战略新思维培训

战略新思维培训

1*提纲一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：90年代以来的战略转型及其启示2*一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：90年代以来的战略转型及其启示新环境对企业战略认识的几大误区我们对战略的看法提纲3*一）２１世纪的新环境人类社会正进入信息时代社会的资源基础发生了深刻的转变全球经济的出现人性的基本假说正面临着挑战环境的急剧变化要求企业组织体系作出相应调整人们的心智模式和思维方式急待转变可持续发展已成为全球共同的主题经济正从专业化重返综合２１世纪新环境主要特点：环境３C模式ChangeCustomerCompetition快速变化顾客主权至上全面激烈竞争4*二）对企业战略认识的六大误区“应景式”的企业战略观多元化战略已无“市场”。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念5*三）我们对战略的看法战略首先是创造性思维的产物战略是对环境中根本性变化的积极反思战略是理性和直觉结合的结果战略是资源条件、顾客需求和竞争趋势综合的结果多元化或专业化的战略选择取决于企业生命周期、资源状况和外部环境的结合原景是企业战略的先导战略应使企业员工易于理解战略领先意味着领先了一半6*一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示企业战略管理过程战略选择实施政策提纲7*一）企业战略管理过程企业战略的管理表现为一个过程，如图1，是依据企业外部环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程，表现为以下特点：（1）企业战备管理是将企业战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整的过程加以管理的，其目的是提高这一过程的有效性加效率。（2）重视企业志其处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境（政治、经济、技术、文化、政府、顾客、股东、债权人）的变化。（3）关心的是企业长期、稳定和高速度地发展。战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。企业战略的实施通常包括一系列的中、短期或行动计划，使战略在行动上具体化。 目前西方企业制定了5年或10年发展战略后，逐年封企业战略及其实施进行评价，采取必要调整。这叫做滚动式战略制定与修订。（4）不同於企业战略的制定，它不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中、下层管理者和全体职工的支持与参与8*图1企业战略管理的过程模型外部环境分析评价与控制内部环境分析实施措施实施体系企业战略制定政策企业战略实施评价与控制宗旨目标战略战略制定战略的评价和控制战略实施9*企业战略管理过程模型简要说明战略管理起点A．企业定位发生了变化，希望发生变化。B．外部环境发生了根本性变化。市场、客观。C．内部条件发生了变化。核心能力、领导者风格。战略制定战略的制定，是通过封企业内外环境因素的分析和组合来确定企业宗旨、目标、战略和政策管理的过程。SWOT分析集团公司战略选择战略实施首先需要一个实施计划体系提供保障。这个体系包括：A．中间计划是介於长期战略行动方案之间的计划，时限期限为1－3年。B．行动方案是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。C．预算――以货币语言表达的行动方案。D．程序――规定完成某一特殊行动或任务之步骤和方法。战略评价与控制这是对企业战略实施进行评价以及采取必要行动的过程。A．监视和分析企业内外环境的变化，并重新评价企业战略。B．测定企业的表现，成就及问题C．采取必要纠正活动。评价指标：①用销售额、销售量、资产总值测定公司成绩。