战略管理与决策培训教材

第三章

战略管理与决策

StrategyandDecision

学习目标：了解企业所处的管理环境掌握环境分析方法掌握战略的基本问题了解战略管理的过程掌握决策的含义了解决策的程序掌握决策的方法第三章战略管理与决策

诸葛亮凡用兵之道，以计为首曹操：诚不可与争锋孙权：可以为援而不可图也跨有荆、益，保其岩阻西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理其始误于隆中对，千里之遥而二分兵力。其终则关羽、刘备、诸葛亮三分兵力，安得不败第三章结构框图战略管理与决策管理环境战略管理决策管理环境分类宏观环境微观环境环境分析的方法企业战略的涵义战略的基本问题战略管理的涵义战略管理的过程战略的类型决策的涵义决策的类型科学决策的程序决策的方法管理伦理与社会责任管理伦理的含义管理伦理的内容社会责任的含义具有社会责任感的企业行为海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。

1.名牌战略阶段——从1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；

2.多元化战略阶段——从1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

3.国际化战略阶段——从1998年到今天的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。【开篇案例】

--海尔的腾飞

一、企业管理环境

企业管理环境指存在于一个企业内部和外部的影响企业业绩的各种力量和条件因素的总和。环境的复杂性环境的动态性宏观环境微观环境

第一节管理环境（一）宏观环境分析：一般环境或社会大环境

指外界社会中普遍存在的外部环境因素，在一般情况下只对企业发生间接的影响，是组织的管理者所无法影响和控制的。1、政治和法律环境2、经济环境3、社会和文化环境4、技术环境第一节管理环境宏观分析：PEST

