战略性人力资源的系统整合与管理彭剑峰

战略性人力资源的

系统整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋问题的提出1、基于战略的“郁闷”

●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？2、基于系统效率的困惑●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低

●问题导向与系统构建的矛盾●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？第一单元：企业可持续发展与人力资源

基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——可持续发展的理念依据与现实依据理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。

从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》

——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程《华为基本法》《华侨城宪章》

《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》可持续发展的现实依据——市场与客户

企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链相关观点视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例)人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）人力资源职能部门的专业化与人力资源外包人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位第二二单单元元：：企企业业核核心心能能力力与与人人力力资资源源PlanningExecution使命命追追求求核心心价价值值观观组织织的的基基本本原原则则与与价价值值取取向向是是什什么么？？组织织业务务流流程程我们们必必须须在在哪哪些些方方面面做做的的更更优优秀秀？？核心心人人才才核心心专专长长与与技技能能顾客客在在哪哪些些方方面面与与员员工工有有接接触触？？“员员工工的的行行为为方方式式是是否否正正确确？？””人力力资资源源的的关关键键要要素素核心心人人才才的的素素质质模模型型人力力资资源源实践践“我我们们必必须须拥拥有有什什么么样样的的人人力力资资源源管管理理实实践践？？””“我我们们如如何何吸吸引引、、开开发发、、激激励励与与保保有有信信奉奉组组织织价价值值观观的的员员工工？？””战略略核心心能能力力“我我们们如如何何展展开开竞竞争争？？””““我我们们能能为为顾顾客客提提供供哪哪些些竞竞争争对对手手所所不不能能提提供供的的产产品品与与服服务务？？””执行行规划划企业业核核心心能能力力与与人人力力资资源源的的系系统统整整合合人力力资资源源职职能能管管理理的的功功能能模模块块人员员招招聘聘录录用用与与配配置置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）

2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计

4．员工素质模型库建设

人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定

4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划

人力力资资源源职职能能管管理理的的功功能能模模块块人员员招招聘聘录录用用与与配配置置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置

2．员工适岗率调查、互补性团队建设

3．工作轮换、内部人才流动

4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定

4．与人才中介机构的合作、人力资源外包

人力力资资源源职职能能管管理理的的功功能能模模块块绩效效与与报报酬酬管管理理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整

2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力力资资源源职职能能管管理理的的功功能能模模块块员工工关关系系和和沟沟通通员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织织变变革革与与员员工工关关系系1、、企企业业并并购购重重组组与与人人力力资资源源整整合合方方案案2、、裁裁员员与与员员工工心心理理调调适适3、、危危机机管管理理与与人人力力资资源源应应急急方方案案4、、组组织织变变革革与与文文化化整整合合5、、企企业业冲冲突突管管理理人力力资资源源职职能能管管理理的的功功能能模模块块培训训开开发发培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计

