战略管理内部资源与能力课程

战略管理河北师范大学公共管理学院戴胜华副教授StrategicManagement12/16/20221内部环境：

资源、能力与核心竞争力分析12/16/20222

公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出:

取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。12/16/20223行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。外部环境：宏观环境行业环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润

20世纪60——80年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。12/16/20224资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润

以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。12/16/20225环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么

要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。12/16/20226资源*有形*无形能力一组资源的整合产生竞争优势核心竞争力的资源与能力发现核心竞争力内部分析的思路有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的****战略竞争力竞争优势持久性竞争优势的标准价值链分析外包12/16/20227一、企业资源分析二、企业能力分析三、企业核心能力分析四、企业价值链分析五、SWOT分析六、市场份额和市场地位分析12/16/20228一、企业的资源（一）企业资源的定义与分类资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业拥有或控制并在生产经营过程中所投入的各种要素的集合。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。12/16/20229管理学的资源观

管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。12/16/202210资源的种类类有形资源财务资源现金及企业业的融资能能力创造现金收收益的能力力。物化资源厂房、生产产设备及先先进程度原料以及采采购渠道人力资源管管理者者和员工的知识识、技能、、管理能力力等基本素素质；培训水平、、适应力、、判断力和和工作态度度信任和团团队精神组织资源企业的组织织结构和它它的计划、、控制、协协调系统。。12/12/202211资源的种类类无形资源技术资源专利、专有有技术、贸贸易秘密、、商标等知知识产权创新资源创意——新新思维、新新概念、新新组合科技能力创新能力声誉资源客户声誉（（品牌及及对产品品质量、耐耐久性和可可靠性的理理解）供应商声誉誉（有效率率、相互支支持的双赢赢关系和交交往往方式））一种资源越越不可见，，它就越难难被竞争对对手所了解解、购买、、模仿或替替代，在它它之上建立立起来的竞竞争优势就就越具有持持久性。