经济环境

Economics

政治法律环境

Politics

技术环境

Technology

社会文化环境

Society企业第一节管理环境1、政治、法律环境Politics政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。双重作用：限制和保护。设立相关的法律、运作相关的法律、产业政策、外交状况、壁垒程度、财政货币状况等。研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。第一节管理环境美国《赫尔姆斯-伯顿法》禁止美国任何公司及海外子公司与古巴进行贸易往来沃尔玛违反美国法律——100万还是违反加拿大法律——120万？沃尔玛的国际营销应该遵守？的法律古巴睡衣风波新闻“沃尔玛违法禁令出售古巴睡衣”“沃尔玛把古巴睡衣从货架上撤下引发争端”“加拿大和美国在变幻莫测的睡衣游戏上押上外交赌注”“古巴泥潭：沃尔玛因撤下古巴睡衣而焦头烂额”2004年12月8日，联想并并购IBMPC业务。12个美国政府府部门组成成外国投资资委员会对对联想并购购案进行调调查——政府采购？？2006年3月，联想获获得美国国国务院的订订单——1.6万台电脑2007年5月，美国政政府宣布不不会在机密密领域使用用联想PC美国政府的的严格限制制：（1）联想不能能直接向政政府销售（（2）不准政府府用户信息息走出美国国国土（3）不能直接接进行产品品售后服务务联想“安全全门”事件件2、经济环境境Economics(最关键因素素)经济发展阶阶段：萧条条、停滞、、复苏、增增长？GDP水平？闲散资金？？个人可支配配收入？物价的通货货膨胀水平平？价格信信号？基础设施状状况？（直直接相关运运作成本））财政、货币币政策？利率、赤字字、就业、、收入、消消费倾向、、通货膨胀胀、生产率率、汇率、股市市、税率、、财政政策策、劳动力力价格研究经济环环境目的：：分析经济济周期、利利率等因素素对企业调整整中、短期期发展战略略具有不可可忽视的作作用第一节管管理环境童工消失……19世纪每八个个孩子中就就有一个被被雇佣孩子是有价价格的……1896年，一个7岁的女孩意意外死亡。。法官根据据从她死亡亡开始到她她成年期间间，她所能能提供的劳劳务所得减减去她维持持生活所需需的费用，，最终得出出的赔偿金金是1000美元。之后30年的时间里里，美国的的儿童权利利瞬间上升升了一个新新的高度。。舆论谴责责？？？？？？美国1938年禁止使用用童工，只只因当时其其人均收入入水平已经经超过5千美元埃塞俄比亚亚，10-14岁的儿童中中工作的有有42.3%；孟加拉国国，大约有有3-5万名儿童在在生产出口口产品的纺纺织厂工作作……2000年中国人均均GDP为7078元，按当年年汇率折算算为约856美元。如果果2020年实现翻两两番，那么么到时候人人均GDP应该达到3500美元左右。。到2010年实现人均均国内生产产总值比2000年翻一番。。2005年底，人均均GDP已经超过2000美元。在单纯依靠靠投入拉动动的经济增增长模式下下，人们担担心经济的的可持续发发展。但是是经过几年年的努力，，中国经济济的生产率率大大提高高，科技含含量不断增增加，可持持续发展能能力日益增增强。人们们注意到，，这一人均均GDP翻两番目标标是在优化化结构、提提高效益、、降低消耗耗、保护环环境的基础础上提出的的。应发展第三三产业，发发展高科技技、新材料料，推动产产业结构升升级。另外外，还要有有更高素质质的劳动力力，这就需需要教育、、技术水平平的提升。。十七大报告告3、社会文化化环境Society民族特征、、文化传统统价值观念、、宗教信仰仰教育水平、、社会结构构风俗习惯、、地利自然然道德观念、、生活方式式环境污染、、社会责任任休闲观念、、购买特点点研究社会文文化环境目目的：企业业产品最终终要投放到到社会，如果果忽视对社社会文化的的分析，企企业的行为为就会变得“一相情愿”，导致经营营失败。第一节管管理环境2022/12/11174、技术环境境Technology技术水平、、技术政策策开发能力、、开发动态态开发投入、、开发周期期更新效果、、技术价格格研究技术环环境目的：：科学技术术是第一生生产力，技术发展的的速度和水水平始终是是制约企业业经营的重要因素。。企业能否否不断超越越自我，或或在竞争中脱颖而出出，都依赖赖于对技术术发展研究究的重视。。第一节管管理环境危险：新技术商业业化的时间间越来越长长新技术开发发的成本越越来越大新技术的寿寿命越来越越短新技术的保保密性越来来越差新技术对其其相关行业业的毁灭性性越来越大大第一节管管理环境温州打火机机面临的难难题：一、议题：：每年产量5亿，市场占占有率70%，1/3出口欧盟。。1998年，美国通通过CR法案。欧盟盟议定CR法案：进口口价2欧元以下的的打火机。。二、背景20世纪50年代，欧洲洲。60年代，日本本、韩国、、台湾。80年代后，温温州。生产产企业500多家，温州州支柱产业业之一。三、壁垒2001年，CR法案即将通通过。CR技术专利有有9种，专利权权在西方。。CR的真正目的的：安全？？技术壁垒垒？可供选择的的决策：（（1）静观其变变，坐以待待毙（2）立即出动动，游说勿勿变（3）积极准备备，以法讨讨“公”（4）你卡我卡卡，你让我我让(二)微观环境(任务环境)指与组织的的宗旨目标标相关，对对组织活动动及其任务务的完成直接发生影响的的环境因素素。1、供应者2、顾客—市场3、竞争者：：资源竞争争（人才、、资金、原原材料）顾客竞争（（愿望、一一般、产品品形式、品品牌）4、社会公众众：媒体公公众、政府府公众、地地方公众、、金融公众众、内部公公众等1、环境变化化莫测2、迅速全球球化环境3、管理伦理理和社会责责任（三）21世纪管理者者面临的新新挑战二、行业环环境分析―行业竞争力力量模型第一节管管理环境迈克尔•波特—竞争战略之父1：行业内现现有对手研研究a：竞争对手手基本情况况研究b：主要竞争争对手研究究c：主要竞争争对手的发发展动向研研究第一节管管理环境2：潜在进入入者研究规模经济产品差别化化转移成本资本需求在位优势政府投资第一节管管理环境3：替代品生生产商研究究判断断哪哪些些产产品品是是替替代代品品判断断哪哪些些替替代代品品可可能能对对企企业业经经营营构构成成威威胁胁4：买买方方讨讨价价还还价价的的能能力力研研究究5：供供应应商商的的讨讨价价还还价价能能力力研研究究第一一节节管管理理环环境境Strengths:优势势Weaknesses：弱弱势势Opportunities：机机会会Threats：威威胁胁三、、SWOT分析析SWOT分析析矩矩阵阵外部环境内部环境优势S：

