战略新思维专项培训

战略新思维培训

1提纲一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：90年代以来的战略转型及其启示2一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：90年代以来的战略转型及其启示新环境对企业战略认识的几大误区我们对战略的看法提纲3一）２１世纪的新环境人类社会正进入信息时代社会的资源基础发生了深刻的转变全球经济的出现人性的基本假说正面临着挑战环境的急剧变化要求企业组织体系作出相应调整人们的心智模式和思维方式急待转变可持续发展已成为全球共同的主题经济正从专业化重返综合２１世纪新环境主要特点：环境３C模式ChangeCustomerCompetition快速变化顾客主权至上全面激烈竞争4二）对企业战略认识的六大误区“应景式”的企业战略观多元化战略已无“市场”。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念5三）我们对战略的看法战略首先是创造性思维的产物战略是对环境中根本性变化的积极反思战略是理性和直觉结合的结果战略是资源条件、顾客需求和竞争趋势综合的结果多元化或专业化的战略选择取决于企业生命周期、资源状况和外部环境的结合原景是企业战略的先导战略应使企业员工易于理解战略领先意味着领先了一半6一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示企业战略管理过程战略选择实施政策提纲7一）企业战略管理过程企业战略的管理表现为一个过程，如图1，是依据企业外部环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程，表现为以下特点：（1）企业战备管理是将企业战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整的过程加以管理的，其目的是提高这一过程的有效性加效率。（2）重视企业志其处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境（政治、经济、技术、文化、政府、顾客、股东、债权人）的变化。（3）关心的是企业长期、稳定和高速度地发展。战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。企业战略的实施通常包括一系列的中、短期或行动计划，使战略在行动上具体化。 目前西方企业制定了5年或10年发展战略后，逐年封企业战略及其实施进行评价，采取必要调整。这叫做滚动式战略制定与修订。（4）不同於企业战略的制定，它不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中、下层管理者和全体职工的支持与参与8图1企业战略管理的过程模型外部环境分析评价与控制内部环境分析实施措施实施体系企业战略制定政策企业战略实施评价与控制宗旨目标战略战略制定战略的评价和控制战略实施9企业战略管理过程模型简要说明战略管理起点A．企业定位发生了变化，希望发生变化。B．外部环境发生了根本性变化。市场、客观。C．内部条件发生了变化。核心能力、领导者风格。战略制定战略的制定，是通过封企业内外环境因素的分析和组合来确定企业宗旨、目标、战略和政策管理的过程。SWOT分析集团公司战略选择战略实施首先需要一个实施计划体系提供保障。这个体系包括：A．中间计划是介於长期战略行动方案之间的计划，时限期限为1－3年。B．行动方案是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。C．预算――以货币语言表达的行动方案。D．程序――规定完成某一特殊行动或任务之步骤和方法。战略评价与控制这是对企业战略实施进行评价以及采取必要行动的过程。A．监视和分析企业内外环境的变化，并重新评价企业战略。B．测定企业的表现，成就及问题C．采取必要纠正活动。评价指标：①用销售额、销售量、资产总值测定公司成绩。②毛利率，纯利润，每元销售利润率来测定企业效益。③投资收益率，自有资本收益率，每股溢利测定企业的资本利用率。