下游资金管理项目（亿元）2008年200竞争力分析——存货上下游资金管理下游资金管理2011年起应收款项中回收质量较高的应收票据的比例大幅度增加，表明企业加强了对资金回款管理力度，同时也体现了企业强大的竞争优势。竞争力分析——存货上下游资金管理下游资金管理2011年起应收竞争力分析——存货上下游资金管理下游资金管理2012年应收款项虽比上年有减少，加快了应收回款，但是预收方面也不如上年，需要改进预收款项的能力；增量指标波动较大，无法从此处判断销售回款方面的竞争力是否有加强或削弱，需关注应收款项回款周期项目（亿元）合并合并合并合并合并2008年2009年2010年2011年2012年应收票据0.090.11

0.13

0.98

0.62应收账款0.810.93

0.90

0.88

0.83经营性债权合计

0.90

1.04

1.02

1.86

1.44比上年

0.14

0.02

0.84

-0.42

预收账款3.412.71

7.75

7.51

6.56比上年

-0.70

5.04

-0.24

-0.95周转天数持续逐年递减，可见企业在销售回款安排上有足够的竞争力。竞争力分析——存货上下游资金管理下游资金管理2012竞争力分析——营运能力与燕京啤酒相比，固定资产的周转速度更快，利用率更高存货周转优于燕京啤酒，但天数在逐年上升，与企业产能增加有关竞争力分析——营运能力与燕京啤酒相比，固定资产的周转速度更竞争力分析——筹资能力竞争力分析——筹资能力目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程

目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发表外因素1、品牌价值和认可度2012年最新发布的“中国500强最具价值品牌榜”中，青岛啤酒以631.68亿元的品牌价值，再次蝉联中国啤酒第一品牌。数年来品牌建设所收获的消费者认可度，是青岛啤酒最核心的竞争力。2、企业态度

青岛啤酒虽然在不同的阶段采取了不同的发展战略，但那只是根据企业情况进行的适当调整，其总体战略从来没有过改变，企业管理层一直致力于自身主业的发展和运营。青岛啤酒从上市之初迄今，所得利润和募集资金全部用于啤酒主业的发展。不论行业状况处于高峰还是低谷，能始终抱着做大、做强、做精我国啤酒事业的信念，心无旁骛，期间拒绝了不少多元投资的诱惑，专心投资于啤酒行业，从而切实落实执行了青岛啤酒的并购战略。3、扩张的经验和教训如之前所述，青岛啤酒在扩张路上经历过困境和难题，管理层经过十年时间才完成了整合和内修，也为此付出了相当的代价——在其修养声休养生息的十年，华润“雪花啤酒”后来居上，抢走了市销量第一的宝座。但是，这些经历和教训无疑也是成为了青岛啤酒管理层的宝贵经验，使其在新一轮的扩张中更加谨慎和度量，避免再犯同样的错误。表外因素1、品牌价值和认可度目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程

目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发机遇和挑战挑战1：市场与利润的抉择挑战2：融资渠道、股东态度和二级市场的反应挑战3：严峻的市场竞争局面和强大的竞争对手挑战4：“掌门人”变更对战略的影响挑战5：股权结构风险挑战6：……机遇1：未来产能和战略布局的效用发挥机遇2：整合期已过，企业进入管理的成熟期机遇3：通过分配政策在二级市场积累的人气，投资者信心指数高机遇4：财务状况良好，财务管理能力较强机遇和挑战挑战1：市场与利润的抉择机遇1：未来产能和战略布局谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！从报表辨识“青岛啤酒”的企业战略和竞争力2011P1班报表分析第三组：王雪诗（组长）范震（副组长）周丽娜（主讲）付春燕、刘晶、宋果累、李敏、马超、李江、王静雯、郭海松、王晖、祝玮、宋李娜从报表辨识“青岛啤酒”的企业战略和竞争力2011P1班报表分目录小结表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程

目录小结表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程背景介绍和发展历程——历史变迁青岛啤酒股份有限公司国营青岛啤酒厂1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建，我国最早的啤酒生产企业之一。日耳曼啤酒公司青岛股份公司1949年6月2日青岛解放，工厂由青岛市人民政府接管1993年7月15日，在香港交易所正式挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业；同年8月27日，在上海证券交易所挂牌上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。背景介绍和发展历程——历史变迁青岛啤酒股份有限公司国营青岛啤