S1S2S3弱势W:W1W2W3机会O：

O1O2O3SO组合WO组合威胁T：

T1T2T3ST组合WT组合31请列举***在中国面临的机遇与挑战（SWOT）企业业战战略略的的涵涵义义战略略的的基基本本问问题题战略略管管理理的的涵涵义义战略略管管理理的的过过程程战略略的的层层次次战略略的的类类型型第二二节节战战略略管管理理一、、企企业业战战略略的的涵涵义义及及其其特特点点在我我国国，，“战略略”一词词自自古古有有之之，，先先是是“战”与“略”分别别使使用用。。“战”指战战斗斗和和战战争争；；“略”指筹筹略略、、策策略略、、计计划划。。在在《左传传》、《史记记》中，，已已使使用用“战略略”一词词。。战战略略一一词词，，原原为为军军事事用用语语。。顾顾名名思思义义，，战战略略就就是是作作战战的的谋谋略略。。《辞海海》中对对战战略略一一词词的的界界定定是是：：“对战战争争全全局局的的筹筹划划和和指指挥挥。。它它依依据据敌敌我我双双方方的的军军事事、、政政治治、、经经济济、、地地理理等等因因素素，，照照顾顾战战争争全全局局的的各各个个方方面面，，规规定定军军事事力力量量的的准准备备和和运运用用。。”在西西方方，，战战略略一一词词来来源源于于希希腊腊文文“Stratgos”，其其含含义义是是“为将将之之道道”，英英语语“Strategy”即由由此此而而来来，，也也是是一一个个与与军军事事有有关关的的词词。。《简明明不不列列颠颠百百科科全全书书》将战战略略界界定定为为：：“在战战争争中中利利用用军军事事手手段段达达到到战战争争目目的的的的科科学学与与艺艺术术。。”随着着人人类类社社会会实实践践的的发发展展，，战战略略一一词词后后来来被被人人们们广广泛泛地地应应用用于于军军事事之之外外的的领领域域，，人人们们又又逐逐渐渐赋赋予予战战略略一一词词以以新新的的含含义义。。第二二节节战战略略管管理理进攻者正面进攻包抄进攻防御者迂回进攻侧翼进攻游击进攻企业业战战略略的的涵涵义义企业业战战略略学学的的形形成成与与发发展展企业业战战略略学学是是企企业业竞竞争争的的产产物物。。它它的的发发展展过过程程大大致致如如下下：：1965年，，美美国国学学者者安安索索夫夫《企业业战战略略》问世世。。1971年，，美美国国GE公司司首首先先编编制制“战略略计计划划”。70年代代，，企企业业战战略略研研究究形形成成热热潮潮。。1980年，，波波特特的的《竞争争战战略略》，成成为为战战略略学学的的经经典典著著作作。。90年代代，，战战略略管管理理成成为为管管理理学学的的一一个个重重要要领领域域，，代代表表作作汤汤姆姆森森与与斯斯迪迪克克德德《战略略管管理理》。企业业核核心心能能力力（（企企业业核核心心竞竞争争力力））第二二节节战战略略管管理理以安安德德鲁鲁斯斯为为代代表表广义义的的企企业业战战略略：“战略略是是目目标标、、意意图图或或目目的的，，以以及及为为达达到到这这些些目目的的而而制制定定的的主主要要方方针针和和计计划划的的一一种种模模式式。。这这种种模模式式界界定定着着企企业业正正在在从从事事的的或或者者应应该该从从事事的的经经营营业业务务，，以以及及界界定定着着企企业业所所属属的的或或应应该该属属于于的的经经营营类类型型。。”以安安索索夫夫为为代代表表狭义义的的企企业业战战略略：企业业战战略略是是贯贯穿穿于于企企业业经经营营与与产产品品和和市市场场之之间间的的一一条条“共同同经经营营主主线线”，决决定定着着企企业业目目前前所所从从事事的的或或者者计计划划要要从从事事的的经经营营业业务务的的基基本本性性质质。。