2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）

3．员工职业生涯设计指导牵引引机机制制、、激激励励机机制制、、约约束束机机制制、、竞竞争争淘淘汰汰机机制制基于于战战略略的的人人力力资资源源规规划划系系统统、、基基于于素素质质模模型型的的潜潜能能评评价价系系统统、、基基于于任任职职资资格格的的职职业业化化行行为为评评价价系系统统、、基基于于KPI指指标标的的考考核核系系统统、、基基于于业业绩绩与与能能力力的的薪薪酬酬分分配配系系统统、、基基于于职职业业生生涯涯的的培培训训开开发发系系统统机制制、、制制度度、、流流程程、、技技术术价值值评评价价与与价价值值分分配配（（考考核核与与薪薪酬酬））文化化管管理理2、、基基于于战战略略的的企企业业人人力力资资源源运运行行系系统统四大机制制六大系统统四大支柱柱一个核心心最高境界界要点1：：人力资源源开发与与管理系系统四大大支柱制度：科学化、、系统化化的制度度设计，，建立理理性权威威机制：引入机制制，使人人力资源源始终处处于激活活状态，，核心是是竞争淘淘汰机制制、激励励机制、、评价约约束机制制流程：视员工为为客户，，以客户户为导向向建立人人力资源源的业务务流程体体系，打打通人力力资源业业务流程程与企业业其他核核心流程程的关系系技术：研究、引引进、创创新人力力资源的的管理技技术，运运用人力力资源技技术，提提高人力力资源开开发与管管理的效效率要点2：：人力资源源管理的的四大机机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源源管理的的四大机机制一、牵引引机制:是指通过过明确组组织对员员工的期期望和要要求，使使员工能能够正确确地选择择自身的的行为，，最终组组织能够够将员工工的努力力和贡献献纳入到到帮助企企业完成成其目标标，提升升其核心心能力的的轨道中中来。牵牵引机制制的关键键在于向向员工清清晰的表表达组织织和工作作对员工工的行为为和绩效效期望。。因此，，牵引机机制主要要依靠以以下人力力资源管管理模块块来实现现：企业的文文化与价价值观体体系、职位说明明书与任任职资格格标准、KPI指标体系系、培训开发发体系。人力资源源管理的的四大机机制二、激励励机制：：根据现代代组织行行为学理理论，激激励的本本质是员员工去做做某件事事的意愿愿，这种种意愿是是以满足足员工的的个人需需要为条条件。因因此激励励的核心心在于对对员工的的内在需需求把握握与满足足。而需需求意味味着使特特定的结结构具有有吸引力力的一种种生理或或者心理理上的缺缺乏。激励机制制主要依依靠以下下人力资资源管理理模块来来实现：：薪酬体系系设计、、职业业生涯管管理与升升迁异动动制度、、分权与与授权系系统。人力资源源管理的的四大机机制三、约束束机制所谓约束束机制，，其本质质是对员员工的行行为进行行限定，，使其符符合企业业的发展展要求的的一种行行为控制制，它使使得员工工的行为为始终在在预定的的轨道上上运行。。约束机机制的核核心是企企业以KPI指标为核核心的绩绩效考核核体系和和以任职职资格体体系为核核心的职职业化行行为评价价体系。（1）以以KPI指标体体系为核核心的绩绩效管理理体系（2）以以任职资资格体系系为核心心的职业业化行为为评价体体系（3）员员工基本本行为规规范与员员工守则则人力资源源管理的的四大机机制四、竞争争与淘汰汰机制企业不仅仅要有正正向的牵牵引机制制和激励励机制，，不断推推动员工工提升自自己的能能力和业业绩，而而且还必必须有反反向的竞竞争淘汰汰机制，，将不适适合组织织成长和和发展需需要的员员工释放放于组织织之外，，同时将将外部市市场的压压力传递递到组织织之中，，从而实实现对企企业人力力资源的的激活，，防止人人力资本本的沉淀淀或者缩缩水。企企业的竞竞争与淘淘汰机制制在制度度上主要要体现为为竞聘上上岗与末末位淘汰汰制度。。（1）竞聘上上岗制度度（2）末位淘淘汰制度度（3）人人才退出出制度(轮岗制制度、内内部创业业制度、、待岗制制度、人员分流流制度)要点3：：人力资源源开发与与管理系系统的核核心——价值值评价、、价值分分配（考考核与薪薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力力资源价价值链图图要点4：：人力资源源管理的的最高境境界是文文化管理理他律管理理到自律律管理（（自我开开发与管管理）双重契约约：通过过劳动合合同建立立企业与与员工的的劳动契契约关系系，通过过企业文文化和价价值观的的输导建建立企业业与员员工的心心理契约约.文化使企企业与员员工达成成共识，，从而协协调企业业对员工工的需求求与员工工个人需需求之间间的矛盾盾，使个个人与企企业同步步成长。。经营人才才人力资本本增值吸纳功能能开发功能能激励功能能维系功能能招募与配配置管理理考核与薪薪酬管理理培训与开开发管理理沟通与劳劳资关系系管理基于战略略的人力力资源规规划系统统基于职业业生涯的的人力资资源培训训与开发发系统基于任职职资格的的职业化化行为评评价系统统基于业绩绩与能力力的薪酬酬分配系系统KPI指指标与绩绩效考核核系统基于胜任任能力的的潜能评评价系统统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略略的组织织人力资资源运行行系统模模块企业人力力资源管管理开发发六大运运行系统统模式关关系图培训方法法提供个性性素质标标准能力依据据能力测评评方法调资涨薪薪依据培训依据据（业绩绩与能力力）能力测评评内容提供分配配方式提供业务务素质标标准提供工作作标准业务依据据培训制度培训开发发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价价考核制度考核方法法KPI指标考核标准准考核评价价系统课程设置课程设置标