12/12/202212（二））企业业资源源分析析1、人人力资资源分分析员工数数量员工素素质员工结结构员工的的安排排使用用人事制制度和和人事事机制制员工培培训员工稳稳定性性员工的的劳动动保护护12/12/2022132、物物质资资源分分析机器设设备仪器仪仪表及及自控控设备备设备维维修状状况能源供供应原材料料供应应库存状状况计算机机及网网络系系统12/12/2022143、财财务（（金融融）资资源分分析资产结结构（（固定定、流流动、、无形形资产产）负债和和所有有者权权益结结构（（流动动负债债、长长期负负债、、资本本金、、公积积金、、未分分利润润）利润数数额及及比例例销售收收入总成本本公司盈盈利现金流流量融资渠渠道投资风风险12/12/2022154、技技术资资源分分析专利与与技术术诀窍窍新产品品开发发与储储备工艺技技术原材料料综合合利用用环境保保护技技术技术引引进与与技术术改造造计算机机与网网络技技术12/12/2022165、创创新资资源分分析创新资资源的的使用用率创新资资源的的开发发利用用现状状创新资资源的的优势势6、无无形资资产分分析公司的的品牌牌、信信誉、、网站站的知知名度度和点点击率率员工的的忠诚诚度，，强大大的用用户群群体12/12/202217（三三））企企业业资资源源竞竞争争资源竞争的焦焦点是模仿与与反模仿，独独占与反独占占。因此，从竞争争角度看，资资源配置只是是战略中的一一个问题，而而资源开发（（形成优势资资源）、积累累（提升资源源）、整合（（组合资源））和运用（配配置资源）是是一组相连贯贯的战略课题题。12/12/202218以资源为主线线的管理识别关键资源源--重要价值值的资源--能够形成成长期竞争优优势的资源根据关键资源源的种类制定定管理职责--组织结构构（职能部门门的资源管理理任务）--不同层级级在资源管理理中的职责12/12/202219能力是随着时时间的推移，，利用有形资资源与无形资资源之间复杂杂的交互作用用而产生的结结果，是建立立在发展、传传播信息和知知识以及企业业内部员工之之间交流与共共享知识与信信息的基础之之上的。能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能二、企业的能能力12/12/202220企业的能力分分析是战略管管理领域中一一种传统的分分析方法。能力是指企业业分配资源的的效率，这些些资源被有目目的地整合在在一起，以达达到一种预想想的最终状态态。通常把能力分分为营销能力力、生产能力力、财务能力力、组织能力力、技术开发发能力等。能力分析强调调通过与竞争争对手对比来来认识企业的的优势和劣势势。（这些内内容实际上与与资源、价值值链分析有很很大的重合））有关能力分析析的传统观点点12/12/202221有关企业能力力的传统分析析方法12/12/202222有关企业能力力的传统分析析方法12/12/202223知识——企业业能力的新视视野为获得竞争优优势，关键在在于将能力建建立在发展、、积累信息和和知识以及在在企业内部员员工间交流信信息与知识的的基础上。在21世纪的的竞争格局中中，那些成功功企业的能力力反映在他们们的知识积累累上。在信息时代，，实物是辅助助的，知识才才是中心。企企业不是从实实物里获取价价值，而是从从人们所拥有有的知识、技技术诀窍、知知识产权和竞竞争能力中获获取。因此，全球商商业领袖都逐逐渐认为企业业的人力资本本所拥有的知知识是最重要要的能力，并并最终会成为为所有竞争优优势的来源。。12/12/202224知识识管管理理和和持持久久性性竞竞争争优优势势首席席知知识识官官（chiefknowledgeofficerCKO））首席席学学习习官官（chieflearningofficerCLO））让员员工工学学会会如如何何获获取取、、发发展展、、共共享享以以及及应应用用知知识识。。知识识管管理理的的核核心心是要要找找出出蕴蕴藏藏在在企企业业内内部部有有价价值值的的知知识识，，这这样样他他们们能能够够在在企企业业范范围围内内被被不不断断有有效效传传播播和和运运用用，，形形成成““企企业业内内存存””。。12/12/202225三、企业核核心能力分分析为什么有些些企业的竞竞争优势相相当持久，，而另一些些企业只能能得到短期期的优势？？普拉哈德和和哈默将这这个问题归归结为企业业是否具有有一种特殊殊的能力，，他们称之之为核心能能力。核心能力已已经成为当当今最为流流行的概念念。