这这条条共共同同经经营营主主线线由由四四个个要要素素构构成成：：（（1）产产品品与与市市场场范范围围；；（（2）增增长长向向量量；；（（3）竞竞争争优优势势；；（（4）协协同同作作用用。。明茨茨伯伯格格（（H.Mintzberg）的的5p´´s战略略是是一一种种计计划划(Plan)。战略略是是一一种种计计策策/谋（（Ploy）。。战略略是是一一种种模模式式(Pattern)。战略略是是一一种种定定位位(Position)。战略略是是一一种种观观念念(Perspective)。第二二节节战战略略管管理理先天天下下之之忧忧而而忧忧做正正确确的的事事比比正正确确的的做做事事更更重重要要第二二节节战战略略管管理理企业业战战略略是指指在在对对企企业业外外部部环环境境和和内内部部条条件件进进行行有有效效分分析析的的基基础础上上，，为为求求得得企企业业长长期期的的生生存存和和发发展展，，对对企企业业目目标标的的实实现现途途径径和和手手段段的的总总体体设设想想和和谋谋划划。。全局局性性长远远性性竞争争性性纲领领性性风险性第二节战战略管理二、战略的的基本问题题企业的业务务是什么？？这需要说明明企业目前前到底在做做什么事，，从而引发发对于现状状的思考。。企业的业务务应该是什什么？这需要说明明企业未来来要做什么么事，从而而引发对于于目标的思思考。为什么？这需要说明明企业对于于当前业务务与目标业业务描述的的依据是什什么，从而而引发对于于企业存在在理由的思思考。第二节战战略管理从战略管理理实践的角角度看，在在回答企业业战略的三三个基本问问题时，不不仅要阐明明企业存在在的理由，，更重要的的是要为企企业存在理理由的实现现提供可行行的思路、、方法与途途径指导，，从而在现现状与目标标之间架起起桥梁，并并为企业从从现状走向向目标提供供可行的操操作建议。。对于一个具具体的企业业来说，其其存在的理理由不在于于“赚钱””这样一个个对每个现现实社会中中的人都承承认的理由由，关键在在于说明企企业为什么么能够赚钱钱。要说明明企业为什什么能够赚赚钱，必须须考虑顾客客为什么需需要企业以以及企业能能为顾客做做点什么。。按照这个个思路来讨讨论企业的的存在理由由，才能真真正抓住问问题的本质质。回答战略基基本问题，，不仅要关关心结果，，同时要关关心过程，，这是由企企业经营者者作为人的的本质所决决定的。做做企业如做做人，对于于企业存在在根本理由由的不同认认识与考虑虑，会导致致两种起点点不同的因因果循环（（竭力追求求企业最大大私利和提提供顾客和和社会最好好的产品或或服务）。。第二节战战略管理三、战略管管理的涵义义企业管理人人员确定组组织的长期期经营发展展方向，制制定战略目目标，根据据组织外部部环境和内内部条件，，设定企业业的战略目目标，为保保证目标的的正确落实实和实现进进行谋划，，并依靠企企业内部能能力将这种种谋划和决决策付诸实实施，以及及在实施过过程中进行行控制的一一个动态管管理过程。。注意：（1）它是一个个全过程的的管理；（（2）它不是静静态的、一一次性的管管理，而是是一种循环环的、往复复的动态管管理过程。。第二节战战略管理战略管理的的过程确定组织宗宗旨与使命命建立战略目目标进行战略分分析制定战略规规划组织战略实实施战略控制与与调整战略分析规定企业使命确定企业目标分析企业的外部环境分析企业的内部条件选择战略类型设计战略方案战略方案的评价与决策

