战略危机培训

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公司危机管理

经济危机公司危机

积极成熟的标准:防止可以预防的，延迟不可避免的。1危机无处不在，但是我们要客观看待危机中国人对危机的看法是：危机=危险+机会企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机2经济危机下的公司管理在艰难时刻，专注您的远景

困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局

外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.向不熟悉的领域发展Branchoutintotheunfamiliar

管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。

目标不是恢复，而是重新定义。

忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性

经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。3公司危机类型主导产品的重大缺陷(e.g.三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)重要工厂和设备故障(e.g.北京的变电站高压电缆被撞断事件)重大的工业事故(e.g.联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)敌意收购(e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购)证券欺诈(e.g.内部交易、操纵市场等)非法的财务交易(e.g.第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)现场破坏、罢工(e.g.pollutingmeatproductsatHormel)4公司危机类型（二）非现场破坏(e.g.强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)活动分子攻击(e.g.绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)恐怖主义(e.g.911事件)管理者拐骗(e.g.最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)自然灾害(e.g.水灾、龙卷风、地震)伪造(e.g.计算机软件和时装行业)5公司危机的特点突然爆发采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌

6引发危机的不同因素CELL3内部破坏沟通故障雇员非法行为职业健康事故CELL1重大工业事故产品缺陷计算机系统崩溃内部信息CELL2大规模环境破坏敌意收购社会危机大规模系统故障CELL4外部破坏恐怖主义、绑架伪造人力/组织/社会内部技术/经济外部7科技核心组织组织人力人力规则基础设施准备内部故障外部故障+危机8危机管理积极成熟的标准墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生预防可以避免的推迟不可避免的9危机管理和危害控制