核心能力理理论是美国国战略管理理学家普拉拉哈德、哈哈默於1990年在在《哈佛商商业评论》》上发表的的《公司核核心能力》》一文中最最早提出的的，其后，，核心能力力理论在理理论界和工工商界得到到广泛应用用。12/12/202226（一）核心心能力的含含义：“核心能力力是组织中中的积累性性学识，特特别是关于于如何协调调不同的生生产技能和和有机结合合多种技术术的学识。。”——普拉哈哈德、哈默默12/12/202227核心能力的的含义Leonard-Barton认为核核心能力是是识别和提提供竞争优优势的知识识体系。这这个体系可可以从四个个方面加以以衡量：1)组织成成员所掌握握的知识和和技能，2)企业技技术系统之之中的知识识，3)管理系系统，企业业管理制度度、对创新新的奖励、、有计划的的员工教育育等，4)价值系系统，即企企业文化。。12/12/202228核心能力是是：核心能力的的载体是企企业整体，，而不是某某个部门或或行业领域域；核心能力是是从企业过过去的成长长历程中积积累产生的的，而不是是通过交易易获得的；；核心能力的的关键在““协调”和和“有机结结合”，而而不是某种种可分散的的技术和技技能；核心能力的的存在形态态基本上是是结构性的的，隐性的的，而非要要素性的，，显性的。。12/12/202229（二）核心心能力的识识别：一种能力要要想成为核核心能力，，必须是““从客户的的角度出发发，是有价价值并不可可替代的；；从竞争者者的角度出出发，是独独特并不可可模仿的。。1、有价价值的能能力———核心能能力具有有市场价价值、能能为消费费者带来来价值创创造或价价值附加加。沃尔玛的的核心能能力是其其采购、、信息化化和强大大的物流流管理，，它给用用户的利利益是更更低的价价格。12/12/202230核心能力力的识别别：2、稀有有能力———指那那些极少少数现有有或潜在在竞争对对手能拥拥有的能能力。有价值而而普遍存存在的资资源和能能力可能能会造成成对等的的竞争。。只有当当企业创创造并发发展了那那些与竞竞争对手手共有能能力不一一样的能能力时，，才会产产生竞争争优势。。戴尔用来来塑造并并发展商商业模式式的能力力。12/12/2022313、难于于模仿的的能力———是其其他企业业不能轻轻易建立立的能力力核心能力力是不同同技能的的有机融融合。是是公司的的战略性性资源。。一项能能力的模模仿成本本和难度度越大，，它的潜潜在竞争争价值就就越大。。难以模模仿的条条件：基基于特定定历史条条件；界界限模糊糊；复杂杂性。英特尔公公司的核核心能力力是持续续不断的的快速的的推出新新一代功功能更强强大的芯芯片。许多竞争争对手、、客户、、分析家家认为海海尔的文文化、制制度是其其竞争优优势的首首要来源源。核心能力力的识别别：12/12/202232核心能力力的识别别：4、不可可替代的的能力———指那那些不具具有战略略对等资资源的能能力。一种能力力越难被被替代，，它能产产生的战战略价值值就越高高。竞争争对手就就越难模模仿它的的战略以以产生价价值。企业的专专有知识识以及建建立在经经理和员员工之间间信任基基础上的的工作关关系就是是很难被被了解、、也很难难被替代代的能力力。12/12/2022335、可转转移的能能力———核心能能力可使使企业拥拥有进入入相关市市场的潜潜力，衍衍生出一一系列新新的产品品和服务务。宝洁公司司在产品品开发和和营销方方面的核核心能力力；核心能力力的识别别：12/12/202234资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报

高于平均回报是是是是持久性的竞争优势持久久性性竞竞争争优优势势四四种种标标准准结结合合的的结结果果12/12/202235作为战战略能能力的的核心竞竞争力力

来源

能力一组资源的整合是否满足四重标准YESNO