定

改

决

应

保

善

适

证

规

定满

足企业战略决决策的实质质，就是谋谋求和保持持企业目标标、外部环环境、内部部条件三者者之间的动动态平衡。。第二节战战略管理使命:福特汽车公公司是全世世界汽车及及其相关产产品和服务务以及航空空、通信、、技术服务务等最新行行业的领导导者。我们们的使命是是不断完善善我们的产产品及服务务以满足顾顾客的需要要，实现企企业增值并并为我们的的股东以及及企业所有有者提供合合理的回报报。价值:我们如何完完成使命与与使命本身身是同等重重要的。对对公司而言言，要走向向成功主要要有如下的的价值观：：员工—员工是我们们的力量源源泉。他们们是企业的的智慧，决决定着我们们的信誉和和活力。相互参参与和团队队精神是我我们人力价价值的核心心所在。产品—产品是我们们付诸努力力的最终成成果，它们们应当最好好地满足全全世界顾客客的需要。看到到了我们的的产品，就就等于看到到了我们本本身。利润—利润是我们们如何有效效地提供给给客户最好好的产品以以满足他们们需要的最最终衡量标准。。必须能赚赚钱，而且且利润要持持续增长。。福特公司的的使命、价价值和指导导原则第二节战战略管理指导原则:质量第一—为了使客户户满意，我我们的产品品和服务质质量必须首首先予以考考虑。以顾客为中中心—我们在工作作中必须将将顾客放在在心上，提提供比竞争争者更好的的产品和服服务。不断完善是是成功的根根本—我们必须努努力在每件件事上做到到最优，这这包括我们们的产品、、产品的安安全及价值值、我们的的服务、我我们的人际际关系、我我们的竞争争和我们的的盈利。雇员的参与与是我们的的生活方式式—我们是一个个团队，我我们必须信信任每一成成员并尊重重每一个人人。贸易伙伴和和供应商是是我们的合合作者—公司必须保保持与贸易易伙伴、供供应商以及及其他工商商业联合体体的共同利利益关系。。正直，永不不撒谎—公司在全球球的活动在在方式上必必须做到对对社会负责责、正直、、为社会积积极贡献。。我们的大大门为先生生和女士同同样敞开着着，没有性性别歧视，，没有种族族歧视，尊尊重个人信信仰。第二节战战略管理四、战略的的类型按结构层次次和事业项项目：公司级战略略、事业部部级战略、、职能级战战略按组织资源源态势：专业化战略略、一体化化战略、多多元化战略略按竞争态态势：防守型战略略、进攻型型战略、追追随型战略略、补补缺型战战略、撤退退型战略按经营态态势：成本领先战战略、差异异化战略、、市场集中战战略战略层次公司层总体战略事业层经营战略A事业层经营战略B事业层经营战略C研究与开发战略生产战略营销战略人力资源战略财务战略第二节战战略管理1、成本领领先战略（（overallcostleadership）核心是通过过采用一系系列具体政政策在产业业中赢得总总成本领先先，使成本本低于竞争争对手。通常要求具具有较高的的相对市场场份额或其其他优势。。企业要有成成本领先-获利-投投资-维持持成本领先先的良性循循环。规模经济第二节战战略管理2、特色经经营战略（（differentiation）核心是将公公司提供的的产品或服服务标新立立异，形成成在全产业业范围内具具有独特性性的东西。。它通常利用用客户对品品牌的忠诚诚度以及由由此产生的的对价格的的敏感性的的下降使公公司得以避避开竞争。。顾客的忠诚诚以及某一一竞争对手手要战胜这这种“独特性”需付出的努努力就构成成了进入壁壁垒。与争取更大大的市场分分额相互矛矛盾标新立异可可以忽视成成本吗？第二节战战略管理3、市场集集中战略（（focus）主攻某个特特定的顾客客群、某产产品系列的的一个细分分区段或某某一地区市市场。核心心是围绕很很好的为某某一特定目目标服务这这一中心建建立的。它通过满足足特定的对对象的需要要实现了标标新立异，，或者在为为这一对象象服务实现现了低成本本，或者二二者兼得。。第二节节战战略管管理相对市场占有率市场销售增长率高低低高瘦狗问号明星金牛波士顿顿矩阵阵图第二节节战战略管管理五、战战略组组合耐克公公司和和皮尔尔•卡丹公公司是是近年年经营营消费费品最最成功功的厂厂商。。耐克克公司司是世世界上上最大大的旅旅游鞋鞋供应应商和和制造造公司司，1991年年到1992年年度，，其营营业额额达34亿亿美元元，其其中3/4来自自旅游游鞋的的销售售，纯纯利润润高达达3.2亿亿美元元，而而1985年其其净利利润仅仅1300万美美元，，7年年内增增加了了24倍，，令人人惊讶讶不已已。它它成功功的关关键就就在于于采用用模块块化结结构。。公司司员工工7000人，，从总总裁到到普通通工作作人员员，几几乎没没有一一个人人会做做鞋，，公司司的全全部精精力都都放在在设计计和销销售上上，就就连新新设计计出来来的样样鞋也也是在在台湾湾生产产的，，耐克克的经经理人人员跑跑遍全全世界界，专专门去去物色色承包包商。。他们们与当当地制制鞋厂厂联系系，拿拿出样样鞋给给他们们看，，如果果制鞋鞋厂认认为可可以做做，双双方便便就价价格、、产量量、交交货期期和质质量等等进行行磋商商。80年年代，，耐克克公司司先后后终止止了与与菲律律宾、、马来来西亚亚、英英国和和爱尔尔兰的的几家家鞋厂厂的合合作，，而转转到韩韩国和和台湾湾。近近几年年又转转向中中国大大陆、、印度度尼西西亚和和泰国国等成成本更更低的的国家家。皮皮尔尔•卡丹的的辉煌煌已经经持续续了30年年，其其经营营方式式与耐耐克公公司相相似，，几乎乎没有有属于于自己己的制制衣工工厂，，而是是将自自己的的设计计方案案和新新样衣衣承包包给考考察合合格的的企业业生产产、制制做，，成品品由皮皮尔•卡丹检检验认认可后后，就就打上上“皮尔•卡丹”的商标标送往往世界界各地地的时时装市市场。。1992年，，全世世界有有800多多家用用“皮尔•卡丹”商标生生产服服装，，而皮皮尔•卡丹每每年从从中获获得不不少于于30美元元的收收入。。第二节节战战略管管理【案例应应用】设计品牌生产制造椭圆模式