准考试认证证考试认证方法考试依据依据职责责确立职职位标准准职位说明书任职资格格标准任职资格格等级制度度职业化行行为评价价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展展计划薪酬制度薪酬分配配系统薪酬等级级确定依依据招聘（内内外）进入培训调配、晋晋升价值分配配规划计划划人力资源源规划系系统人力资源源管理4种新角角色(IPMA素质质模型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者IPMA人力资资源素质质模型●了解组织织的使命命和战略略目标●熟悉人事事管理法法规,政政策，管管理流程程和方法法●了解客户户和企业业(组织织)文化化●了解公立立组织的的运作环环境●将人力资资源管理理与组织织使命和和业务绩绩效挂钩钩●了解业务务程序,能实实施变革革以提高高效率和和效果●了解团队队行为●具有良好好的沟通通能力●具有创新新能力，，创造可可冒风险险的内部部环境●平衡相互互竞争的的价值●具有运用用组织建建设原理理的能力力IPMA人力资资源素质质模型（（续）●理解整体体性业务务系统思思维●在人力资资源管理理中运用用信息技技术●具有分析析能力,可进行行战略性性和创造造性思维维●有能力设设计并贯贯彻变革革进程●能运用咨咨询和谈谈判技巧巧,有解解决争端端能力●具有建立立信任关关系的能能力●具有营销销及代表表能力●具有建造造共识和和同盟的的能力●展示为顾顾客服务务的趋向向●提倡正直直品质,遵循符符合职业业道德的的行为●理解,重重视,并并促进员员工的多多元性人力资源源管理新新角色定定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程领导者知识管理理者变革推动动者员工服务务者业务伙伴伴专家华夏基石石人力资资源管理理角色模模型领导者角角色专家角色色知识管理理业务伙伴伴员工服务务变革革管管理理战略略与与决决策策人力力资资源源政政策策与与策策略略领导导与与领领导导力力培培育育素质质模模型型人才才评评价价诊断断技技术术招聘聘与与配配置置职位位分分析析创新新管管理理学习习型型组组织织e－－ＨＨＲＲ目标标管管理理团队队管管理理业务务流流程程员工工辅辅助助计划划(EAP)冲突突管管理理员工工沟沟通通劳动动关关系系人才才信信用用与道道德德管管理理并购购重重组组裁员员管管理理人力力资资源源会会计计组织织设设计计危机机管管理理文化化整整合合薪酬酬与与激激励励绩效效与与绩绩效效管管理理规划划与与策策略略培训训与与开开发发人力力资资源源管管理理者者角角色色模模型型鱼鱼骨骨图图人才才流流动动与与知识识流流失失管管理理知识识与与信信息息共享享系系统统构构建建企业业文文化化建建设设与与管管理理组织织变变革革程程序序与方方法法外部部专专家家管理理（（外外包包））企业业人人力力资资源源管管理理的的责责任任承承担担：：企业业人人力力资资源源管管理理不不仅仅仅仅是是人人力力资资源源部部门门的的事事情情，，也也是是全全体体管管理理者者及及全全体体员员工工的的责责任任。。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业业人人力力资资源源管管理理责责任任承承担担图图中国国企企业业人人力力资资源源管管理理的的典典型型问问题题冗员员与与人人才才短短缺缺（（竞竞争争淘淘汰汰，，人人才才退退出出机机制制,工工作作轮轮换换））新老老创创业业者者的的矛矛盾盾／／空空降降部部队队与与地地面面部部队队的的矛矛盾盾（（重重建建企企业业的的价价值值评评级级、、价价值值分分配配体体系系））超前前理理念念与与人人力力资资源源推推进进系系统统滞滞后后的的矛矛盾盾理性性与与人人性性的的矛矛盾盾／／创创业业型型企企业业家家与与职职业业经经理理人人的的矛矛盾盾（（货货币币资资本本与与人人力力资资本本的的矛矛盾盾））绩效效考考核核体体系系的的困困惑惑富有有竞竞争争力力的的薪薪酬酬体体系系(水水平平与与结结构构的的困困惑惑)职业业通通道道狭狭窄窄(人人才才价价值值本本位位与与官官本本位位的的矛矛盾盾)知识识型型员员工工的的管管理理经营营者者的的激激励励与与约约束束（（不不能能、、不不为为、、不不法法、、不不续续））职业业忠忠诚诚与与企企业业忠忠诚诚人力力资资源源开开发发的的困困惑惑(学学习习专专业业户户\沟沟通通专专业业户户\培培训训专专业业户户\会会议议专专业业户户)2/8矛矛盾盾,党党企企矛矛盾盾经理理人人员员的的激激励励与与MBO杠杠杆杆收收购购理论论与与实实践践的的探探索索企业业人人力力资资源源管管理理各各个个系系统统面临临的的问问题题及及其其解解决决方方案案一、、基基于于战战略略的的人人力力资资源源战战略略规规划划问题题的的提提出出：：什么么是是人人力力资资源源规规划划，，人人力力资资源源规规划划的的内内容容和和范范围围是是什什么么？？人人力力资资源源规规划划的的现现实实价价值值何何在在？？人力力资资源源规规划划的的层层次次（（战战略略层层、、战战术术层层、、行行动动执执行行层层）），，其其核核心心焦焦点点是是什什么么？？人力力资资源源规规划划有有什什么么样样的的技技术术体体系系，，操操作作流流程程和和方方法法？？人力力资资源源规规划划如如何何与与其其他他职职能能对对接接？？