10企业战略略的层次次结构1、集团公司司战略――又称称组合战战略，总总体战略略。前提提多元化化发展。。组合战略略规定企业业主要从从事哪种种经营集中战略略――类类似于行行业经营营战略2、行业经营营战略——适适用于于按产品品类型设设置的各各个分部部或事业业部3、职能部门门战略——重重点是是最大限限度地利利用其资资源去提提高管理理的效率率11图2、三三种不同同层次上上的企业业战略及及相互关关系职能战略略经营战略略公司战略略12图3、三三种不同同层次上上的战略略管理及及其相互互关系公司层次次经营(分分公司)层次职能层次次战略制定定战略实施施评价与控控制战略制定定战略实施施评价与控控制战略制定定战略实施施评价与控控制13二）集团团公司战战略选择择1、集团公司司战略环环境分析析2、公司定位位3、集团公司司总体战战略141、集团团公司战战略环境境分析分析模式式（I））（SWOT分分析）各种战略略因素分分析方法法及其相相互关系系图：（（图4））·三张因素素评价表表，见表表1、表表2、表表3·综合阶阶段，可可使用的的方法有有SWOT，SPACE，BCG，，IE，，GSTOWS（SWOT））分析：：优势、、弱点、、机会、、威协这一方式式的基本本出发点点：每一一公司的的战略都都应该以以己之长长，攻敌敌之短，，利用机机会，避避免威协协，应该该即能积积极进攻攻，又能能积极防防御。见见表4（（TWOS）方方格。TOWS分析强强调公司的比比较优势势、比较较劣势、、未来机机会与风风险的预预测与把把握15图4、各各种战略略因素分分析方法法及相互互关系输入阶段内部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)竞争状况评价表（CPE)组合阶段决策阶段QSPMSPACETOWSBCGIEGS162-1、、公司定定位：集集团公司司性质定定位H型公司司类似投投资公司司①资本经经营②投资回回报③无可供供子公司司共享资资源④内部管管理简单单M型公司司多部公公司①资本经经营、生生产经营营②公司长长远发展展③共享资资源提供供④内部管管理复杂杂172-2、、公司定定位：公公司功能能定位(M型公公司总部部)A．产权权交易功功能B．投资资决策功功能C．统筹筹经营功功能D．战略略管理功功能M型集团团公司本本部主要要从事战战略制定定、实施施、管理理、政策策制定、、资本筹筹运、财财务预算算控制、、投资决决策、人人力资源源配置等等职责。。核心为：：战略管管理，支支持为投投资、资资本，控控制为财财务预算算、人事事变更。。182-3、、公司定定位：行行业定位位(单一一/多行行业)A、产业业定位定定位分析析模式公司核心心能力市场前景景最适应性性行业技术扩张张力需求弹性性甲领域扩扩张公司主价价值链乙领域扩扩张顾客主行业增长率B、资源源共享性性：价值值链分析析C、根据据国家、、地区产产业政策策与企业业优劣势势、资源源条件相相配合193、集团团公司总总体战略略企业知识识论多元化战战略有限相关关多元化化战略垄断战略略产业领先先战略一体化战战略竞争战略略203-1、、企业知知识论企业是一一个知识识的集合合员工具有有存储知知识和创创造知识识双重作作用知识：公公开的知知识，默默会的知知识替代一般般员工的的将是““知识工工作者””213-2、、多元化化战略分散风险险协同效应应收入稳定定优点：分散资源源，竞争争力下降降学习费用用高昂教育成本本高需要多元元化优秀秀人才缺点：223-3、、有限相相关多元元化战略略资源相对对集中，，共享程程度高以核心能能力支撑撑产业关联联导致范范围经济济节约成本本提高竞争争力233-4、、垄断战战略：行业垄断断：市场场集中区域垄断断：局部部与全局局顾客垄断断：顾客客忠诚度度243-5、、产业领领先战略略开拓一个个新产业业迅速占领领市场以逸待劳劳对待后后进者253-6、、一体化化战略纵向一体体化：上上下的一一体化横向一体体化：行行业内一一体化优点：节约交易易成本稳定的供供货或销销售商增强实力力、竞争争力垄断263-7、、竞争战战略成本领先先别具一格格集中一点点产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁竞争五因因素分析析图27原则1：：有限相