②毛利率，纯利润，每元销售利润率来测定企业效益。③投资收益率，自有资本收益率，每股溢利测定企业的资本利用率。10*企业业战战略略的的层层次次结结构构1、、集团团公公司司战战略略―――又又称称组组合合战战略略，，总总体体战战略略。。前前提提多多元元化化发发展展。。组合合战战略略规定定企企业业主主要要从从事事哪哪种种经经营营集中中战战略略――――类类似似于于行行业业经经营营战战略略2、行业经营营战略——适适用于于按产品品类型设设置的各各个分部部或事业业部3、职能部门门战略——重重点是是最大限限度地利利用其资资源去提提高管理理的效率率11*图2、三三种不同同层次上上的企业业战略及及相互关关系职能战略略经营战略略公司战略略12*图3、三三种不同同层次上上的战略略管理及及其相互互关系公司层次次经营(分分公司)层次职能层次次战略制定定战略实施施评价与控控制战略制定定战略实施施评价与控控制战略制定定战略实施施评价与控控制13*二）集团公公司战略选选择1、集团公司战战略环境分分析2、公司定位3、集团公司总总体战略14*1、集团公公司战略环环境分析分析模式（（I）（SWOT分分析）各种战略因因素分析方方法及其相相互关系图图：（图4）·三张因素评评价表，见见表1、表表2、表3·综合阶段段，可使用用的方法有有SWOT，SPACE，BCG，IE，GSTOWS（（SWOT）分析：：优势、弱弱点、机会会、威协这一方式的的基本出发发点：每一一公司的战战略都应该该以己之长长，攻敌之之短，利用用机会，避避免威协，，应该即能能积极进攻攻，又能积积极防御。。见表4（（TWOS）方格。。TOWS分分析强调公司的比较较优势、比比较劣势、、未来机会会与风险的的预测与把把握15*图4、各种种战略因素素分析方法法及相互关关系输入阶段内部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)竞争状况评价表（CPE)组合阶段决策阶段QSPMSPACETOWSBCGIEGS16*2-1、公公司定位：：集团公司司性质定位位H型公司类类似投资公公司①资本经营营②投资回报报③无可供子子公司共享享资源④内部管理理简单M型公司多多部公司①资本经营营、生产经经营②公司长远远发展③共享资源源提供④内部管理理复杂17*2-2、公公司定定位：：公司司功能能定位位(M型公公司总总部)A．产产权交交易功功能B．投投资决决策功功能C．统统筹经经营功功能D．战战略管管理功功能M型集集团公公司本本部主主要从从事战战略制制定、、实施施、管管理、、政策策制定定、资资本筹筹运、、财务务预算算控制制、投投资决决策、、人力力资源源配置置等职职责。。核心为为：战战略管管理，，支持持为投投资、、资本本，控控制为为财务务预算算、人人事变变更。。18*2-3、公公司定定位：：行业业定位位(单单一/多行行业)A、产产业定定位定定位分分析模模式公司核核心能能力市场前前景最适应应性行行业技术扩扩张力力需求弹弹性甲领域域扩张张公司主主价值值链乙领域域扩张张顾客主行业业增长率率B、资资源共共享性性：价价值链链分析析C、根据据国家、、地区产产业政策策与企业业优劣势势、资源源条件相相配合19*3、集团团公司总总体战略略企业知识识论多元化战战略有限相关关多元化化战略垄断战略略产业领先先战略一体化战战略竞争战略略20*3-1、、企业知知识论企业是一一个知识识的集合合员工具有有存储知知识和创创造知识识双重作作用知识：公公开的知知识，默默会的知知识替代一般般员工的的将是““知识工工作者””21*3-2、、多元化化战略分散风险险协同效应应收入稳定定优点：分散资源源，竞争争力下降降学习费用用高昂教育成本本高需要多元元化优秀秀人才缺点：22*3-3、、有限相相关多元元化战略略资源相对对集中，，共享程程度高以核心能能力支撑撑产业关联联导致范范围经济济节约成本本提高竞争争力23*3-4、、垄断战战略：行业垄断断：市场场集中区域垄断断：局部部与全局局顾客垄断断：顾客客忠诚度度24*3-5、、产业领领先战略略开拓一个个新产业业迅速占领领市场以逸待劳劳对待后后进者25*3-6、、一体化化战略纵向