战略管理内部课程

第四章内部分析《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”为什么进行内部环境分析？企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制的因素。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是在商战中竞争取胜的根本。对企业内部环境的分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。企业内部环境企业内部环境是由若干要素构成的，可归为三大类：资源要素（投入资源）、管理要素（合理组织）、能力要素（资源+管理）。资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。内部分析分析什么？进行内部分析，需要收集企业管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统方面的信息，并将它们分类汇总，关键因素应优先考虑，并集体决定企业的优势和劣势。关键的内部力量劣势优势独特竞争力竞争优势独特竞争力：不容易被竞争者超越或模仿的企业优势。企业可以通过其独特竞争力获取竞争优势。企业获得竞争优势的过程资源理论资源理论（RBV）认为：企业绩效主要依靠内部资源，包括：物质资源、人力资源、组织资源。物质资源：厂房及设备、场所、技术、原材料和机器。人力资源：全体员工、培训、经验、智力、知识、技能和能力。组织资源：企业结构、规划过程、信息系统、专利、商标、版权和数据。有价值的资源应具备以下特征之一：（一）稀缺。竞争企业没有的资源。（二）难以模仿。即使企业拥有稀缺资源，也只有在它们难以被其他企业模仿时，才能获得持续的竞争优势。（三）不宜替代。性质决定它能维持竞争优势。（如果企业无法完美地模仿企业的资源，也可以通过谋取替代资源来获取竞争优势。）整合战略与文化组织文化：组织在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。人们认为该行为方式行之有效，并将之作为理解、思考和感觉事物的正确方式，传授给组织新成员。文化不易变，它可以成为企业的一种主要优势和劣势，也可能是企业主要职能部门优势或劣势的内在原因。优势势精神神动力力，，智智力力源源泉泉；；组织织行行为为的导导向向标标与与评评判判标标准准；；激励励与约约束束组组织织成成员员的的行行为为；；筛选选符合合组组织织的的人人才才；；增强强组织织凝凝聚聚力力与与向向心心力力。。劣势势根深深蒂蒂固固的信信念念遮遮挡挡管管理理者者的的视视线线，，使使其其常常常常无无法法察察觉觉到到外外部部条条件件的的变化化。。当特特定定文文化化在在过过去去行行之之有有效效时时，，很很自自然然的的做做法法是是在在未未来来仍仍坚坚守守这这一一文文化化，即即使使在在发生生了了很很大大战战略略变变化化时。。组织织文文化化需需要要对对战战略略提提供供支支持持。。组织织文化化和和战战略略发发生生冲冲突突。。一、、管管理理管理理职职能能包包括括五项项基本本活活动动：：计计划划、、组织织、、激激励励、、人人事事和控控制制。。（一一）计划划（（战战略略制制定定））计划划包包括括为未未来来做做准准备备的一一切切管管理理活活动动。。具具体体任任务务包包括括：：预预测测、、确确定定目目标标、、建建立立战战略略、、制制定定政政策策以以及及确确立立总总体体目目标标。。清晰晰且且具具有有指指导导意意义义的的计计划划：：5W1H有利利于于组组织织主主动动适适应应市市场场需需求求和和环环境境变变化化根根据据组组织织的的竞竞争争态态势势，，对对经经营营活活动动做做统统筹筹安安排排。。有利利于于组组织织正正确确地地把把握握未未来来，，对对付付外外部部环环境境带带来来的的不不确确定定性性，，在在变变动动的的环环境境中中稳稳定定地地发发展展。。有利利于于使使全全体体员员工工将将注注意意力力集集中中于于组组织织的的目目标标，，形形成成协协同同作作用用。。