青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。

1997年获得23届国际金星奖——“杰出公司形象和质量金奖”；

1999年中国大陆唯一入选“亚洲五十大名牌”的企业；

2000年入选中国十大最具影响力企业；

2001年被评为“中国最受尊敬的企业”；

2006年，荣登《福布斯》“2006年全球信誉企业200强”，位列68位；

2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；

在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌；

2008年，成为北京奥运会官方赞助商；入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十一”；

2009年，荣获上海证券交易所“公司治理专项奖——2009年度董事会奖”；

2010年，获得“首届中国绿金奖”、“2010中国最佳雇主企业”、“中国企业社会责任百强榜”；

2011年，荣获“中国最受尊敬企业十年成就奖”、“国际碳金奖”、“最佳企业公民”、“中国最佳雇主”等殊荣；

2012年，再度荣获“最受尊敬企业”，并七度登榜《财富》“最受赞赏中国公司”、四度蝉联“中国绿公司百强”等殊荣；

……背景介绍和发展历程——企业荣誉（摘录）青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举背景介绍和发展历程——品牌价值2012年最新发布的“中国500强最具价值品牌榜”中，青岛啤酒以631.68亿元的品牌价值，再次蝉联中国啤酒第一品牌。

背景介绍和发展历程——品牌价值2012年最新发布的“背景介绍和发展历程——股权结构青岛市国资委100%青岛啤酒集团有限公司青岛啤酒股份有限公司香港中央结算（代理人）有限公司30.45%27.67%朝日集团控股株式会社19.99%2012年12月31日实际控制人和大股东持股比例背景介绍和发展历程——股权结构青岛市国资委100%青岛啤酒集背景介绍和发展历程——股权结构（2012年12月31日）十大流通股东持有比例本期持有股(万股)青岛啤酒集团有限公司30.45%41,140.01香港中央结算(代理人)有限公司27.67%37,376.05朝日集团控股株式会社19.99%27,012.78中国建银投资有限责任公司1.30%1,757.45泰康人寿保险股份有限公司-分红-个人分红-01.18%1,589.99招商证券股份有限公司客户信用交易担保证券账户1.12%1,511.96中国工商银行-易方达价值成长混合型证券投资基0.85%1,154.10全国社保基金一零八组合0.71%964.99国泰君安证券股份有限公司客户信用交易担保证券0.62%836.85兴业银行股份有限公司-兴全趋势投资混合型证券0.52%702.52背景介绍和发展历程——股权结构（2012年12月31日）十大目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发展历程

目录机遇与挑战表外因素竞争力分析战略辨识企业背景介绍和发战略辨识——行业定位（从资产规模看）项目青岛啤酒燕京啤酒2010年2011年2012年2010年2011年2012年资产总额（亿元）

177.77

216.34

236.61

147.00

167.00

182.00固定资产及在建工程总额（亿元）

126.16

143.88

158.76

74.80

86.30

87.70资产规模和生产规模远大于燕京啤酒，表明企业做行业龙头的战略定位和意图。战略辨识——行业定位（从资产规模看）项目青岛啤酒燕京啤战略辨识——行业定位（从资产结构看）从资产结构看，青岛啤酒的固定资产在资产中的比重较高，且大于另一竞争对手-燕京啤酒，说明企业十分重视产能的建设，投入比较大，符合其行业龙头的战略目标。战略辨识——行业定位（从资产结构看）从资产结构看，青岛啤酒的战略辨识——行业定位（从收入和销量看）销量第一：雪花啤酒；收入第一：青岛啤酒收入规模占据行业龙头地位，但销量与雪花啤酒仍有一定差距，由于本行业巨头的扩张手段和战略目标几乎相同，竞争对手实力不容小觑，因此青岛啤酒面临激烈的行业竞争战略辨识——行业定位（从收入和销量看）销量第一：雪花啤酒；战略辨识——行业定位（从毛利水平和产品差异化看）毛利率和平均单价的对比结果，说明青岛啤酒的产品市场定位高于雪花啤酒和燕京啤酒；产品差异化定位和品牌营销战略的执行，使青岛啤酒可以维持较高的单价水平及毛利水平，从而拉动收入和毛利的增长，以实现企业的战略目标