一体体化：上上下的一一体化横向一体体化：行行业内一一体化优点：节约交易易成本稳定的供供货或销销售商增强实力力、竞争争力垄断26*3-7、、竞争战战略成本领先先别具一格格集中一点点产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁竞争五因因素分析析图27*原则1：：有限相相关多元元化原则2：：本领域域中世界界第一、、第二定位：效果：1998年财富富500强第9位：雇雇员29.3万万；收入入1004.7亿美元元；净利利润93亿美元元GE公司司的战略略调整航空器飞飞行核心制造造业金融服务务业28*事业部或或行业公公司战略略选择1、战略略选择的的基点长期盈利利能力和和决定长长期盈利利能力的的因素来来看产业业所具有有的吸引引力在一个产产业内决决定相对对竞争地地位的因因素29*2、分析析模型1：波特特的竞争争分析模模型产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁30*3、分析析模型2：波士士顿咨询询公司的的四方格格在行业中中相对的的市场位位置工业销售售增长率率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20StarsCashcowsQuestionmarksDogs31*4、、战战略略选选择择1)成成本本领领先先：：A、、规规模模经经济济B、、原原材材料料优优惠惠C、、盈盈利利技技术术D、、内内部部管管理理2)别别具具一一格格：：A、、品品牌牌、、企企业业形形象象B、、质质量量、、款款式式、、服服务务、、文文化化、、理理念念3)集集中中一一点点：：A、、成成本本集集中中；；B、、别别具具一一格格集集中中横向向一一体体化化规模模经经济济市场场占占有有率率垄断断利利润润纵向向一一体体化化节约约交交易易费费用用外部部性性内内部部化化减少少风风险险32*5、、与与总总部部战战略略的的协协调调按行行业业划划分分按地地区区划划分分通常常是是针针对对区区域域市市场场扩扩张张通常常只只被被授授权权于于本本行行业业的的发发展展以以及及纵纵向向、、横横向向扩扩张张集团团总总体体战战略略核核心心行业业选选择择资本本扩扩张张事业业部部战战略略核核心心竞争争性性战战略略纵横横扩扩张张战战略略33*6、、事事业业部部制制组组织织形形式式事业业部部制制结结构构又又称称多多部部门门结结构构，，它它是是把把分分权权管管理理与与独独立立核核算算结结合合在在一一起起，，在在公公司司统统一一领领导导下下，，或或按按产产品品、、地地区区、、市市场场划划分分经经营营单单位位即即事事业业部部。。每个个事事业业部部实实行行相相对对独独立立经经营营、、独独立立核核算算,是是利利润润中中心心。。典型型的的事事业业部部结结构构图图534*A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂公司领导图5事业业部制组织织结构35*事业部制的的总的特点点是：政策制定与与日常行政政管理分开开，分散经营与协调调控制相结结合。36*事业部制的的管理原则则事业部制的的管理原则则可以总的的概括为三三句话：集中决策分散经营协调控制37*三）实施政政策政策制定的的基点配合战略的的有效实施施，实现战战略目标给定各级行行为的一个个框架激发各级积积极性和创创造性38*主要政策投资政策分配激励政政策资本筹集运运政策人事政策预算控制政政策39*1、投资政政策投资政策的的要点：①对公司核核心能力领领域进行重重点倾斜或或投资，形形成相封优优势。②与核心能能力价值提提升有关行行业投资只只给予配合合式投入。。③新增长点点确认后，，逐步加强强投入烈度度、梯度投投入。④确认事业业部（行业业公司）投投资决策权权限行业限限定。⑤确认三级级子公司的的决策限度度、行业限限定。⑥投资程序序规定。40*2、分配激激励政策分配激励政政策的要点点：①不同层层级管理理人员年年薪不同同②不同层层级管理理人员福福利待遇遇不同③给予一一定剩余余收益分分享权利利，方式式有：送股权利剩余收益益分享④各种精精神与物物质结合合式激励励终身职工工荣誉员工工旅游奖励励⑤尊重人人，上下下保持良良好的人人际关系系，形成成企业精精神。