设计品牌哑铃模式生产制造第二节节战战略管管理第三节节决决策策在一个个组织织的管管理岗岗位上上，管管理人人员要要做出出许多多决策策——有大的的，有有小的的，而而且一一旦决决策错错误，，就会会导致致严重重的后后果。。著名名的管管理学学家彼彼得·德鲁克克认为为，在在一个个组织织中，，管理理人员员最终终做出出有效效的决决策比比什么么都重重要。。决策策是管管理活活动的的核心心，贯贯穿于于管理理过程程的始始终。。一、决决策的的概念念及分分类美国管管理学学家西西蒙：：决策是是为了了达到到一定定的目目标，，从两两个或或多个个可行行方案案中选择一个合合理方方案的的分析析和判判断过过程。。管理者者为了了达到到某一一目标标而从从若干干可行行方案案中选选择一一个合合理方方案的的分析析、判判断的的过程程决策的的要素素包括括：1、决策策目标标2、若干干可行行方案案3、满意意标准准(一)决策策的概概念第三节节决决策策(二)决策策的类类型高层管理者中层管理者基层管理者

战

略

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策

决

策

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决

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型

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决

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策程

序

化决策程

序

化决策非第三节节决决策策二、科科学决决策的的程序序发现问题确定目标明确价值准则拟定各种可行方案评价、选择方案执行决策反馈信息监督第三节节决决策策不要被被问题题表面面假象象所欺欺骗海平面面发展能能力收益能能力流动水平平管理效率率成本控制制偿债能力力第三节决决策策三、决策策的方法法(一)定定性方法法1、德尔菲菲法2、头脑风风暴法（（BrainStorming）第三节决决策策德尔菲法法德尔菲是是古希腊腊神话中中的一座座名城，，是阿波波罗神殿殿的所在在地。传传说太阳阳神经常常派使节节到各地地搜集仁仁人志士士的意见见。兰德德公司的的道奇（（Dalkey）等人应应用这一一创意，，集众人人的智慧慧，专门门设计了了一种专专家集体体决策的的方法，，因而也也称专家家法。特点：匿匿名性、、反馈性性、收敛敛性第三节决决策策(二)定定量方法法1、确定型型决策单纯选优优：根据据决策要要求，从从结果明明确的方案中中选择合合适的方方案。模型选优优：盈亏平衡衡分析经济批量量法线性规划划第三节决决策策预备知识识：1.成本本习性：：固定成成本与变变动成本本622、变动动成本变动成本本总额——产量：随随着产量量的增加加而增加加单位变动动成本——产量：不不随产量量的变化化而变化化1、固定定成本固定成本本总额——产量：不不随产量量的变化化而变化化单位固定定成本——产量：随随着产量量的增加加而降低低第三节决决策策确定型决决策——盈亏平衡衡分析平衡点产量（销销量）0QAR（成本））销售额总固定成成本盈利总成本销售额盈亏平衡衡分析基基本模型型图亏损量本利分分析利润＝收收入－成成本＝销量××销售单单价－销量××单位变变动成本本－固定定成本总总额＝销量××销售单单价－（变动动成本总总额＋固固定成本本总额））＝销量××（销售售单价－－单位变变动成本本）－固固定成本本总额64保本产量量=固定成本本总额/（销售单单价－单单位变动动成本））第三节决决策策例题某厂生产产一种产产品,其年固定定成本为为5000万元；产产品销售售单价为为200万元；单单位产品品变动成成本为150万元。求求：(1)该厂的盈盈亏平衡衡点产量量应为多多少?(2)如果要实实现目标标利润2000万元时，，其产量量应为多多少?某企业的的产品销销售单价价为10元，单单位变动动成本为为6元，，固定成成本总额额为10万元，，当销售售量分别别为5万万件，10万件件，20万件，，50万万件时，，息税前前利润是是多少？单位：万件件/万元销售量5102050息税前利润利润＝销量量×（销售售单价－单单位变动成成本）－固固定成本总总额＝5×（10－－6）－10＝10（万万元）可见，在一一定的销售售规模内，，固定成本本保持不变变的条件下下，随着销销售量的增增长，息税税前利润以以更快的速速度增长。。10307019067第三节决决策假定某工厂厂为生产某某种产品有有三种生产产方案可供供选择，而而各生产方方案的产量量与成本之之间的关系系如下图所所示。按最最小成本如如何决策？？2、非确定型型决策①最大最小小收益值法法（小中取取大）：悲悲观原则②最大最大大收益值法法（大中取取大）：乐乐观原则③最小最大大后悔值法法（大中取取小）：遗遗憾原则④折中法=最大收益值值*折中系系数+最小收益值值*（1-折中系数））⑤平均值法法：假设各各种状态出出现的可能能性是等同同的第三节决决策非确定性决决策举例状态方案高需求中需求低需求新建6020-25扩建40250改建201510某厂准备投投产一种新新产品，对对未来销售售情况的前前景预测不不准，可能能出现高需需求、中需需求、低需需求三种情情况。企业业有三个方方案可供选选择：新建建生产线、、增添设备备、改建原原生产线。。三个方案案预计的年年损益值如如下表所示示(单位：万元元)：非确定性决决策举例方案A1新建A2扩建A3改建自然状态高需求中需求低需求最大最小收益值法最大最大收益值法最小最大后悔值法折中法平均法