单价（元/升）2010年2011年2012年青岛啤酒

3.13

3.24

3.26燕京啤酒

2.05

2.20

2.41雪花啤酒

1.97

2.11

2.14战略辨识——行业定位（从毛利水平和产品差异化看）毛利率战略辨识——盈利模式（从资产和利润结构看）资产构成（亿元）母公司母公司母公司2010-12-312011-12-312012-12-31

货币资金

47.73

26.34

30.87

应收票据

0.02

0.72

0.54

应收账款

0.90

0.88

0.83

预付款项

0.66

1.15

0.31

存货

3.05

6.66

5.27

固定资产

8.43

8.65

16.25

在建工程

0.13

2.50

2.51

无形资产

3.12

4.06

5.05

其他

4.00

3.79

5.44经营资产小计

68.03

54.76

67.07经营资产占资产比重56.23%40.46%43.87%

长期股权投资

44.49

70.56

73.17

提供给子公司的长期应收款

7.01

7.83

5.70提供给子公司的应收账款

0.79

1.08

6.06

提供给子公司的其他应收款

0.48

0.91

0.68

投资性房地产

0.19

0.20

0.21投资资产小计

52.97

80.57

85.82投资资产占资产比重43.77%59.54%56.13%资产总计

121.00

135.33

152.89利润构成（亿元）母公司母公司母公司2010年2011年2012年营业收入

115.33

133.96

149.26减:营业成本

79.93

93.26

109.14

营业税金及附加3.18

3.45

4.90

销售费用

22.88

24.28

26.22

管理费用

3.12

3.11

3.68

财务费用

0.31

0.44

0.41核心利润

5.91

9.43

4.90核心利润比重52.68%66.44%38.10%

投资收益

5.31

4.76

7.96投资收益比重47.32%33.56%61.90%合计

11.23

14.19

12.86资产构成（亿元）合并合并合并利润构成（亿元）合并合并合并2010-12-312011-12-312012-12-312010年2011年2012年经营资产占资产比重99.14%99.30%99.28%核心利润占比重99.52%99.80%99.30%投资资产占资产比重0.86%0.70%0.72%投资收益比重0.48%0.20%0.70%对比可见，不同利润构成的贡献基本符合对应的资产结构，资源配置基本合理。战略辨识——盈利模式（从资产和利润结构看）资产构成（亿元）战略辨识——扩张战略（撬动效应）项目

2008年

2009年

2010年

2011年

2012年

控制性长期股权投资

37.99

37.86

42.96

69.04

71.53

提供给子公司的其他应收款

1.50

2.31

2.37

2.06

1.55

提供给子公司的长期应收款

12.38

9.31

7.03

7.83

5.70

提供给子公司的应收账款

1.12

1.57

1.69

1.96

6.89

提供给子公司的投资性房地产

0.20

0.20

0.19

0.20

0.21

母公司控制性投资合计（亿元）

53.19

51.25

54.24

81.08

85.88

合并报表-资产总额（亿元）

125.32

148.67

177.77

216.34

236.61减：母公司-资产总额（亿元）

86.69

105.56

121.00

135.33

152.89

控制性投资增量撬动资产（亿元）

38.63

43.11

56.77

81.01

83.72结论：撬动效应不显著战略辨识——扩张战略（撬动效应）项目2008年20战略辨识——撬动效应分析项目（亿元）合并报表母公司子公司借款能力（合并报表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

短期借款

1.96

1.63

1.48

1.70

1.70

1.70

0.26

-0.07

-0.22

长期借款

0.11

4.54

4.52

-

-

-

0.11

4.54

4.52

一年内到期的非流动负债

0.18

0.02

0.03

-

-

-

0.18

0.02

0.03

长期应付款

0.02

0.01

-

-

-

-

0.02

0.01

-

专项应付款

1.84

1.91

1.20

-

0.90

0.90

1.84

1.01

0.30合计

4.11

8.11

7.23

1.70

2.60

2.60

2.41

5.51

4.63占比100.0%100.0%100.0%41.4%32.1%36.0%58.6%67.9%64.0%子公司有较强的借款能力，不是撬动效应不显著的原因；子公司可以自己借款，集团筹资管理呈集权和分权相结合的状态。项目（亿元）合并合并合并母公司母公司母公司子公司盈利状况（合并报表-母公司）2010年2011年2012年2010年2011年2012年