恢复

准备和预防

信号探测

组织学习

危机管理模式10危机管理理的任务务危机管理理结构化化危机救援援和紧急急事态管管理股东沟通通专业发言言人尽量提供供书面文文字信息息不以信息息不完全全作为挡挡箭牌搪搪塞新闻闻媒体冲突解决决经营恢复复和学习习11公司策略略公司的技技术组合合矩阵公司危机机审计危机管理理团队12事业部层层面的策策略加强戒备备，减少少弱点全行业安安全规范范社区关系系13技术组合合矩阵A有选择性性加固设设施B游说当局局发展基基础设施施.C定期安全全检查.A配合发展展和社区区及当局局的紧急急计划.建设必要要的设施施B重新布局局在合适适的位置置.定期安全全检查(SME).C多元化布布局A确定设施施的弱点点，强化化加固加强工厂厂的安全全措施B定期基础础设施审审计/检检查.C定期安全全检查.安全管理理的适应应变化.多元化布布局A加大厂区区的安全全.B安全管理理的适应应变化.C定期安全全检查基础设施施质量技术的潜潜在危机机程度LowHighL低H高A=高度战略略工具B=中度战略略工具C=非战略工工具14技术潜在在危机的的评估标标准危害的意意向性(高,中,低)危害的空空间范围围(平方公里里或者以以设施为为中心的的半径范范围)可释放能能量的中中心(灾难,高,…低)危害的持持久期(天、周、、年…)危及的人人口(数量，中中心)爆发到危危害的迟迟延时间间(分钟,小时,天)死亡人数数(平均和最最大)非人类死死亡数量量(平均和最最大)环境破坏坏($清除成本本)对后代的的危害和和风险(%影响下代代)15危机管理理四阶段段模型潜伏期：：危机意意识、居居安思危危；发作期：：危机处处理、临临危不惧惧；善后期：：危机控控制、转转危为安安；重建期：：危机化化解、重重整旗鼓鼓。16第一阶段段：潜伏伏期增强领导导者的危危机意识识重视危机机管理，，把它放放在企业业管理的的决策层层次上来来考虑要要有远见见、未雨雨绸缪，，事先制制定危机机应急方方案抓住危机机征兆，，及时处处理17第二阶段段：发作作期临危不惧惧，控制制局面。。尽量控控制危机机的发展展速度、、强度、、爆发的的时间与与地点，，减少损损失白宫新闻闻发布会会的启迪迪18第三阶段段：善后后期回顾总结结、自我我检讨调查、分分析、审审计，收收拾残局局19第四阶段段：重建建期重整旗鼓鼓、塑造造形象做好准备备、应付付危机强生案例例20新加坡企企业同行行做的如如何？ACNIELSON200SME21过去五年年受过危危机打击击否？有否否35.3%64.7%22与西方比比较遭受受危机的的可能性性百分比比较不可可能8.8一样41.2更加可能能50.023贵公司有有否危机机处理机机构?有:43%无无:57%24危机经历历与危机机处理机机构有否否过去5年内内遭受过危危机44.9%55.1%过去5年内内未遭受过过危机42.0%57.3%25公司有否建建立危机处处理计划?有:42%无无:57%26本地中小企企业与跨国国企业比较较有危机有有危机提提供危机计划中中心处处理理训练本地企业44.4%44.4%59.3%跨国企业42.0%40.4%46.2%27企业性质与与危机计划划有否否本地中小企企业39.260.8本地跨国企企业61.133.3外国跨国企企业41.356.3案例：新航航SQ006航航班失事处处理28企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与与危机管理理29中国案例研研究古人云：人人无远虑，，必有近忧忧。30劳资冲突发发生400多名工人集集体上访，，工人堵住住了部委大大门，正常常的办公秩秩序被破坏坏，造成了了不良的社社会影响。。上访工人集集体和部委委接待小组组面谈，由由于工人在在推选代表表问题上有有顾虑，一一直僵持不不下，会谈谈一直持续续到第二天天早上。部部领导要求求工人回到到工厂正常常上班，政政府一定会会妥善处理理他们反映映的问题。。由部领导导委派工作作组到工厂厂现场办公公，解决工工人反映的的问题。在多方努力力之下，工工人答应回回到工厂正正常上班31组织机构关关系图某部下属公司电子工厂合作房地产产公司55%股份份100%100%32背景及原因因分析“占地农转转工”是指指由于城市市规模迅速速扩展农民民集体由农农村户口转转为城镇户户口，国家家提供补偿偿和负责安安排工作。。按照政府府有关规定定，农转工工无重大过过失，接受受单位五年年内不得单单方面解除除劳动合同同。他们一一般文化程程度不高，，以30-45岁的妇女居居多，既有有农民淳朴朴善良的一一面，也有有小市民狡狡黠泼辣的的一面。33工厂原有的的规模较小小，主要靠靠接受委托托加工维持持生计，技技术、管理理水平较低低。工厂一次性性接收500多名占地农农转工，工工厂一直处处于亏损状状态。为了扭转局局面，厂领领导利用工工厂原有的的土地和外外商合作开开发房地产产，该项目目投资达1亿美元，全全部由外方方投入资金金，预计在在三年后将将取得良好好的经济利利益。另一一方面希望望通过大幅幅度提高工工人定额增增加收入，，通过减少少职工福利利等措施减减少开支，，但还是无无法扭亏为为盈，相反反造成工人人意见极大大，劳资双双方对立严严重，埋下下了日后冲冲突的隐患患。34冲突的发展展：逐步升升级在集体上访访之前，少少数工人已已经多次向向公司领导导反映企业业存在的困困难和问题题，要求公公司协调工工人和工厂厂领导之间间的矛盾。。由于每次都都是几个人人，一直被被当成孤立立事件，没没有引起公公司领导的的足够重视视，只是敷敷衍一下，，没有认真真调查研究究，了解全全面情况，，自然也就就没有采取取相应的措措施。工人认为上上级公司没没有诚意解解决问题，，决定直接接向公司的的主管上级级——部委委反映问题题。工人一一方面到合合作开发的的房地产现现场阻止施施工；另一一方面，工工人集体到到市政府上上访，要求求保护他们们的切身利利益。因工工厂不属于于市政府管管辖，工人人就集体到到部委上访访，向部领领导反映问问题。中外外合作的房房地产项目目如果工程程下马或延延误，将造造成巨大的的经济损失失和不良的的国际影响响。同时集集体上访直直接影响了了部委的正正常办公秩秩序，造成成了不良的的社会影响响，引起了了各级政府府的高度重重视。35最终的结果果：大事化化小双方抱着合合作务实的的态度，在在各自的立立场都有较较大的妥协协，加上各各级政府的的大力支持持，问题得得到了圆满满解决。工工人的要求求得到了满满足，工厂厂的合作房房地产开发发项目按计计划开工，，公司和工工厂的长期期利益得到到了保证。。一场冲突突到此圆满满化解。36善后工作：：组织学习习在解决工人人的问题以以后，公司司领导及时时改组工厂厂领导班子子，从公司司抽调得力力的干部接接管了工厂厂，积极推推进工厂的的改组计划划，顺利地地完成了过过渡。争取外方的的支持，双双方合资成成立新的公公司，将工工厂剩余的的员工全部部转入合资资企业，既既解决了员员工的就业业问题，也也为企业的的发展奠定定了一个坚坚实的基础础。公司领导痛痛定思痛，，深刻反省省，主动从从冲突中吸吸取教训，，对下属的的企业进行行全面的检检查，防微微杜渐，防防止类似的的事件再度度发生。37心得全面部署，，倾力全为为：财政、、新闻、官官方大事化小：：将问题的的性质和范范围有效控控制分化阵营：：激进、中中立、消极极团体抓住主要矛矛盾：分清清主次，逐逐个解决善用第三方方：利用部部委、仲裁裁、公证部部门趁机变革：：变被动为为主动38全面部署，，倾力全为为危机发生后后，企业必必须调动企企业的全部部资源应付付危机，一一方面控制制范围，一一方面减少少企业的损损失。成立危机处处理机构：：分头负责责处理有关关新闻机构构的关系，，指定了唯唯一的新闻闻信息渠道道，确保一一致性。申申请官方的的协助，内内部沟通，，信息通报报，必要的的财力和支支持。39处理的技巧巧1：大事事化小在危机的早早期，对危危机的定性性和范围控控制非常重重要。很多事情可可大可小，，一旦扩散散，控制和和收拾的难难度非常大大。比如说说中国常说说的公了/私了，就就是一个可可以考虑的的选择模式式。40处理技巧2：分化对方也不一一定是铁板板一块，要要巧