理论论与与实实践践的的探探索索：：1、、人人力力资资源源盘盘点点技技术术、、人人力力资资源源存存量量与与未未来来企企业业战战略略发发展展要要求求的的差差异异性性分分析析技技术术2、、职职业业通通道道、、职职类类与与职职种种规规划划3、、核核心心人人才才队队伍伍规规划划（管管理理团团队队，，研研发发团团队队，，营营销销团团队队））4、、人人力力资资源源总总量量编编制制规规划划和君君创创业业企企业业编编制制设设计计模模型型5、、人人力力资资源源结结构构规规划划技技术术和君君创创业业人人力力资资源源企企业业结结构构设设计计模模型型6、、人人力力资资源源素素质质能能力力提提升升规规划划技技术术和君创业业员工任任职能力力规划技技术1、人力力资源盘盘点技术术、人力力资源存存量与与未来企企业战略略发展要要求的差差异性与与分析技技术要点：人才定义义、人才才分层分分类与人人才存量量盘点基于战略略的关键键岗位分分析（战战略———组织———职位位），识识别未来来需求基于战略略的人才才需求标标杆：外外部导向向型标杆杆、内部部导向型型标杆人才成长长与培养养速度分分析、人人才能力力提升阶阶梯与速速度分析析外部劳动动力市场场供给分分析、人人才市场场化职业业化程度度分析、、分层分分类的市市场人才才稀缺性性程度分分析人才总量量与结构构分析（（识别短短缺与过过剩）、、人才结结构变动动趋势分分析2、职业业通道、、职类与与职种规规划（1）为为员工提提供多种种职业发发展通道道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道2、职业业通道、、职类与与职种规规划（2）职职类、职职种的划划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个个职位3、核心心人才规规划核心人才才规划步步骤1、依据据战略明明确核心心人才的的定义和和范畴，，即明确确哪些是是实现战战略目标标不可或或缺的核核心人才才辅助人才才通用人才才特殊人才才核心人才才稀缺性X战略略性Y核心人才才规划步步骤2、企业业核心人人才盘点点，检视视企业所所拥有的的核心人人才是否否能满足足企业业业务战略略对核心心人才的的需求（（数量差差异、能能力差异异与结构构欠缺））3、外部部劳动力力市场相相应人才才的稀缺缺状况及及内部人人才提升升速度与与成长速速度比较较，确定定核心人人才队伍伍未来的的发展变变化与业业务的匹匹配状况况4、核心心人才总总量、结结构与提提升的系系统规划划5、核心心人才队队伍建设设策略规规划：核核心人才才吸纳规规划、核核心人才才培养规规划、核核心人才才保留规规划、核核心人才才激励规规划职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计4、和和君创业业企业编编制设计计模型组织定编编操作流流程主业务流程岗位辅助业务流程岗位部分一线岗位严格定编岗位数量管理幅度组织动态演化模型中层管理岗位设置成员企业定编方案劳动生产率模型印证部分一线岗位不能严格定编驱动量数据库战略规划发展阶段人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析成员企业人力资源需求1、什么么能定？？什么不不能定？？2、什么么该定？？什么不不该定？？5、和君君创业人人力资源源企业结结构设计计模型企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种…………………………职位……职位体系能力相对稳定能力灵活变化职位结构体系任职资格素质模型知识与经验技能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n素质规划个性特征价值观动机6、和君君创业任任职能力力规划技技术二、以素素质模型型为核心心的潜潜能评价价系统（（胜任能能力）问题的提提出：对企业来来讲，是是选人重重要还是是培养人人重要？？在员工的的价值创创造过程程中，到到底是哪哪些因素素在起作作用？绩绩效的高高低到底底是由什什么决定定的？如何寻找找产生高高绩效的的员工，，提高员员工的适适岗率？？如何全面面地认识识员工？？什么是是素质？？决定素素质的因因素有哪哪些？企业需要要什么样样的人？？何种素素质特征征的人在在何种岗岗位特征征上能够够产生高高绩效？？如何组建建高绩效效的工作作团队？？如何设设计互补补性的人人力资源源模型，，使人力力资源产产生结构构的力量量？建立素质质模型的的流程及及技术实实施怎样样的？素素质模型型怎样在在企业的的人力资资源管理理中得到到应用？？理论与实实践的探探索1、对素素质的探探讨和理理解2、素质质的冰山山模型与与洋葱模模型3、企业业通用素素质与素素质辞典典的编制制技术4、分层层分类的的员工素素质模型型及其应应用（研发、、生产、、基础、、管理、、市场素素质模型型）5、素质质评价技技术及其其应用（（关键事事件访谈谈技术））素质是在在特定的的工作岗岗位和组组织环境境中决定定工作绩绩效的个个人特征征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质冰山山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外外在的行行动和表表现知识与技技能：对对特定领领域的了了解和对对实践的的掌握价值观与与态度：：对特定定事物的的偏好和和判断自我形象象：一个个人对自自己的看看法，即即内在的的自我认认同个性与品品质：持持续而稳稳定的行行为与心心理特征征内驱力；；内心自自然持续续而强烈烈的想法法或偏好好，它将将驱动、、引导和和决定一一个人的的外在行行动素质洋葱葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得高绩效与与素质特特征（华华为公司司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质辞典典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为素质辞典典与企业业素质素素质模型型通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型D企业素质模型