有利利于于对对有有限限的的资资源源进进行行合合理理分分配配和和使使用用。。（二二））组组织织（战战略略实实施施））组织织包括括确确定定任任务务和和权权力力关关系系的的所所有有管管理理活活动动。。具具体体领领域域包包括括组组织织设设计计、、工工作作专业业化化、、工工作作说说明明、、工工作作规规范范、、控控制制范范围围的的确确定定、、权权限限划划分分、、协协调调及及岗岗位位设设计计与与分分析析。。（决决定定谁谁做做什什么么，，以以及及向向谁谁报报告告））将任务务分分解解为为各各项项工工作作（（工工作作专专业业化化））按工作作组组建建部部门门（（部部门门化化））授权权（三三）激励励（（战战略略实实施施））激励励旨旨在在塑塑造造员员工工行行为为的的活活动动，，可可以以定定义义为为影影响响员员工工使使其其为为实实现现特特定定目目标标而而努努力力的的过过程程。。具具体体内内容容包包括括：：领领导导、、沟沟通通、、建建立立工工作作小小组组、、调调整整与与规规范范行行为为、、授授权权、、丰丰富富工工作作内内容容、、提提高高员员工工的的动动作作满满意意度度、、满满足足要要求求、、组组织织调调整整、、提提高高员员工工和和管管理理人人员员的的士士气气。。有效效领导导：：能能力力+品质质专制制领领导导作作风风VS民主主领领导导作作风风正式式组组织织VS非正正式式组组织织沟通通（四四）人事事（（战战略略实实施施））人事事管管理理：：人人力力资资源源管管理理，，包包括括：：招招聘聘、、面面试试、、测测试试、、甄甄选选、、指指导导、、培培训训、、提提高高、、关关怀怀、、奖奖赏赏、、惩惩戒戒、、晋晋升升、、调调动动、、降降级级、、解解聘聘以以及及劳劳资资关关系系管管理理。。工作作复杂杂性性工作作重重要要性性面临临新新挑战战（五五）控制制（（战战略略评评价价））控制制指指一一切切保保证证实实际际工工作作结结果果与与计计划划预预期期相相一一致致的的管管理理活活动动。。主主要要工工作作包包括括：：质质量量控控制制、、财财务务控控制制、、销销售售控控制制、、存存货货控控制制、、支支出出控控制制、、变变量量分分析析、、奖奖赏赏及及惩惩处处。。制定定绩绩效效标标准准测测量量个个人人及及组组织织绩绩效效比较较实实际际绩绩效效与与计计划划绩绩效效采采取取纠纠正正措措施施适合合即即最最好好小结结：：管管理理中中的的检检测测问问题题YES（潜潜在在优优势势））ORNO（潜潜在在劣劣势势））1、企企业业是否否使使用用战战略略管管理理概概念念？？2、企企业业目标标是是否否可可度度量量并并进进行行了了很很好好的的沟沟通通？？3、各各级级管理理者者是是否否都都有有效效地地制制定定计计划划？？4、管管理理者的的授授权权如如何何？？5、企企业业组织织结结构构是是否否合合理理？？6、岗岗位位规定定和和工工作作说说明明是是否否清清楚楚？？7、员员工工士气气是是否否高高昂昂？8、员员工工缺勤勤率和和流流动动率率是是否否够低低？？9、企企业业奖奖励励和和控控制制机机制制是否否有有效效？？二、、营营销销营销销：：界界定定、、预预见见、、创创造造和和满满足足用用户户对对产产品品和和服服务务需需求求和和希希望望的的过过程程。。基本本职职能能（（7职能能）：：客客户户分分析析、、产产品品/服务务销销售售、、产产品品与与服服务务计计划划、、定定价价、、分分销销、、市市场场研研究究、、成成本本/收益益分分析析。。（一一））客客户户分分析析客服服分分析析指指考考察察与与评评价价客客户户需需要要、、期期望望及及诉诉求求，，其其内内容容包包括括：：客客户户调调查查、、分分析析客户户信息息、、评评价价市场场定定位位战略略、分析析客户户构成成、、确确立立最优市场细细分战略。出色的企业都对对当前以及及潜在客户户的购买模模式进行持持续监控。。案例：大腕内内部分析.ifox（二）产品品/服务的销售售销售包括众众多营销活活动，如广广告、促销销、公共宣宣传、人员员推销、销销售人员管理、客户户关系、分分销商关系等。