41*3、资本筹筹运经经营政策资本筹筹运经经营政政策的的要点点：①股权权结构构控制制政策策———集团团本部部；行行业本本部；；孙公公司总总部②负债债比例例控制制政策策③自筹筹资金金限额额控制制。这这可视视行业业本部部、孙孙公司司实际际需要要，经经营能能力等等给予予不同同限额额设置置。④资产产变更更控制制政策策———对委委派的的产权权代表表应有有明确确意见见和规规定。。⑤收购购兼并并指导导政策策。限限额；；这一一功能能应主主要由由集团团本部部操作作。42*4、人事政策人事政政策的的要点点：①产权权代表表的资资格、、选派派、考考核的的政策策。②董事事管理理政策策：参参股、、控股股。③人事事晋升升制度度及政政策。。④任职职资格格，培培训等等政策策。⑤引进进人才才的政政策。。43*5、预算控控制政策预算控控制政政策的的要点点：①对本本部职职能部部门的的预算算控制制。②行业业事业业部的的预算算控制制。③子公公司的的预算算控制制方针针，具具体政政策由由事业业部制制定。。④预算算费用用的核核报方方式，，按计计划由由本部部财务务公司司核拨拨。⑤超预预算的的核准准。44*战略评评价与与控制制利益相相关者者的测测定关键领领域的的评定定对高层层管理理者的的评价价重审企企业战战略(图6)45*图6、、战略略评价价模型型行动一一：重重审企企业战战略的的根据据行动二二准备一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较不断分析企业与竞争对手相比的竞争地位是否有重大改变准备一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较是否有有明显显的改改变？？有调整或或改变变企业业战略略否46*一、环环境变变化与与战略略新认认识二、战战略选选择及及实施施政策策三、有有关战战略管管理的的几个个关键键问题题企业愿愿景企业资资源和和能力力分析析企业定定位组织变变革四、企企业国国际化化战略略五、案案例：：Alcatel公公司90年年代以以来的的战略略转型型及其其启示示提纲47*有关战战略管管理的的几个个关键键问题题1、企企业愿愿景2、企企业资资源和和能力力分析析3、企企业定定位4、组组织变变革48*1、企企业愿愿景（1））对企企业进进行定定义并并表明明企业业的追追求；；（2））将本本企业业与其其它企企业相相区别别；（3））叙述述足够够清楚楚，以以便为为组织织所广广泛理理解。。企业精精心制制定书书面愿景景目的的：：（1））保保证证整整个个企企业业经经营营目目的的一一致致性性；；（2））为为配配置置企企业业资资源源提提供供基基础础和和标标准准；；（3））建建立立统统一一的的企企业业风风气气或或环环境境；；（4））通通过过集集中中的的表表述述，，使使员员工工认认识识企企业业的的目目的的和和发发展展方方向向。。企业业愿愿景景（（Vision））是使使一一个个企企业业区区别别于于其其他他类类似似企企业业的的长长期期适适用用的的对对经经营营目目标标的的陈陈述述，，也也被被称称为为目目的的、、宗宗旨旨、、任任务务陈陈述述等等。。通通常常包包含含公公司司的的价价值值观观和和业业务务重重点点。。它它用用来来回回答答诸诸如如““我我们们的的业业务务是是什什么么””、、““我我们们想想成成为为什什么么””以以及及““我我们们推推崇崇什什么么””等等问问题题。。一项项明明确确的的愿景景应阐阐明明：：49*美国国巴巴尼尼特特银银行行（（BarnettBank））的的使使命命陈陈述述巴尼尼特特银银行行的的任任务务是是：：建建立立和和利利用用市市场场领领先先地地位位，，提提供供范范围围广广泛泛、、质质量量上上乘乘、、盈盈利利合合理理的的金金融融服服务务，，为为公公司司所所有有者者、、用用户户和和雇雇员员创创造造财财富富。。我们们的的业业务务重重点点是是：：为为本本社社区区的的消消费费者者和和企企业业提提供供全全面面的的服服务务，，进进行行咨咨询询并并为为他他们们提提供供合合理理服服务务。。