素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型素质模型型的建立立与应用用素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略素质模型型的建立立与开发发明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型开发素质质模型所所关注的的信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同

绩优人员与一般人员的差异分层分类类的员工工素质模模型（示示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的

……

……谁合适？做什么？影响力人际理解力成就导向归纳思维

成就导向演绎思维影响力

人际理解力素质模型型示例优秀的生产业绩结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客优秀的生生产经理理的素质质模型人力资源源专业人人员素质质模型精通业务务掌控流程程与变革革精通HR专业业务敏锐锐性顾客导向向外部关系系关注质量量倡导变革革流程导向向便利组织设计计员工遴选选与配置置考评与薪薪酬辅导与咨咨询雇员关系系沟通个性特质质GE的领领导价值值观可信判断力勇气素质评价价技术及及其应用用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。三、以任任职资格格为核心心的职职业化行行为评价价系统问题的提提出：1、高素素质的员员工是否否一定能能够产生生高绩效效？2、任职职资格与与职业化化行为标标准之间间的关系系是什么么？3、如何何制定任任职资格格标准？？4、如何何进行员员工任职职资格的的管理？？5、如何何界定员员工的职职业化行行为标准准？理论与实实践的探探索：1、任职职资格标标准的编编制技术术2、职业业化行为为能力的的编制技技术3、企业业员工职职业化的的推进系系统建设设产品行销销线职业业资格标标准行为标准准示例（（管理类类、销售售类、秘秘书）素质模型1-知识与经验2-技能3-素质4-行为知识与经验1技能2潜能3行为4

个性

价值观

内驱力

行为模块行为要项

知识结构1-学历背景2-广度与深度

知识与经验的互补性

技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格格任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业业化行为为的任职职资格标标准任职资格格标准开开发思路路2、业务务分析4、业务务深度要项项3、流程程分析技能要项项行为模块块与行为要项项分级5、标准准定稿关键行为为模块于行为要要项1、主管管访谈工作指导思想想级别角色色定义行为标准准知识点各级别任职资格格标准级别角色色定义（（通用））级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；