2010年

2011年

2012年净利润

15.84

17.98

18.45

7.83

11.69

11.89

8.02

6.29

6.56未分配利润

35.38

49.16

62.04

18.09

26.18

33.37

17.29

22.98

28.67子公司整体上是盈利的，因此子公司的盈利能力也不是撬动效应不显著的原因结论：排除以上两种因素，我们推断撬动效应不显著的原因很有可能就是因为吸收其他股东入资力度不大，即少数股东持股比例较低战略辨识——撬动效应分析项目（亿元）合并报表母公司子公司借款战略辨识——撬动效应与扩张方式和集团管理的关系少数股东权益的比例可以在一定程度上说明青岛啤酒在战略扩张时所采用的方式是以并购为主，收购股权比例较高。这种情况解释了撬动效应不显著的原因，即吸收其他股东入比例较低。这种控股子公司比例较高的情况，虽然在利用外部资源的能力方面不占优势，但是可以为后面的整合和加强集团管理力度奠定基础，也有利于企业战略目标的稳定实施。

企业内少数股东权益比例的选择和安排，与行业特点、企业竞争力、集团化管理程度和管理者的特质有关。根据青岛啤酒自身情况，我们判断，其在扩张中主动放弃了运用撬动杠杆。战略辨识——撬动效应与扩张方式和集团管理的关系少战略辨识——股东立场1、查询报表附注，其他应收款和长期应收款中无大股东或兄弟单位借款；2、固定资产周转率逐年上升，闲置率降低，资产得到有效利用；3、资产负债率下降和维稳，比例合理；通过以上可以推断控股股东与全体股东的战略立场是一致的。战略辨识——股东立场1、查询报表附注，其他应收款和长期应收款战略辨识——集团管理1、筹资活动管理和财务管理：项目（亿元）合并报表母公司子公司筹资能力（合并报表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

短期借款

1.96

1.63

1.48

1.70

1.70

1.70

0.26

-0.07

-0.22

长期借款

0.11

4.54

4.52

-

-

-

0.11

4.54

4.52

一年内到期的非流动负债

0.18

0.02

0.03

-

-

-

0.18

0.02

0.03

长期应付款

0.02

0.01

-

-

-

-

0.02

0.01

-

专项应付款

1.84

1.91

1.20

-

0.90

0.90

1.84

1.01

0.30合计

4.11

8.11

7.23

1.70

2.60

2.60

2.41

5.51

4.63占比100.0%100.0%100.0%41.4%32.1%36.0%58.6%67.9%64.0%合并报表的贷款规模远大于母公司贷款规模，表明子公司有能力自己借款，集团筹资管理分权化程度较高。但通过观察合并报表财务费用，2011年起财务费用数字转为向好，查询报表附注究其原因，主要是因为青岛啤酒在2011年设立一个财务子公司，为企业成员公司提供理财和代理收付服务，统筹公司财务管理和资金调配。财务公司成立后，合并报表财务费用数字体现转为利息收入大于利息支出。由此推断，青岛啤酒在筹资活动和财务管理会充分发挥财务子公司的作用，从而对重要的筹资和资金活动进行集中的管理和决策。项目（亿元）合并2010年2011年2012年

财务费用

0.05

-0.36

-1.78战略辨识——集团管理1、筹资活动管理和财务管理：项目（亿元）战略辨识——集团管理项目（亿元）合并母公司2010年2011年2012年2010年2011年2012年营业收入

198.98

231.58

257.82

115.33

133.96

149.26其中：分部收入-山东地区94.58114.43129.298.46112.32117.58分部间抵销收入10.516.1117.61

2、营运方面：附注中对于收入的分类除了以产品分类外，还披露了地区划分的收入数据；合并报表的分部报告也是以地区分部报告的形式。母公司的收入主要来自山东地区，而合并报表中的山东分部收入与母公司收入很接近，考虑到分部间的抵销金额并不太大，基本可以断定，母公司并不仅仅是集团管理公司,而是也参与具体经营。因此可以推定青岛啤酒在营运方面实行区域化管理，母公司除了承担集团管理职能外，还作为一个重要的运营实体参与其中。战略辨识——集团管理项目（亿元）合并母公司2010年战略辨识——集团管理项目合并报表母公司子公司费用支出（合并报表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年销售费用

39.18

44.15

49.31

22.88

24.28

26.22

16.30

19.87

23.08占比100.0%100.0%100.0%58.4%55.0%53.2%41.6%45.0%46.8%销售费用率（%）19.7%19.1%19.1%19.8%18.1%17.6%19.5%20.4%21.3%