能力一组非战略资源的整合资源企业生生产过过程的的投入入核心竞竞争力力一种战战略能能力12/12/202236核心能力与核核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力12/12/202237核心能力与产产品平台核心能力的竞竞争又表现为为产品平台竞竞争。产品平台是共共同技术要素素的一个集合合，特别是一一系列产品实实施过程中采采用的核心技技术。产品平台本身身也是产品，，但它又不同同于一般的单单一产品。一一个新平台的的出现意味着着一代新产品品的诞生，它它综合了整个个新一代产品品的最基本、、最重要的特特征。12/12/202238核心能力与产产品平台（续续）核心能力是产产品平台的技技术基础，产产品平台是核核心产品。在产品平台存存在着提升机机会时，核心心能力竞争表表现为开发新新平台的竞争争。在产品平台相相对稳定时，，核心能力竞竞争表现为对对平台的动态态完善。12/12/202239三、核心能力力的构成要素素1、洞察、预预见和抓住机机遇的能力2、战略企划划和执行能力力3、由技术创创新引导市场场的能力4、融资及理理财能力5、娴熟的、、独特的运作作技巧6、市场营销销能力7、品牌与企企业形象建设设8、政治及社社会资源获取取12/12/202240四、核心能力力的管理核心能力应该该在战略中处处在核心位置置；核心能力力管理中有四四项基本的任任务。选择核心能力力的发展方向向；制定培养的具具体步骤；展开核心能力力；保护核心能力力。12/12/2022411、选择核心心能力的培养养方向特别要注意区区分哪些可能能成为，而哪哪些不可能成成为核心能力力。例：大大众的的核心心能力力：涡涡轮增增压发发动机机(TSI)与与双离离合自自动变变速器器(DSG)的的动力力总成成。PRAHALAD等等指出出，凭凭借廉廉价劳劳动力力形成成的竞竞争力力不应应被看看作核核心竞竞争力力。定义核核心能能力，，应该该充分分展现现出企企业的的发展展机遇遇。核心能能力的的管理理12/12/2022422、制制定培培养的的步骤骤应该善善于把把能力力展开开为若若干子子项：：例：一一家投投资公公司--招招商能能力--融融资能能力--法法律服服务能能力核心能能力的的管理理12/12/202243例如：连连锁餐饮饮业的五五力现场的三三项目叫叫做：「商品力力」（Quality）、「服务力力」（Service）、「店铺力力」（Cleanliness），，另外两项项是：择地力、、宣传企划划力，12/12/2022443、核心心能力的的展开加速企业业内部的的技术扩扩散和发发掘多样样化经营营的机会会。为了在多多项业务务之间运运用核心心能力，，在众多多的新市市场上运运用核心心能力，，企业必必须在组组织内部部展开核核心能力力，即把把核心能能力从一一个部门门或业务务单位移移植到另另一个部部门或单单位。企业内部部的人才才流动与与风险组组织。核心能力力的管理理12/12/2022454、、核核心心能能力力的的保保护护战略略性性防防范范制度度性性防防范范竞争争性性防防范范核心心能能力力的的管管理理12/12/202246核心心能能力力的的培培育育手手段段1、、知知识识和和人人才才正正成成为为关关键键的的资资产产和和核核心心能能力力的的源源泉泉12/12/2022472、通过组织设设计获得竞竞争优势建立共同愿愿景扁平化组织织学习型组织织知识管理创新力塑造造跨职能多部部门的团队队决策与管理理的改进企业文化奖励制度核心能力的的培育手段段12/12/2022483、与拥有互补补优势的公公司组成战战略联盟资源共享，，优势互补补4、兼并收收购拥有公公司所需专专长的企业业缩短核心能能力的培育时间核心能力的的培育手段段12/12/202249十年后领先先为了保持并并扩大现有市场份额额，需要哪哪些新的核心能能力？3G通讯大商机参与未来最最诱人的市场，需要要培育哪些些新核心能力？？电脑-光脑脑？填补空白通过更好地地利用现有有的核心能能力，提高高我们在现现有市场中中地位的机机会是什么么？立体机械停停车库空白领域通过创造性性地重新布署或重新新组合现有有核心能力，我我们能够创创造的新产品或或新的服务务是什么？