我们们要要以以尽尽可可能能低低的的成成本本进进行行经经营营，，同同时时要要保保持持高高服服务务质质量量和和市市场场领领先先地地位位。。50*美国国石石油油公公司司（（AmocoCoporation））的的使使命命陈陈述述任务务陈陈述述：：美国国石石油油公公司司是是一一家家在在全全球球范范围围经经营营的的、、综综合合性性的的石石油油化化学学公公司司。。愿景景陈陈述述：：美国国石石油油公公司司将将成成为为一一家家全全球球性性企企业业。。51*核心心能能力力对对顾顾客客所所重重视视的的价价值值必必有有超超水水准准的的贡贡献献核心心能能力力是是公公司司拥拥有有独独特特的的竞竞争争力力的的前前提提核心心能能力力应应是是难难以以仿仿制制的的核心心能能力力应应是是很很难难被被替替代代的的核心心能能力力是是公公司司通通往往未未来来市市场场之之门门的的关关键键2、企业资源源和能力分析析企业的长期竞争优势势是该企业拥有有能比竞争对对手更加卓有有成效地从事事生产经营活活动和解决各各种难题的能能力的结果和和表现，即企企业长期竞争争优势的基础础是其核心能能力。核心能力（CoreCompetence）一般是指指企业在一系系列产品或服服务中取得领领先地位必须须依赖的那些些能力，它通通常涉及多项项技术或技能能。企业核心能力力具有以下特特征：案例：日本佳能公司司的核心专长长与战略新思思想52*日本佳能公司司的核心专长长与战略新设设想由精密机械、、精密光学、、微电子、电电子成像技术术共同构成的的核心专长群群在从1988年开始的““第二次创业业”设想中，，提出“社会会生态学的佳佳能”的目标标，是以共生生为经营信念念在组织改造中中设置了软件件事业推进本本部53*3、企业定位位集团公司性质质定位公司的功能定定位公司的产业定定位市场定位H型公司类似似投资公司①资本经营②投资回报③无可供子公公司共享资源源④内部管理简简单M型公司资本经营、生生产经营②公司长远发发展③共享资源提提供④内部管理复复杂A．产权交易易功能B．投资决策策功能C．统筹经营营功能D．战略管理理功能M型集团公司司本部主要从从事战略制定定、实施、管管理、政策制制定、资本筹筹运、财务预预算控制、投投资决策、人人力资源配置置等职责。核心为：战略略管理，支持持为投资、资资本，控制为为财务预算、、人事变更。。行业选择：a.单一行业业选择b.多行业选选择定位①产业定位分分析模式②资源共享性：：价值链分析析③根据国家、地地区产业政策策与企业优劣劣势、资源条条件相配合细分市场评估估:①细分市场规规模与发展②细分市场结结构的吸引力力，波特5种种竞争力模型型③公司的目标标和资源：是否符合公司司的战略目标标，是否具备备所需的技术术和资源，获获胜需具备哪哪些条件。54*4-1、组织织变革-管理理创新“管理创新是是指创造一种种新的更有效效的资源整合合范式，这种种范式既可以以是新的有效效整合资源的的以达到企业业目标和责任任的全过程式式管理，也可可以是新的具具体资源整合合及目标制定定等方面的细细节管理”。。——芮芮明杰教授管理创新包括括下列五种情情况：A、提出一种种新经营思路路并加以有效效实施。B、创设一个个新的组织机机构并使它有有效运转。C、提出一个个新的管理方方式方法。C、设计一种种新的管理模模式。管理模模式是指企业业综合性管理理范式，是指指企业总体资资源有效配置置实施的范式式。D、进行一项项制度的创新新。管理制度度是企业资源源整合行为的的规范，既是是企业行为的的规范也是员员工行为的规规范。创新刺激创新动因创意创新行动创新目标创新价值观创新条件创造性思维管理创新过程程模式创新主体心智智模式创新主体能力力特征A、远见卓识识B、健全的心心理C、优秀的品品质A、创意能力力B、创意转化化能力C、应变能力力D、组织协协调能力55*4-2、组组织变革-学习型组组织面对急剧变变化的环境境，未来只只有能够不不断学习的的组织才能能够更好地地生存。就就如GE公公司董事长长杰克·韦尔奇所说：“一一个企业学学习的能力力，以及把把学问迅速速转化为行行动的能力力，就是最最终的竞争争优势。””