企业实施市场渗透战战略时，这个环环节非常重重要。市场渗透是是指实现市市场逐步扩扩张的拓展展战略。该该战略可以以通过扩大大生产规模模、提高生生产能力、、增加产品品功能、改改进产品用用途、拓宽宽销售渠道道、开发新新市场、降降低产品成成本、集中中资源优势势等单一策策略或组合合策略来开开展。其战战略核心体体现在两个个方面：利利用现有产产品开辟新市场场实现渗透、、向现有市市场提供新产品品实现渗透。。消费品VS工业品全球经济衰衰退下广告告的期望特特征1、直接针对竞竞争对手，所以更精精简、更猛猛烈、更到到位.2、不再那么么奢侈和迷迷人，需要要较少的美美元支持。。3、时间短、、内容甜美美，大多10～15秒，而不是是30秒以上。4、“让你感感觉良好””或“给你你一个好心心情”。5、更大众化化，如公共共汽车、电电梯、手机机和卡车。。6、红色将取代橙色色成为最受受欢迎的广广告颜色。。7、比以往更更强的相对对竞争对手手的低价。。8、比以往更更强调产品品/服务会让你你生活更好好。（三）产品品和服务计计划包括：试销销，产品和品牌定位，设立立产品质量保保证条件，包装装，确定产品类型/特性，产品品式样，质质量标准，，淘汰旧产品，提供供客户服务。试销是最为为有效的进进行产品和和服务计划划的方法之之一，更多多用于消费费品而不是是工业品。。试销能够提提前发现产产品和营销销方式的不不足，帮助助企业避免免巨大的损损失。（四）定价价影响定价决决策的有五五种利益相相关者：客客户、政府府、供应商商、经销商商、竞争者者。免费的力量量。例子：1850200025082（五）分销销分销涉及以以下活动：：仓储、分销销渠道、零零售网点布局销售售区域、存货货水平和布局、运输输工具、批批发、零售售。企业采用何何种销售方方式，要根根据经济、、管理、和和适应性方方面的具体体情况。企业一旦选选择了某个个分销渠道道，通常在在相当长的的一个时期期会形成渠渠道依赖。。（慎重）企业既要考考量各种批批发及零售售渠道的代代价与收益益，也要注注意给予分分销商必要要的激励与与控制，还还要为未来来可能的调调整留有余余地。（六）市场场研究又称市场调查，，是指对产产品或服务务营销相关关的数据进进行系统化化收集、整整理和分析析的活动。。市场研究可可以揭示企企业关键的的优势和劣劣势。市场研究支支持企业所所有重要职职能领域的的活动。（七）成本本/收益分析包括对与营营销决策相相关的成本本、收益以以及风险的的评价。计算与决策相关的全部成本估算决策可能带来的全部收益将全部成本与预期收益进行比较小结：营销销检测问题题1、是否对市场进行行了有效细细分？2、企业在市场竞争争中是否进进行了合理理定位？3、企业的市场份额额是否在扩扩大？4、目前的分销渠道道是否可靠靠和经济？？5、企业是否拥有有有效的销售售组织6、企业是否进行过过市场研究究？7、企业的产品质量量与客户服服务是否良良好？8、企业的产产品与服务务定价是否否恰当？9、企业是否否具有有效效的促销、、广告及公公共宣传策策略？10、营销计划与预算算是否有效效？11、企业营销经理是是否有足够够的经验和和培训经历历？12、企业是否比竞争争对手具有有更丰富的的网络经验验？三、财务/会计财务/会计职能：：包括三种种决策，投资决策、、融资决策策、分红决决策。由于企业的的各项财务务职能领域域高度关联联，所以财财务比率可可显示企业业在管理、、营销、生生产、研发发及管理信信息系统等等当面的优优势与劣势势。财务比率分分析对营利利组织和非非营利组织织（特殊比比率）均适适用。（一）投资资决策又称资本预预算，指对对资本和资资源在企业业的各个项项目、产品品、资产和和分部门间间的分配和和在分配。。（二）融资资决策指确定企业业的最佳资资本结构，，包括权衡衡各种融资资方法（发发行股票、、增加债务务、出售资资产或这些些方式的组组合）。融融资决策必必须考虑企企业的短期期长期资金金需求。衡衡量企业融融资决策是是否有效的的关键指标标：负债对对权益比率率、资产负负债率。（三）分红红决策包括股利占盈余余的比例、、股利在一一定时期内内的稳定性性、回购及及发行股票票等问题。。