20-25-25603534.518.340250040

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2821.720151010

20401715第三节决决策状态方案高需求中需求低需求最大后悔值新建053535扩建2001020改建40100403、风险型决决策——决策树法构成（三点点两枝）：决策点：代代表最后的的方案选择择。状态点：代代表方案将将会遇到的的不同状态态。结果点：代代表每一种种状态所得得到的结果果。方案枝：由由决策点引引出的线段段，连接决决策点和状状态点，每每一线段代代表一个方方案。概率枝：由由状态点引引出的线段段，连接状状态点和结结果点，每每一线段代代表一种状状态。步骤：绘图图、计算期期望值、剪剪枝决策第三节决决策决策树举例例第三节决决策E(di)表示方案的的期望值；；xij表示采取第第i个方案，出出现第j种状态时的的损益值；；P(θj)表示第j种状态发生生的概率，，总共可能能出现m种状态例题某企业为生生产某种产产品设计了了两个基本本建设方案案：一个是是建设大车车间，另一一个是建设设小车间。。大车间需需要投资300万元，小车车间需要投投资160万元，两者者的使用期期都是10年。预测：：在此期间间，产品销销路好的概概率为0.7，销路差概概率为0.3，两个方案案的年度损损益值如下下所示。如如何决策？？自然状态概率大车间小车间销路好0.710040销路差0.3-2010123100-204010大车间-300小车间-160销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3（2）计算损益益值：点②：1000.710+(-20)0.310=640(万元)点③：400.710+100.310=310(万元)（3）比较：340万元150万元，所以以选择建设设大车间。。假设对上例例分为前3年和后7年考虑。根根据市场预预测，前3年销路好概概率为0.7，而前三年年销路好，，则后7年销路好概概率为0.9；若前3年销路差，，则后7年销路肯定定差。试问问两个方案案哪一个更更好？自然状态概率大车间小车间销路好0.710040销路差0.3-2010多级决策：：某厂生产某某种产品，，生产规模模不大。根根据市场预预测，明年年产品的销销路有两种种可能：销销路好和销销路一般，，出现的概概率分别为为0.7和0.3.为了适应市市场需求可可能的变化化，企业在在今年第四四季度有两两种可供选选择方案：：（1）新建生产产线（可满满足销路好好的需求））；（2）改进生产产线（可满满足销路一一般的需求求）。如果果没上新生生产线，如如果明年市市场需求旺旺盛，企业业还可以采采取（1）紧急安装装新生产线线（2）加班生产产和外包。。各方案的的收益值如如下（单位位：万元））：项目销路好销路一般（1）新建生产线（2）改进生产线3000/-2005002.1紧急安装生产线15002.2加班生产和外包2000123新建生产线线改进生产线线销路好0.7销路一般0.3销路好0.7销路差0.3（2）计算损益益值：决策点4：2000状态点②：30000.7-2000.3=2040状态点③：20000.7+5000.3=1550（3）比较：选选择新建生生产线。3000万元-200万元4500万元紧急安装加班外包1500万元2000万元65练习自然状态概率方案及损益值（万元）/年前3年后7年大工厂Ⅰ小工厂Ⅱ先小工厂后大工厂Ⅲ前3年后7年销路好0.7销路好0.91608080160销路差0.3销路差0.1-402020-40某公司为满满足某产品品的需求设设计了三个个方案：建建大工厂，，投资320万元；建小小工厂，投投资140万元；先建建小工厂，，投资140万元，三年年后若销路路好则考虑虑扩建，需需追加投资资200万元，收益益与建大工工厂方案相相同。各方方案预测的的产品在各各自然状态态下的概率率如下表所所示。【案例应用】短暂的辉煌煌--王安电脑的兴兴衰王安是来自上上海的移民，，先后于上海海交通大学、、哈佛大学就就读，于1948年获哈佛博士士学位。不久久，他发明“磁芯存贮器”，大大提高了了计算机的贮贮存能力。1951年，他创办王王安实验室。。1956年，他将磁芯芯存贮器的专专利权卖给国国际商用机器器公司，获利利40万美元。。王安并并不满足足于此，，对事业业的追求求使他将将这40万美元全全部用于于支持研研究工作作。1964年，他推推出最新新的用晶晶体管制制造的桌桌上电脑脑，并由由此开始始了王安安电脑公公司成功功的历程程。王安公司司在其后后的20年中，事事业蒸蒸蒸日上。。1972年，公司司研制成成功半导导体的文文字处理理机，两两年后，，又推出出这种电电脑的第第二代，，成为当当时美国国办公室室中必备备的设备备。对科科研工作作的大量量投入，，使公司司产品日日新月异异，迅速速占领了了市场。。这时的的王安公公司，在在生产对对数计算算机、小小型商用用电脑、、文字处处理机以以及其他他办公室室自动化化设备上上，都走走在时代代的前列列。王王安安公司的的发展也也不是一一帆风顺顺的。早早在60年代中期期，由于于公司初初期生意意不错，，老板王王安雄心心勃勃，，想与电电脑行业业霸主IBM公司一争争雌雄，，导致公公司业务务扩张过过快。公公司实力力难以承承受这么么大的压压力，只只能四处处借贷，，最终负负债累累累。1967年8月23日，公司司在债权权银行的的压力下下，只能能发行250万美元的的股票来来偿还债债务。然然而，这这竟然成成为王安安公司飞飞黄腾达达的起点点。由于于公司业业绩很好好，深受受大众信信赖，公公司股票票以每股股12.5美元上市市，当天天收盘的的股价竟竟高达40.5美元。一一日之间间，王安安家族成成为拥有有账面财财富达5000万美元的的超级富富豪。至至1986年前后，，王安公公司达到到了它的的鼎盛时时期，年年收入达达30亿美元，，在美国国《幸福》杂志所排排列的500家大企业业中名列列146位，在世世界各地地雇佣了了3.15万员工。。