相关多元元化原则2：：本领域域中世界界第一、、第二定位：效果：1998年财富富500强第9位：雇雇员29.3万万；收入入1004.7亿美元元；净利利润93亿美元元GE公司司的战略略调整航空器飞飞行核心制造造业金融服务务业28事业部或或行业公公司战略略选择1、战略略选择的的基点长期盈利利能力和和决定长长期盈利利能力的的因素来来看产业业所具有有的吸引引力在一个产产业内决决定相对对竞争地地位的因因素292、分析析模型1：波特特的竞争争分析模模型产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁303、分析析模型2：波士士顿咨询询公司的的四方格格在行业中中相对的的市场位位置工业销售售增长率率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20StarsCashcowsQuestionmarksDogs314、战略略选择1)成本本领先：：A、规模模经济B、原材材料优惠惠C、盈利利技术D、内部部管理2)别具具一格：：A、品牌牌、企业业形象B、质量量、款式式、服务务、文化化、理念念3)集中中一点：：A、成本本集中；；B、别别具一格格集中横向一体体化规模经济济市场占有有率垄断利润润纵向一体体化节约交易易费用外部性内内部化减少风险险325、与总总部战略略的协调调按行业划划分按地区划划分通常是针针对区域域市场扩扩张通常只被被授权于于本行业业的发展展以及纵纵向、横横向扩张张集团总体体战略核核心行业选择择资本扩张张事业部战战略核心心竞争性战战略纵横扩张战战略336、事业业部制组织织形式事业部制结结构又称多多部门结构构，它是把把分权管理理与独立核核算结合在在一起，在在公司统一一领导下，，或按产品品、地区、、市场划分分经营单位位即事业部部。每个事业部部实行相对对独立经营营、独立核核算,是利利润中心。。典型的事业业部结构图图534A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂公司领导图5事业业部制组织织结构35事业部制的的总的特点点是：政策制定与与日常行政政管理分开开，分散经营与协调调控制相结结合。36事业部制的的管理原则则事业部制的的管理原则则可以总的的概括为三三句话：集中决策分散经营协调控制37三）实施政政策政策制定的的基点配合战略的的有效实施施，实现战战略目标给定各级行行为的一个个框架激发各级积积极性和创创造性38主要政策投资政策分配激励政政策资本筹集运运政策人事政策预算控制政政策391、投资政政策投资政策的的要点：①对公司核核心能力领领域进行重重点倾斜或或投资，形形成相封优优势。②与核心能能力价值提提升有关行行业投资只只给予配合合式投入。。③新增长点点确认后，，逐步加强强投入烈度度、梯度投投入。④确认事业业部（行业业公司）投投资决策权权限行业限限定。⑤确认三级级子公司的的决策限度度、行业限限定。⑥投资程序序规定。402、分配激激励政策分配激励政政策的要点点：①不同层级级管理人员员年薪不同同②不同层级级管理人员员福利待遇遇不同③给予一定定剩余收益益分享权利利，方式有有：送股权利剩余收益分分享④各种精神神与物质结结合式激励励终身职工荣誉员工旅游奖励⑤尊重人，，上下保持持良好的人人际关系，，形成企业业精神。413、资本筹运经经营政策资本筹运经经营政策的的要点：①股权结构构控制政策策——集团团本部；行行业本部；；孙公司总总部②负债比例例控制政策策③自筹资金金限额控制制。这可视视行业本部部、孙公司司实际需要要，经营能能力等给予予不同限额额设置。④资产变更更控制政策策——对委委派的产权权代表应有有明确意见见和规定。。⑤收购兼并并指导政策策。限额；；这一功能能应主要由由集团本部部操作。424、人事政策人事政策的的要点：①产权代表表的资格、、选派、考考核的政策策。②董事管理理政策：参参股、控股股。③人事晋升升制度及政政策。④任职资格格，培训等等政策。⑤引进人才才的政策。。435、预算控制政策预算控制政政策的要点点：①对本部职职能部门的的预算控制制。②行业事业业部的预算算控制。③子公司的的预算控制制方针，具具体政策由由事业部制制定。④预算费用用的核报方方式，按计计划由本部部财务公司司核拨。