不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。角色定义义（通用用）续级别角色定义三级（业务骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。任职资格格标准结结构资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准职业化行行为标准准编制技技术（１１）职业行为规范研发制造营销客户满意客户需求成功行为成功行为成功行为职能管理职业化行行为标准准编制技技术（２２）工作模块列表关键业绩指标业务持续发展是否为短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块01专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格格水平的的测定七、企业业绩效评评价与绩绩效管理理问题的提提出：企业绩效效管理与与战略实实践脱节节，战略略没有落落地工具具，绩效效管理没没有方向向和效果果。绩效管理理仅仅被被视为人人力资源源管理的的专业职职能和技技术，各各级管理理者没有有在绩效效管理中中承担相相应的责责任绩效管理理被赋予予了太多多的目的的和含义义，导致致企业绩绩效管理理的核心心目的不不明确组织、团团队、个个体目标标脱节，，无法实实现组织织绩效、、团队绩绩效、个个人绩效效的联动动。绩效考核核指标抓抓不住重重点，体体现不出出企业对对业绩的的关注和和对员工工行为的的引导。。一套考核核指标体体系无法法体现对对所有员员工的牵牵引不能恰恰当的的处理理短期期绩效效与长长期绩绩效的的关系系，过过分突突出业业绩而而忽视视了对对企业业的经经营安安全绩效管管理成成为奖奖金分分配的的手段段绩效管管理中中忽视视了员员工的的参与与，使使得绩绩效管管理单单纯成成为绩绩效考考核，，阻碍碍了绩绩效管管理促促进员员工能能力和和绩效效的作作用的的发挥挥问题的的提出出：理论与与实践践的探探索：：1、组组织、、团队队、个个人绩绩效的的素质质模型型２、KPI设计计的三三种思思路３、KPI设计计技术术的综综合运运用４、KPI与绩绩效管管理体体系５、高高层经经营检检讨与与中期期述职职报告告发现现管理理短板板，创创造学学习性性组织织个人———团团队———组组织的的绩效效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效KPI设计计的三三种思思路1、外外部导导向法法———标杆杆基准准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基基准法法（Benchmarking)Benchmark是标标杆、、基准准的意意思；；Benchmarking基准准化就就是在在组织织中不不断学学习、、变革革与应应用这这种最最佳标标杆的的过程程。标杆基基准法法是企企业将将自身身的关关键业业绩行行为与与最强强的竞竞争企企业或或那些些在行行业中中领先先的、、最有有名望望的企企业的的关键键业绩绩行为为作为为基准准进行行评价价与比比较，，分析析这些些基准准企业业的绩绩效形形成原原因，，在此此基础础上建建立企企业可可持续续发展展的关关键业业绩标标准及及绩效效改进进的最最优策策略的的程序序与方方法。。标杆基基准化化的操操作程程序1、详细了了解企企业关关键业业务流流程与与管理理策略略，从从构成成这些些流程程的关关键节节点切切入，，找出出企业业运营营的瓶瓶颈，，从而而确定定企业业基准准化的的内容容与领领域。。2、选选择与与研究究行业业中几几家领领先企企业的的业绩绩，剖剖析行行业领领先者者的共共性特特征，，构建建行业业标杆杆的基基本框框架。。选择择基准准化““标杆杆”有有两个个标准准：第一，，应具具有卓卓越的的业绩绩，尤尤其是是在基基准化化的内内容方方面，，即它它们应应是行行业中中具有有最佳佳实践践的领领先企企业。。标杆基基准化化的操操作程程序(续1)第二，，标杆杆企业业的被被瞄准准领域域应与与本企企业成成本部部门有有相似似的特特点点。选选择标标杆的的范围围首先先是竞竞争对对手及及其他他有潜潜力的的公司司，也也可以以在同同一行行业或或跨行行业企企业中中一个个相近近的部部门。。标杆杆的选选择一一定要要具有有可比比性并并且管管理实实践是是可以以模仿仿的。。标杆杆的选选择也也可以以是企企业内内部的的，即即在企企业内内部两两个相相似部部门进进行瞄瞄准。。