企业在向向股东分红红与留存收收益之间，，必须保持持某种平衡衡。评价企企业分红决决策的指标标：每股收收益、每股股股息、市市盈率。企业分红原原因：1、分红属于于惯例，不不分红将有有损企业声声誉。投资资者将股息息变化视为为企业未来来财务状况况的征兆。。2、投资银行行家将股息息视为投资资依据，一一些机构投投资者只购购买分红的的股票。3、股东通常常要求分红红，对有巨巨大在投资资机会的企企业亦是如如此。4、有种观点点认为：分分红可以抬抬高股价。。（四）财务务比率的基基本类型（（四类）1、收益性指指标：分析析收益性指标标的目的在在于观察企企业一定时时期的收益益及获利能能力。收益性比率基本含义计算公式资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股收益额股利发放率市盈率销售利税率销售毛利率销售净利润率成本费用利润率企业总资产的利用效果所有者权益的回报股东权益的报酬股东权益的报酬股东权益的报酬股东权益的报酬企业销售收入的收益水平企业销售收入的收益水平企业销售收入的收益水平企业为取得利润所付代价（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益（净利润-优先股股利）/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额2、安全性指指标：分析析安全性指标标的目的在在于观察企业一定时期内内的偿债能能力。3、流动性指指标：分析析流动性指指标的目的的在于观察察企业一定定时期内资资金周转状状况，掌握握企业资金金的运用效效率。这类类指标的数数值越高越越好。4、成长性指指标：分析析成长性指标标的目的在在于观察企企业一定时时期内经营营能力的发发展变化趋趋势。一个个企业即使使收益性高高，但如果果成长性不不好也就表表明其发展展的后劲不不足，未来来盈利能力力可能较差差。因此分分析企业的的成长性对对战略的选选择至关重重要。注意1、财务指标标反映的只只是企业某某一时点的的表现，所所以只有将将不同时期的的比率进行行纵向比较、将企企业的比率率与产业的平均均水平进行行横向比较、或是是与主要竞竞争对手比比较，才能能得到更具具有意义的的统计结果果，以此来来确认企业业的优势劣劣势。2、财务比率率分析的基基础是会计计数据，但但是不同的的企业在会会计上对很很多项目的的处理有所所不同。3、季节因素素。小结：财务务/会计的检测测1、财务比率分析表表明企业的的财务优势劣势各各是什么？2、企业是否可筹集集到所需的的短期资金金？3、企业是否可通过过借债或发发行股票而而筹集到所所需的长期资金？4、企业是否有足够够的营运资资本？5、企业的资本预算算程序是否否有效？6、企业的分红政策策是否合理理？7、企业与投资者和和股东的关关系是否良良好？8、企业的财务经理理是否有丰丰富经验并并接受过良良好培训？9、企业的债务状况况是否良好好？盈亏平衡点点（BE)总收益(TR)等于总成本本(TC)时企业必须须出售的产产品或是服服务的数量(Q)。TR-TC=0BE=Q?TC=FC+VCFC（不变成本本,常数）VC（可变成本本）TR=P*Q-TC降价时盈亏平衡衡的前后对对照图增加固定成成本时盈亏平衡衡的前后对对照图降价且增加加固定成本本时盈亏平衡衡的前后对对照图四、生产/运营（五职职能）企业的生产产/运营职能包包括将资源源投入转变变为产品或或服务的所所有活动。。它包括五五种职能：：生产、能能力、存货货、人力及及质量。（一）生产对技术、设设施的选择择，工艺流流程分析，，设施布局局，生产线线的平衡，，工艺控制制及运输分分析。原材料与生生产基地的的距离是企企业主要考考虑的问题题。（二）能力力预测、设施施计划、综综合计划、、生产计划划、生产能能力计划及及排队分析析。生产能能力的利用用程度是企企业主要考考虑的问题题。（三）存货货对原材料、在在制品及产产成品存量量的管理。。具体的内内容包括订订货的品种种、时间、、数量以及及物料搬运运。（四）人力力对熟练及非非熟练工人人、职员及及管理者的的管理。