1个手机机2个号码码新的现有的核心能力现有的的新的市场场图制制定获取核核心能力计计划12/12/202250四、价值链分分析我们将讨论能能够为企业带带来核心竞争争力的资源能能力分析的另另一工具———价值链价值链分析让让企业了解它它的哪部分运运作能产生价价值而哪部分分不能产生价价值12/12/202251竞争优势与价价值链迈克尔·波特说，“把把企业作为一一个整体来看看待，是无法法理解企业的的竞争优势的的”。竞争优势来源源于企业在设设计、生产、、营销、交货货等过程和辅辅助过程中所所进行的许多多相互分离而而又相互衔接接的活动。战略的基本单单位是“活动动”12/12/202252价值链的概念念价值链：按照照创造价值的的关系所形成成的企业活动动整体。价值活动：创创造价值的基基本工作。价价值活动可以以分为两类：：直接活动和和辅助活动。。价值系统：前前后相连的价价值链所形成成的价值链系系统。12/12/202253辅助活动主要活动价值链的构成成识别可以增加加价值的资源源和能力12/12/202254辅助活动主要活动物流的输入识别可以增加加价值的资源源和能力价值链的构成成12/12/202255物流的输入运营辅助活动主要活动识别可以增加加价值的资源源和能力价值链的构成成12/12/202256物流的输入运营物流的输出辅助活动主要活动识别可以增加加价值的资源源和能力价值链的构成成12/12/202257市场及销售辅助活活动主要活活动识别可可以增增加价价值的的资源源和能能力物流的输入运营物流的输出价值链链的构构成12/12/202258销售及市场服务辅助活活动主要活活动识别可可以增增加价价值的的资源源和能能力物流的输入运营物流的输出价值链链的构构成12/12/202259服务采购辅助活活动主要活活动识别可可以增增加价价值的的资源源和能能力销售及市场物流的输入运营物流的输出价值链链的构构成12/12/202260采购技术开开发辅助活活动主要活活动识别可可以增增加价价值的的资源源和能能力服务销售及市场物流的输入运营物流的输出价值链链的构构成12/12/202261技术开开发人力资资源管管理辅助活活动主要活活动识别可可以增增加价价值的的资源源和能能力采购服务销售及市场物流的输入运营物流的输出价值链链的构构成12/12/202262人力资资源管管理公司基基础结结构辅助活活动主要活活动识别可可以增增加价价值的的资源源和能能力技术开开发采购服务销售及市场物流的输入运营物流的输出价值链链的构构成12/12/202263公司司基基础础结结构构边际际边际际辅助助活活动动主要要活活动动识别别可可以以增增加加价价值值的的资资源源和和能能力力人力力资资源源管管理理技术术开开发发采购购服务务销售售及市场场物流流的输入入物流流的输出出运营营价值值链链的的构构成成12/12/202264价值值链链的的构构成成上面面每每一一项项活活动动又又可可以以进进一一步步分分解解，，如如：：生产产制制造造热处处理理机械械加加工工组装装调调试试质量量检检验验12/12/202265价值值链链分分析析价值值链链分分析析包包括括以以下下内内容容：：识别别和和界界定定活活动动分析析活活动动的的意意义义和和效效率率寻求求提提高高活活动动效效率率或或重重组组的的途途径径12/12/2022661、、识别别活活动动如果果把把生生产产经经营营过过程程中中的的每每一一件件可可以以独独立立完完成成的的工工作作都都作作为为““活活动动””，，分分析析将将过过于于繁繁杂杂并并失失去去战战略略意意义义区分分开开对对价价值值（（满满足足顾顾客客需需求求））有有独独特特贡贡献献的的活活动动区分分开开占占成成本本比比重重大大的的活活动动区分分开开成成本本正正在在迅迅速速上上升升的的活活动动区分分开开““经经济济性性””（（效效率率））不不同同的的活活动动价值链链分析析12/12/202267案例：：制衣业业企业业的基基本活活动原料：：选面料料质检选配料料确定供供应商商运输成品：：选择批批发和和零售售商成品运运输生产：：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：：服装发发布会会新产品品广告告季节性性促销销服务：：瑕疵产产品退退货处处理接待顾顾客投投诉回复顾顾客意意见12/12/2022682、分分析活活动的的意义义和效效率价值链链分析析对于每每一项项活动动，都都需要要认清清：这项活活动在在创造造价值值过程程中起起着什什么作作用？？