3、收收集资资料和和数据据，深深入分分析标标杆企企业的的经营营模式式，从从系统统的角角度剖剖析与与归纳纳其竞竞争优优势的的来源源（包包括个个体行行为标标杆，，职能能标杆杆，流流程标标杆与与系统统标杆杆），，总结结其成成功的的关键键要领领。资资料和和数据据可以以分为为两类类：一一类是是标杆杆企业业的资资料和和数据据。标杆基基准化化的操操作程程序(续2)主要包包括标标杆企企业的的绩效效数据据以及及最佳佳管理理实践践，即即标杆杆企业业达到到优良良绩效效的方方法、、措施施和诀诀窍。。另一一类资资料数数据是是开展展标杆杆瞄准准活动动的企企业（（或部部门）），反反映他他们自自己目目前的的绩效效及管管理现现状。。作为基基准线线的资资料数数据可可以来来自单单个的的标杆杆企业业或部部门，，也可可以来来自行行业、、全国国乃至至全球球的某某些样样本。。全行行业即即全球球样本本反应应了样样本范范围内内的平平均水水平，，通过过与这这类数数据的的瞄准准、比比较，，可以以了解解本企企业（（部门门）在在行业业及国国内外外同行行中所所处的的相对对位置置，明明确努努力方方向。。标杆基基准化化的操操作程程序(续3)4、将将标杆杆企业业的业业绩与与实践践与本本企业业的业业绩进进行比比较与与分析析，找找出绩绩效水水平上上的差差距，，以及及在管管理实实践上上的差差异。。借鉴鉴其成功经经验，，确定定适合合本企企业的的能够够赶上上甚至至超越越标杆杆企业业的关关键业业绩标标准及及其最最佳实实践。。在分析析差距距和确确定绩绩效标标准时时应考考虑一一下因因素：：（1））经营营规模模的差差异以以及规规模经经济成成本的的效率率差异异。（2））企业业发展展阶段段的管管理实实践与与业绩绩差异异。（3））企业业文化化理念念与管管理模模式的的差异异，如如集分分权，，资源源共共享程程度以以及内内控程程度的的特点点。（4））产品品特性性及生生产过过程的的差异异。（5））经经营环环境与与市场场环境境的差差异。。标杆基基准化化的操操作程程序(续4)5、沟沟通与与交流流。将将标杆杆法的的推进进与员员工的的沟通通与交交流同同步，，并将将标基基准化化的目目的、、目标标与前前景让让全体体员工工理解解和支支持，，根根据全全体员员工的的建议议，拟拟定绩绩效目目标，，提出出改进进方案案。6、采采取行行动。。制定定具体体的行行动方方案，，包括括计划划、安安排、、实施施的方方法和和技术术，以以及阶阶段性性的成成绩评评估。。7、、将将标标杆杆法法作作为为一一个个持持续续的的循循环环过过程程，，每每一一实实施施阶阶段段都都要要进进行行总总结结、、提提炼炼，，发发现现新新的的情情况况和和问问题题及及时时进进行行改改进进。。8、、将将标标杆杆基基准准融融入入企企业业日日常常管管理理工工作作之之中中，，使使之之成成为为一一项项固固定定的的绩绩效效管管理理活活动动持持续续推推进进。。2、、内内部部导导向向法法————成成功功关关键键法法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定关键键业业绩绩指指标标（（KPI））是是推推动动公公司司价值值创创造造的的驱驱动动因因素素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中华为为案案例例：：KPIs在在管管理理循循环环中中的的作作用用KPIs提提供供了了行行动动的的基基础础：：流程程职务务描描述述组织织架架构构KPIs将将有有助助于于：：尽早早识识别别潜潜在在问问题题监控控绩绩效效目目标标的的进进展展确认认绩绩效效改改进进领领域域并并为为组组织织、、部部门门和和个个人人提提供供反反馈馈KPIs将将有有助助于于建建立立基基于于：：愿景景战略略业务务发发展展计计划划财务务预预算算的绩绩效效目目标标行动测量计划KPIs指指标标体体系系构构成成为了了打打造造世世界界一一流流的的通通讯讯企企业业，，华华为为公公司司必必须须执执行行既既定定的的业业务务规规划划，，为为此此，，公公司司高高层层制制定定如如下下六六大大KPIs（（全全公公司司范范围围内内））：：人与与文文化化技术术创创新新制造造优优秀秀顾客客服服务务市场场领领先先利润润和和增增长长KPI指指标标的的分分解解人与与文文化化工作氛围文化能力HR系统技术术创创新新制造造优优秀秀顾客客服服务务利润润与与增增长长市场场领领先先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理3、、综综合合平平衡衡记记分分卡卡

财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。

客户的策略目标

取得客户对公司和产品的认可。

内部运营策略目标