而王安安本人，，也以20亿美元的的个人财财富跻身身于美国国十大富富豪之列列。80年代中期期是王安安公司的的鼎盛时时期，然然而，它它未能摆摆脱“盛盛极必衰衰”的宿宿命。在在80年代末期期，王安安公司由由于一连连串的重重大失误误，由兴兴盛走向向衰退。。公司股股票从1983年的每股股40美元跌至至1989年的6美元，到到1992年6月30日，王安安公司的的市场价价值也从从56亿美元跌跌至不足足1亿美元。。鼎盛时时期的王王安公司司雇员达达3.15万人，到到1992年则减至至8000人。正如如十几年年前王安安公司神神奇的崛崛起一般般，它又又以惊人人的速度度衰败了了。是什么使使年轻的的电脑帝帝国在短短短的五五六年中中衰落了了呢?当然，原原因是复复杂的。。【案例应用用】第三节决决策策首先，王王安未能能激流勇勇退。晚晚年的王王安失去去了蓬勃勃向上的的进取精精神，在在经营上上故步自自封，判判断力趋趋向迟钝钝，使公公司失去去了原有有的日新新月异的的优势。。IBM等公司致致力发展展个人电电脑之际际，王安安却不听听下属劝劝告，拒拒绝开发发这类产产品。当当电脑行行业向更更开放、、更工业业化、标标准化的的方向发发展时，，王安却却坚持自自己老一一套的专专有的生生产线。。这时王王安公司司的产品品不但未未赶上发发展兼容容性高的的个人电电脑，而而且失去去了王安安电脑原原有的宝宝贵特征征和性能能。在电电脑这一一高科技技含量且且高速发发展的行行业中，，新产品品开发与与市场脱脱离必然然导致一一个公司司的失败败。其次，王王安公司司背离了了现代化化企业“专家集团团控制，，聘用优优才管理理”的通用方方式，反反而像许许多华人人企业一一样，延延续传统统的家族族管理方方式。出出于浓厚厚的父爱爱，1986年11月，王安安不顾众众多董事事和部下下的反对对，任命命36岁的儿子子王烈为为公司总总裁。其其实王烈烈出掌研研究部门门时就表表现不佳佳，1983年他宣布布推出的的10余种产品品无一兑兑现。由由于他才才识平庸庸，加之之不很了了解公司司业务，，令董事事会大失失所望，，一些追追随王安安多年的的高层管管理人员员愤然离离去，使使公司元元气大伤伤。从1986年底王烈烈赴任至至1988年中，仅仅1年多时间间，公司司的财务务状况急急剧恶化化，1988年的亏损损额竟高高达4.24亿美元。。【案例应用用】第三节决决策策还有，在在最后关关键性的的3年中，公公司决策策优柔寡寡断，没没有迅速速作出降降低产品品成本的的选择。。他们没没有生产产出为更更多客户户所期待待的新产产品，反反而通过过对已售售出产品品的维修修，软件件换代和和其他附附加费从从顾客兜兜里榨取取钱财。。这种只只顾眼前前利益、、损伤公公司形象象、消蚀蚀“上帝”信任的做做法，也也必然会会将公司司引向末末路。据《亚洲华尔尔街日报报》分析，王王安公司司对其客客户基础础造成的的最大伤伤害，是是该公司司大幅度度提高了了维持电电脑运行行所必须须的更换换软件的的费用。。无论谁谁购买了了王安公公司的大大型微机机，都必必须支付付5000美元的维维修费用用，而以以前这项项费用只只需1000美元。王安公司司与那些些王安电电脑的销销售公司司的关系系也极度度恶化，，那些公公司专向向有特别别要求的的客户出出售特制制的王安安电脑系系统。当当这些公公司因为为技术方方面的问问题用电电话询问问王安公公司的工工程师时时，竟然然要每次次收费175美元。凡此种种种，不但但失去了了顾客的的信任，，而且极极大地伤伤害了合合作伙伴伴，最终终导致了了无可挽挽回的衰衰败，这这就是王王安的惨惨剧。【案例应用用】第三节决决策策爱德华·米勒是著著名的经经营专家家，他曾曾屡屡挽挽救濒临临绝境的的公司。。1989年9月3日，王安安亲自下下令大儿儿子辞职职，并高高薪聘请请米勒接接任这一一职务。。米勒向向王博士士表示了了坚定的的信心，，他订下下3年契约帮帮助王安安公司重重整旗鼓鼓，他的的加入给给股民又又一次带带来了希希望，王王安公司司的股票票价格上上升了25美分，达达到6.25美元。米勒上任任后，果果然表现现出了他他在处理理债务方方面的才才干，迅迅速缓解解了致命命的财务务困难。。1年内他大大幅减少少了附有有义务要要求的银银行债务务，成功功地将债债务总额额由5.75亿美元降降至1200万美元。。这部分分债款大大多是靠靠出售分分公司的的资产和和卖掉台台湾一家家工厂30％的股份份所得到到的资金金偿付的的。但是，对对于电脑脑这一高高科技的的新兴产产业来说说，米勒勒有其致致命的缺缺点—他是个新新手，因因此他无无法有效效地解决决王安失失败的基基本问题题，即促促使王安安实验室室迅速推推出新产产品。由由于他对对电脑行行业所知知甚少，，所以不不能正确确预测公公司新产产品的研研制进度度，也不不能成功功地组织织人力物物力进行行研制活活动。他他曾许诺诺要生产产一种能能使Unix操作系系统运运转的的工业业标准准电脑脑，但但到1991年底他他还未未组织织软件件专家家进行行开发发。他他甚至至声称称要在在原有有的图图文兼兼容机机的市市场基基础上上把公公司变变成一一个软软件公公司。。这一一切使使王安安公司司赶上上世界界潮流流的机机会再再次丧丧失了了。【案例应应用】第三节节决决策策原有客客户已已逐渐渐用个个人电电脑取取代了了王安安公司司的文文字处处理机机，而而其他他的潜潜在客客户中中又对对王安安公司司的发发展状状况心心存疑疑虑。。信息息开发发顾问问特纳纳先生生说：：“他们失失败于于没有有接受受开放放系统统，而而他们们一旦旦开始始着手手，又又落后后太多多。”是的，，在一一个高高速发发展的的行业业中，，停滞滞不前前甚至至进步步缓慢慢都将将使企企业为为时代代所淘淘汰。。另外，，米勒勒也没没有保保住公公司赖赖以生生存的的基础础—客户的的信任任。许许多伤伤害顾顾客的的规定定和做做法，，未能能被尽尽早地地禁止止。这