它重重要吗吗？我们现现在完完成这这项活活动的的方式式是否否恰当当？有有无更更合理理的方方式？？更先先进的的技术术？这项活活动花花费了了多少少费用用？12/12/2022693、价值值链的改改进改进价值值链的两两种途径径提高活动动的效率率重组价值值链价值链分分析12/12/202270辅助活动动主要活动动外包从外部供供应者处处购买一一种创造造价值的的服务的的战略选选择公司基础础结构边际边际人力资源源管理技术开发发采购服务销售及市场物流的输入物流的输出运营12/12/202271Service边际物流的输输入运营物流的输输出服务市场与销销售技术开发发人力资源源管理采购边际企业常常常通过外部供应应商购买其价价值创造造活动的的一部分，这些供供应商能能够更有效率率的完成这这些业务务辅助活动动主要活动动外包从外部供供应者处处购买一一种创造造价值的的服务的的战略选选择12/12/202272通过把自身身缺少能力力的业务外外包给更加加专业化的的外部供应应商而使本本企业专注注于创造价价值的核心心竞争力外包的战略略原理提高业务集集中度使企业把资资源从非核核心业务活活动转移到到那些能够够更有效率率的服务于于顾客的业业务活动为了其他的的目标解放放资源有利于达到到世界级水水平加速业务流流程再造的的收益分担风险外包提供者者的专业化化资源使企企业能够在在更广的范范围内达到到世界一流流水平通过把自身身不擅长的的业务转移移给在此领领域内具有有核心竞争争力的外部部供应者以以更快的获获得业务流流程再造的的收益降低投资所所需的条件件，使企业业更加灵活活、动态的的适应不断断变化的机机会和环境境12/12/202273利用价值链概念...应当认识...价值链与价价值系统12/12/202274价值链是整整个价值系统的一部分供应商价值值链企业价值链链渠道价值链链购买者价值值链12/12/202275供应应商商价价值值链链上游游价价值值完成成不不断断提提供供企企业业活活动动所所需需物物品品和和服服务务的的活活动动价值值链链是是整整个个价值值系系统统的一一部部分分企业业价价值值链链渠道道价价值值链链购买买者者价价值值链链12/12/202276渠道道价价值值链链每个个企企业业最最终终都都必必须须找找到到能能够够成成为为一一些些购购买买者者价价值值链链的的一一部部分分的的方方法法价值值链链是是整整个个价值值系系统统的一一部部分分供应应商商价价值值链链企业业价价值值链链购买买者者价价值值链链上游游价价值值完成成不不断断提提供供企企业业活活动动所所需需物物品品和和服服务务的的活活动动12/12/202277购买买者者价价值值链链差别别化化的最最终终基基础础是是在在购买买者者的的价价值值链链中扮扮演演一一定定角角色色的的能能力力这就产生了了价值!!价值链是整整个价值系统的一部分供应商价值值链企业价值链链渠道价值链链上游价值完成不断提提供企业活活动所需物品和和服务的活活动每个企业最最终都必须须找到能够成成为一些购买者价值值链的一部部分的方法12/12/202278某一行业中中企业的价价值链各异异，反映每每个企业独独特的特性性:历史战略成功的运营营价值链是整整个价值系统的一部分供应商价值值链企业价值链链渠道价值链链购买者价值值链差别化的最终基础础是在购买者的价价值链中扮演一定定角色的的能能力这就产生了了价值!!上游价值完成不断提提供企业活活动所需物品和和服务的活活动每个企业最最终都必须须找到能够够成为一些些购买者价值值链的一部部分的方法法12/12/202279五、SWOT分析：：确定公司司资源的强强势和弱势势，外部机机会和威胁胁SWOT分析的基础础是：战略略制定必须须寻求内部部资源和外外部环境之之间的良好好匹配。