⑤超预算的的核准。44战略评价与与控制利益相关者者的测定关键领域的的评定对高层管理理者的评价价重审企业战战略(图6)45图6、战略略评价模型型行动一：重重审企业战战略的根据据行动二准备一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较不断分析企业与竞争对手相比的竞争地位是否有重大改变准备一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较是否有明显显的改变？？有调整或改变变企业战略略否46一、环境变变化与战略略新认识二、战略选选择及实施施政策三、有关战战略管理的的几个关键键问题企业愿景企业资源和和能力分析析企业定位组织变革四、企业国国际化战略略五、案例：：Alcatel公公司90年年代以来的的战略转型型及其启示示提纲47有关战略管管理的几个个关键问题题1、企业愿愿景2、企业资资源和能力力分析3、企业定定位4、组织变变革481、企业愿愿景（1）对企企业进行定定义并表明明企业的追追求；（2）将本本企业与其其它企业相相区别；（3）叙述述足够清楚楚，以便为为组织所广广泛理解。。企业精心制制定书面愿景目的：（1）保证证整个企业业经营目的的一致性；；（2）为配配置企业资资源提供基基础和标准准；（3）建立立统一的企企业风气或或环境；（4）通过过集中的表表述，使员员工认识企企业的目的的和发展方方向。企业愿景（（Vision）是使一个企企业区别于于其他类似似企业的长长期适用的的对经营目目标的陈述述，也被称称为目的、、宗旨、任任务陈述等等。通常包包含公司的的价值观和和业务重点点。它用来来回答诸如如“我们的的业务是什什么”、““我们想成成为什么””以及“我我们推崇什什么”等问问题。一项明确的的愿景应阐明：49美国巴尼特特银行（BarnettBank））的使命陈陈述巴尼特银行行的任务是是：建立和和利用市场场领先地位位，提供范范围广泛、、质量上乘乘、盈利合合理的金融融服务，为为公司所有有者、用户户和雇员创创造财富。。我们的业务务重点是：：为本社区区的消费者者和企业提提供全面的的服务，进进行咨询并并为他们提提供合理服服务。我们要以尽尽可能低的的成本进行行经营，同同时要保持持高服务质质量和市场场领先地位位。50美国石油公公司（AmocoCoporation）的的使命陈述述任务陈述：：美国石油公公司是一家家在全球范范围经营的的、综合性性的石油化化学公司。。愿景陈述：：美国石油公公司将成为为一家全球球性企业。。51核心能力对对顾客所重重视的价值值必有超水水准的贡献献核心能力是是公司拥有有独特的竞竞争力的前前提核心能力应应是难以仿仿制的核心能力应应是很难被被替代的核心能力是是公司通往往未来市场场之门的关关键2、企业资资源和能力力分析企业的长期竞争优优势是该企业拥拥有能比竞竞争对手更更加卓有成成效地从事事生产经营营活动和解解决各种难难题的能力力的结果和和表现，即即企业长期期竞争优势势的基础是是其核心能能力。核心能力（CoreCompetence））一般是指指企业在一一系列产品品或服务中中取得领先先地位必须须依赖的那那些能力，，它通常涉涉及多项技技术或技能能。企业核心能能力具有以以下特征：：案例：日本佳能公公司的核心心专长与战战略新思想想52日本本佳佳能能公公司司的的核核心心专专长长与与战战略略新新设设想想由精精密密机机械械、、精精密密光光学学、、微微电电子子、、电电子子成成像像技技术术共共同同构构成成的的核核心心专专长长群群在从从1988年年开开始始的的““第第二二次次创创业业””设设想想中中，，提提出出““社社会会生生态态学学的的佳佳能能””的的目目标标，，是是以以共共生生为为经经营营信信念念在组组织织改改造造中中设设置置了了软软件件事事业业推推进进本本部部533、、企企业业定定位位集团团公公司司性性质质定定位位公司司的的功功能能定定位位公司司的的产产业业定定位位市场场定定位位H型型公公司司类类似似投投资资公公司司①资资本本经经营营②投投资资回回报报③无无可可供供子子公公司司共共享享资资源源④内内部部管管理理简简单单M型型公公司司资本本经经营营、、生生产产经经营营②公公司司长长远远发发展展③共共享享资资源源提提供供④内内部部管管理理复复杂杂A．．