具具体决策内内容包括岗岗位设计、、工作考核核、丰富工工作内容、、工作标准准及激励方方法。（五）质量量质量决策是要要确保企业能能生产或提供供高质量的产产品或服务，，具体内容包包括质量控制制、抽样检查、、测试、质量量保证和成本控制。。生产/运营活动占用用企业人力与与实物资本的的最主要的部部分，因此，，生产/运营是实施总总体战略的利利器，这五种种职能的优劣劣关乎企业成成败。交叉培训各种战略对生生产/运营的影响可能的经营战略低成本高质量强调客户服务对生产/运营的影响阻止竞争、拓宽市场、需要更长的生产周期和更少的产品变化做出更大的产品质量保证努力、需要更昂贵的设备、更熟练的工人和更高的工资更多的服务人员，对客户的需求和偏好做出更快的反应，更大的库存投资最快推出新产品最强调自动化最少裁员导致更高的研发成本，更高的培训及工具成本巨额投资、灵活性减少、可能会影响劳资关系、设备维护更重要增加员工安全感，提高忠程度，有利于吸引和留住高技能员工小结：生产/运营的检测1、原材料、零部件的供供应是否可靠靠、合理？2、设施、设备、机器器和办公室是是否处于良好好状态？3、存货控制政策和程程序是否有效效？4、质量控制政策和程序是是否有效？5、设施、资源和市场场的布局是否否符合战略要要求？6、企业是否有足够的的技术能力？？五、研究与开开发企业开展研发发，旨在抢先先开发出新产品，提高高产品质量，改进制造工艺、降低成本，企企业可采取内部研研发或外部研研发实现这些些职能。研发预算的确确定：优先资助推推荐的研发项目、使用销销售额百分比比法、参照竞争企业的研研发成本、先确定需要多少少成功的新品品，然后逆推推所需要的研研发投资。研发方式：内部研发（（企业通过自自己的研发部部门自行研发发）、委托研研发（企业委委托外部独立立的研究人员员或机构开发发特定产品））、组建合资资企业获得外外部研发帮助助。对绝大多数公公司而言，生生存和发展的的不二法门是是：不断开发发新产品并持持续改进现有有产品。小结：研究与与开发的检测测1、企业是否有足够的的研发设施？？2、企业利用外部研发发公司是否经经济？3、企业的研发人员是是否胜任工作作？4、研发资源是否得到到有效配置？？5、是否有足够的管理理信息与计算算机系统？6、企业研发部门与其其他部门间的的沟通是否有有效？7、当前的产品在技术术上是否有竞竞争力？六、管理信息息系统信息将所有的的业务职能结结合在一起，，并为所有管管理决策提供供依据。信息息是企业生存存的基础，是是代表企业竞竞争优势或劣劣势的一个主主要因素。企业建立管理理信息系统的的目的在于：：通过改进管管理决策的质质量而提高企企业的绩效。通过收收集、编辑、、存储、归纳纳和展示信息息，有效的信信息系统可以以回答重要的的经营与战略略问题。信息息系统的核心心是数据库（（重要文件和和数据）。管理信息系统统是一个以人为主主导，利用计计算机硬件、、软件及其他他办公设备进进行信息的收收集、传递、、存贮、加工工、维护和使使用的系统。。它以企业战战略竞优、提提高收益和效效率为目的，，同时支持企企业高层决策策、中层控制制和基层操作作。小结：管理信息系统统的检测1、企业所有管理者是是否都利用信信息系统进行行决策？2、企业是否设置了信信息主管或信信息系统经理理等职位？3、企业是否定期更新新信息系统中中的数据？4、企业各职能领域的的管理者是否否都向信息系系统输入信息？5、是否设置了进入企企业系统的有有效口令？6、企业的战略制定者者是否熟悉竞竞争企业的信信息系统？7、信息系统是否方便使用用？8、信息系统的所有使用者者都了解信息息可为企业带来的竞争优势？9、企业是否为信息系系统使用者提提供计算机培培训？10、企业的信息系统是是否在不断改改进？价值链分析价值链分析法法是由美国哈佛大学学商学院教授迈克尔·波特提出来的的，是一种寻寻求确定企业业竞争优势的的工具。它是企业确确定全成本的的过程，这里里的全成本涉涉及从购买原材料料到加工生产产制造，再到到销售产品等等所有相关活活动发生的成成本。通过价值链链分析找出企企业存在任何何低成本优势势或是劣势的的地方，从而帮助企业更好好地认识自身身的优势和劣劣势。价值链分析的的步骤如下