1、确定公公司的强势势和资源能能力*一项技能或或重要的专专门技术*宝贵的有形形资产*宝贵的人力力资产*宝贵的组织织资产*宝贵的无形形资产*竞争能力*联盟或合作作公司12/12/2022802、确定公公司的弱势势和资源缺缺陷*缺乏有着重重要竞争意意义的技能能和专门技技术。*缺乏有着重重要意义的的有形资产产、人力资资产、组织织资产或无无形资产。。*在关键领域里里竞争能力正正在丧失或很很弱。一项弱势究竟竟会不会使一一家公司在竞竞争中受伤害害，取决于这这项弱势在市市场上的重要要程度及这项项弱势是否会会被公司所拥拥有的强势所所抵消。3、对资源强强势和弱势的的评估12/12/2022814、确定公司司的核心能力力核心能力是个个体资源整合合的结果，并并深深的植根根于技巧、知知识和人的能能力之中。评价资源与核核心能力的依依据——可持持续竞争优势势。5、确认公司司面临的机会会6、确认公司司面临的威胁胁12/12/202282SWOT分析析表（例）12/12/202283WO战略利用机会，克克服弱点…SO战略发挥优势，利利用机会…机会–O1.列出机会…WT战略减少弱点，回回避威胁…ST战略利用优势，回回避威胁…威胁–T1.列出威胁…弱点–W1.列出弱点…优势–S1.列出优势…SWOT矩阵阵SWOT分析析法12/12/202284内部劣势内部优势由稳定型向发发展型发展型战略紧缩型战略多元化战略SWOT战略选择图威胁机会ⅠⅡⅢⅣ12/12/202285SWOT分析析的功能及局局限性SWOT是一一种可信的战战略分析工具具。经常被企企业用于对企企业环境中的的机会和威胁胁，以及公司司内部环境中中的优势和劣劣势进行最初初的评价。高高层管理人员员依靠SWOT分析激发发自我反省，，并引发如何何改善公司的的集体讨论，，以争取公司司经营成功。。但是，SWOT分析也有有局限性。它它仅仅是讨论论的开始。通通过列出公司司的优势、劣劣势、机会、、威胁，经理理人拥有了进进行更深入的的战略分析所所需要的原始始资料。但SWOT分析析不能说明如如何使公司获获得竞争优势势。SWOT分析本身不不能达到战略略分析的最终终结果，它可可能使得公司司暂时对重要要问题有所了了解，但不能能引出实施战战略变革所必必需的步骤。。12/12/202286案例分析析1988年，一一位工业业设计师师哈墨特特.艾斯斯林格成成立了Frox公司，，他曾设设计了太太阳微系系统工作作站、苹苹果公司司第1台台麦金塔塔计算机机。他打打算研制制一种最最新的““智能电电视机””，推向向美国家家庭影院院市场。。20世世纪90年代早早期，这这意味着着大约10亿美美元的潜潜在市场场，高分分辨率、、高音响响效果、、数据库库、录像像机编程程、网络络搜索等等高新技技术功能能受到各各种信息息媒体的的吹捧，，曾被认认为是从从日本公公司手中中夺回消消费电子子市场的的力量。。但Frox公公司今天天在哪呢呢？破产产了。投投资4300万万美元的的风险资资本，在在公司倒倒闭前只只卖出了了100台电视视机。12/12/202287失败原原因Frox公公司的的失败败不能能简单单地解解释为为缺乏乏资源源、专专门知知识或或市场场机会会，它它拥有有许多多有价价值的的资源源。但但它成成了只只注重重工程程卓越越的牺牺牲品品，缺缺乏产产品设设计和和其他他价值值链活活动，，如营营销、、生产产和销销售之之间的的内部部整合合。没没能认认识到到仅仅仅依靠靠工程程卓越越本身身并不不能保保证市市场成成功，，设计计者不不愿在在产品品的任任何方方面采采取妥妥协，，从屏屏幕到到音响响，甚甚至遥遥控器器都按按照顾顾客的的理想想化需需求设设计。。结果果结果果产品品成本本价格格不断断上升升，到到1991年圣圣诞节节产品品正式式向市市场推推出时时，零零售价价已经经飚升升到3万美美元－－远远远高于于市场场所能能接受受的价价格。。12/12/202288SWOT分分析的的局限限性优势也也许不不能导导致竞竞争优优势。。（具具有高高超的的创新新设计计能力力的产产品设设计师师对于于一个个生产产低成成本商商品的的公司司并不不能够够提供供多大大的竞竞争优优势，，相反