产产权权交交易易功功能能B．．投投资资决决策策功功能能C．．统统筹筹经经营营功功能能D．．战战略略管管理理功功能能M型型集集团团公公司司本本部部主主要要从从事事战战略略制制定定、、实实施施、、管管理理、、政政策策制制定定、、资资本本筹筹运运、、财财务务预预算算控控制制、、投投资资决决策策、、人人力力资资源源配配置置等等职职责责。。核心心为为：：战战略略管管理理，，支支持持为为投投资资、、资资本本，，控控制制为为财财务务预预算算、、人人事事变变更更。。行业业选选择择：：a.单单一一行行业业选选择择b.多多行行业业选选择择定定位位①产产业业定定位位分分析析模模式式②资源源共共享享性性：：价价值值链链分分析析③根据据国国家家、、地地区区产产业业政政策策与与企企业业优优劣劣势势、、资资源源条条件件相相配配合合细分分市市场场评评估估:①细细分分市市场场规规模模与与发发展展②细细分分市市场场结结构构的的吸吸引引力力，，波波特特5种种竞竞争争力力模模型型③公公司司的的目目标标和和资资源源：：是否否符符合合公公司司的的战战略略目目标标，，是是否否具具备备所所需需的的技技术术和和资资源源，，获获胜胜需需具具备备哪哪些些条条件件。。544-1、、组组织织变变革革-管管理理创创新新“管管理理创创新新是是指指创创造造一一种种新新的的更更有有效效的的资资源源整整合合范范式式，，这这种种范范式式既既可可以以是是新新的的有有效效整整合合资资源源的的以以达达到到企企业业目目标标和和责责任任的的全全过过程程式式管管理理，，也也可可以以是是新新的的具具体体资资源源整整合合及及目目标标制制定定等等方方面面的的细细节节管管理理””。。———芮芮明明杰杰教教授授管理理创创新新包包括括下下列列五五种种情情况况：：A、、提提出出一一种种新新经经营营思思路路并并加加以以有有效效实实施施。。B、、创创设设一一个个新新的的组组织织机机构构并并使使它它有有效效运运转转。。C、、提提出出一一个个新新的的管管理理方方式式方方法法。。C、、设设计计一一种种新新的的管管理理模模式式。。管管理理模模式式是是指指企企业业综综合合性性管管理理范范式式，，是是指指企企业业总总体体资资源源有有效效配配置置实实施施的的范范式式。。D、、进进行行一一项项制制度度的的创创新新。。管管理理制制度度是是企企业业资资源源整整合合行行为为的的规规范范，，既既是是企企业业行行为为的的规规范范也也是是员员工工行行为为的的规规范范。。创新刺激创新动因创意创新行动创新目标创新价值观创新条件创造性思维管理理创创新新过过程程模模式式创新新主主体体心心智智模模式式创新新主主体体能能力力特特征征A、、远远见见卓卓识识B、、健健全全的的心心理理C、、优优秀秀的的品品质质A、、创创意意能能力力B、、创创意意转转化化能能力力C、、应应变变能能力力D、、组组织织协协调调能能力力554-2、、组组织织变变革革-学学习习型型组组织织面对对急急剧剧变变化化的的环环境境，，未未来来只只有有能能够够不不断断学学习习的的组组织织才才能能够够更更好好地地生生存存。。就就如如GE公公司司董董事事长长杰杰克克·韦韦尔尔奇奇所说说：：““一一个个企企业业学学习习的的能能力力，，以以及及把把学学问问迅迅速速转转化化为为行行动动的的能能力力，，就就是是最最终终的的竞竞争争优优势势。。””彼得得··圣圣吉吉品品的的学学习习型型组组织织五五项项修修炼炼①自自我我超超越越（（PersonalMastery））②改改善善心心智智模模式式（（MentalModels））③建建立立共共同同愿愿景景(SharedVision)④团团队队学学习习（（TeamLearning））⑤系系统统思思考考（（SystemsThinking））五项项修修炼炼之之间间的的内内在在联联系系第五五项项修修炼炼————系系统统思思考考是是其其他他四四项项修修炼炼的的基基础础。。但但也也需需要要它它们们以以发发挥挥整整体体的的潜潜力力。。建建立立共共同同愿愿景景需需要要以以““团团队队学学习习””为为手手段段，，而而““团团队队学学习习””要要成成为为可可行行，，须须在在其其成成员员间间建建立立起起充充分分的的信信任任，，为为此此就就需需改改善善其其成成员员尤尤其其是是管管理理者者的的““心心智智模模式式””。。