管理费用

10.79

11.84

12.69

3.12

3.11

3.68

7.68

8.74

9.01占比100.0%100.0%100.0%28.9%26.2%29.0%71.1%73.8%71.0%管理费用率（%）5.4%5.1%4.9%2.7%2.3%2.5%9.2%9.0%8.3%销售费用：无论是合并报表还是母子公司，销售费用率的比例非常接近，说明青岛啤酒在销售管理上基本属于谁花钱谁受益的模式。3、销售费用和管理费用管理费用：子公司管理费用率超出母公司很多，从报表看来，应该是固定资产、无形资产和长期待摊费用的折旧或摊销所导致。项目合并报表母公司子公司规模（合并报表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年固定资产

55.11

72.05

83.44

8.43

8.65

16.25

46.68

63.40

67.18占比100.0%100.0%100.0%15.3%12.0%19.5%84.7%88.0%80.5%无形资产

13.19

23.79

25.47

3.12

4.06

5.05

10.07

19.73

20.41占比100.0%100.0%100.0%23.6%17.1%19.8%76.4%82.9%80.2%

长期待摊费用

0.08

0.08

0.06

0.02

0.01

0.01

0.06

0.06

0.06占比100.0%100.0%100.0%26.8%19.1%14.1%73.2%80.9%85.9%战略辨识——集团管理项目合并报表母公司子公司费用支出（合并报战略辨识——“现代青啤”阶段战略做“大”做强（1996-2001年）做“强”做大(2002-2009年）做“强”做“大”(2010-2012年）成为“拥有全球影响力品牌的国际化大公司”公司愿景阶段战略战略辨识——“现代青啤”阶段战略做“大”做强做“强”做大做“第一阶段：做“大”做强（1996-2001年）特点：大品牌战略、低成本横向收购，通过全资收购、破产收购、合资兴建等资金驱动型扩张，快速提高产能和市场占有率；透过购并把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。战略辨识——阶段战略成果：至2001年，完成四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，市场占有率由96年的3%升至2001年的11%，达成预期目标，成为全国最大的啤酒厂。问题：1、高中档市场补贴大众市场政策和大量“破产”收购劣化了企业财务状况，降低盈利能力和融资能力；2、整合和管理步伐跟不上收购速度，造成产能和资源的浪费；3、品牌混杂，旗下的品牌增至四十多个，自家人打自家人。第一阶段：特点：战略辨识——阶段战略成果：问题：特点：放缓并购步伐，由追求数量型扩张转向质量型扩张，方式不再以收购为主，采用搬迁扩建、兼并重组、股权托管、持股参股等多种手段推进全国战略布局；强化内部整合，加强集团管控和统一管理力度；进行品牌重组和产品优化，发挥主品牌优势，大量缩减小品牌；增持优质子公司股权，减持或清理注销亏损子公司。战略辨识——阶段战略成果：完成内部管理和资源整合，实行区域事业部和资源集中管理，降低管理成本，提高资源发挥能力；加大品牌营销，增加品牌价值，促进品牌国际化；品牌缩减后，产品结构得到优化，企业财务状况改善，盈利能力、资产结构和质量，以及风险控制能力均有显著回升。问题：1、行业竞争加剧，面临巨大挑战，“前狼后虎”—洋品牌和国内竞争对手；2、竞争对手实力强劲，雪花啤酒“趁虚而入”，2005年起丧失销量第一的位置；3、量与利的取舍。第二阶段：做“强”做大(2001-2009年）特点：战略辨识——阶段战略成果：问题：第二阶段：特点：“品牌升级”和“市场占有率提升”双轮驱动，从单纯追求盈利能力，全力扶持青岛主品牌高端产品做适度调整；重启大规模扩张，整合和扩张并举，推进产能扩建、新建和兼并收购；巩固优势区域的同时，通过兼并迅速改变区域市场竞争格局;坚持“大客户+微观运营”的市场开拓模式，积极调整第二品牌产品的营销思路,提升品牌亲和力和影响力。战略辨识——阶段战略成果：重启扩张，巩固优势区域，布局建立新的“势力范围”，大规模建立生产基地，继续提高产能和占领新的市场；开始尝试用少量的资金和股本来运作更多的公司，以盘活资本，实现增量撬动；“先市场后生产”，谨慎选择扩张对象，以求市场与利润的增长平衡；品牌的整合不再急于置换，讲求文化融合，避免内耗。问题