组组织织成成员员的的““自自我我超超越越””是是学学习习型型组组织织形形成成的的精精神神基基础础。。组组织织能能力力的的充充分分发发挥挥，，最最后后仍仍需需靠靠第第五五项项修修炼炼来来发发挥挥综综合合作作用用，，将将五五项项修修炼炼产产生生综综效效。。564-3、、组组织织变变革革-流流程程再再造造流程程再再造造指指的的是是面面向向顾顾客客，，彻彻底底翻翻新新企企业业流流程程，，以以求求衡衡量量绩绩效效的的关关键键方方面面，，如如成成本本、、品品质质、、服服务务、、速速度度等等，，有有根根本本性性的的改改善善。。流造造再再造造特特点点：：（1））BPR的的出出发发点点————顾顾客客的的需需求求和和面面向向顾顾客客（2））BPR的的再再造造对对象象————企企业业流流程程（3））BPR的的主主要要任任务务————对对企企业业流流程程进进行行根根本本性性反反省省和和彻彻底底的的再再设设计计（4））BPR的的目目标标————绩绩效效的的巨巨大大飞飞跃跃流造造再再造造五种种角角色色：：：（1））领领导导者者授权权并并推推动动整整个个再再造造过过程程的的各各企企业业的的资资源源高高级级管管理理者者；；（2））流流程程负负责责人人负责责一一个个特特定定流流程程，，并并专专注注于于再再造造的的经经理理人人员员；；（3））再再造造小小组组投身身于于某某一一特特定定流流程程再再造造的的一一群群人人，，他他们们负负责责分分析析诊诊断断现现有有流流程程，，制制定定新新流流程程的的设设计计方方案案，，并并监监督督新新方方案案的的实实施施；；（4））指指导导委委员员会会由一一些些高高级级管管理理者者所所组组织织的的政政策策制制定定团团体体，，他他们们负负责责制制定定再再造造流流程程的的总总体体规规划划，，监监督督再再造造的的进进程程；；（5））再再造造总总监监一名名高高级级管管理理者者，，负负责责全全公公司司再再造造技技术术和和方方法法的的开开发发，，并并对对公公司司各各再再造造项项目目进进行行协协调调。。57一、环境变化化与战略新认认识二、战略选择择及实施政策策三、有关战略略管理的几个个关键问题四、企业国际际化战略五、案例：Alcatel公司90年代以来的的战略转型及及其启示国际环境的复复杂性国际化经营的的优势与劣势势企业国际化成成长过程企业国际化战战略的思路提纲58一）国际环境境的复杂性1、世界各地地的文化2．法律政治治3．经济环境境59二）国际化经营的的优势与劣势势1．国际经营营可以利用企企业过剩的生生产能力，减减少单位产品品成本，并将将经营风险分分散到更多的的市场。2．国际经营营可以使企业业在接近原材材料或廉价劳劳动力的地方方以更低的成成本进行生产产。3．国外市场场可能不存在在竞争，或者者竞争程度弱弱于国内市场场。4．国际经营营可能会享受受到低关税、、低税收及更更为有利的政政治待遇。5．建立合资资企业可以使使公司学习他他国的技术、、文化和商务务做法，并与与他国潜在的的用户、供应应商、债权人人和经销商进进行接触。1．企业在从从事国际商务务时要面对不不同的和往往往是对其知之之甚少的社会会、文化、人人口、环境、、政治、政府府、法律、技技术、经济及及竞争因素。。这些因素会会给母公司与与国外子公司司间的的沟通通带来困难。。2．所在国当当地竞争者的的弱点往往被被夸大，而他他们的优势却却往往被低估估。在进行国国际经营时，，优质对竞争争者数量和特特点的了解要要更加困难。。3．各国间的的语言、文化化和价值体系系方面均有所所不同，这些些会构成对交交流的障碍并并带来人员管管理方面的问问题。4．进行国际际经营往往需需要对某些区区域性经济组组织进行了解解，这也是困困难的。这类类组织如欧洲洲经济共同体体（EuropeanEconomicCommunity）。。企业国际经营营潜在优势：：企业国际经营营潜在劣势：：60三）企业国际化成成长过程多个国外事业部出口销售代理特许合资工厂许国外子公司国内企业多国企业跨国公司跨国企业１．企业国际际化经营的一一般过程61第一阶段，仅仅仅是向国际际市场出口产产品。第二阶段，国国内企业主动动到国外市场场上去销售自自己的产量的的。第三阶段，从