彼得·圣吉吉品的学习习型组织五五项修炼①自我超越越（PersonalMastery）②改善心智智模式（MentalModels）③建立共同同愿景(SharedVision)④团队学习习（TeamLearning）⑤系统思考考（SystemsThinking）五项修炼之之间的内在在联系第五项修炼炼——系统统思考是其其他四项修修炼的基础础。但也需需要它们以以发挥整体体的潜力。。建立共同同愿景需要要以“团队队学习”为为手段，而而“团队学学习”要成成为可行，，须在其成成员间建立立起充分的的信任，为为此就需改改善其成员员尤其是管管理者的““心智模式式”。组织织成员的““自我超越越”是学习习型组织形形成的精神神基础。组组织能力的的充分发挥挥，最后仍仍需靠第五五项修炼来来发挥综合合作用，将将五项修炼炼产生综效效。56*4-3、组组织变革-流程再造造流程再造指指的是面向向顾客，彻彻底翻新企企业流程，，以求衡量量绩效的关关键方面，，如成本、、品质、服服务、速度度等，有根根本性的改改善。流造再造特特点：（1）BPR的出发发点——顾顾客的需求求和面向顾顾客（2）BPR的再造造对象———企业流程程（3）BPR的主要要任务———对企业流流程进行根根本性反省省和彻底的的再设计（4）BPR的目标标——绩效效的巨大飞飞跃流造再造五种角色：：：（1）领导导者授权并推动动整个再造造过程的各各企业的资资源高级管管理者；（2）流程程负责人负责一个特特定流程，，并专注于于再造的经经理人员；；（3）再造造小组投身于某一一特定流程程再造的一一群人，他他们负责分分析诊断现现有流程，，制定新流流程的设计计方案，并并监督新方方案的实施施；（4）指导导委员会由一些高级级管理者所所组织的政政策制定团团体，他们们负责制定定再造流程程的总体规规划，监督督再造的进进程；（5）再造造总监一名高级管管理者，负负责全公司司再造技术术和方法的的开发，并并对公司各各再造项目目进行协调调。57*一、环境变变化与战略略新认识二、战略选选择及实施施政策三、有关战战略管理的的几个关键键问题四、企业国国际化战略略五、案例：：Alcatel公公司90年年代以来的的战略转型型及其启示示国际环境的的复杂性国际化经营营的优势与与劣势企业国际化化成长过程程企业国际化化战略的思思路提纲58*一）国际环环境的复杂杂性1、世界各各地的文化化2．法律政政治3．经济环环境59*二）国际化经营营的优势与与劣势1．国际经经营可以利利用企业过过剩的生产产能力，减减少单位产产品成本，，并将经营营风险分散散到更多的的市场。2．国际经经营可以使使企业在接接近原材料料或廉价劳劳动力的地地方以更低低的成本进进行生产。。3．国外市市场可能不不存在竞争争，或者竞竞争程度弱弱于国内市市场。4．国际经经营可能会会享受到低低关税、低低税收及更更为有利的的政治待遇遇。5．建建立合合资企企业可可以使使公司司学习习他国国的技技术、、文化化和商商务做做法，，并与与他国国潜在在的用用户、、供应应商、、债权权人和和经销销商进进行接接触。。1．企企业在在从事事国际际商务务时要要面对对不同同的和和往往往是对对其知知之甚甚少的的社会会、文文化、、人口口、环环境、、政治治、政政府、、法律律、技技术、、经济济及竞竞争因因素。。这些些因素素会给给母公公司与与国外外子公公司间间的的的沟通通带来来困难难。2．所所在国国当地地竞争争者的的弱点点往往往被夸夸大，，而他他们的的优势势却往往往被被低估估。在在进行行国际际经营营时，，优质质对竞竞争者者数量量和特特点的的了解解要更更加困困难。。3．各各国间间的语语言、、文化化和价价值体体系方方面均均有所所不同同，这这些会会构成成对交交流的的障碍碍并带带来人人员管管理方方面的的问题题。4．进进行国国际经经营往往往需需要对对某些些区域域性经经济组组织进进行了了解，，这也也是困困难的的。这这类组组织如如欧洲洲经济济共同同体（（EuropeanEconomicCommunity））。企业国国际经经营潜潜在优优势：：企业国国际经经营潜潜在劣劣势：：60*三）企业国际化成成长过程多个国外事业部出口销售代理特许合资工厂许国外子公司国内企业多国企业跨国公司跨国企业１．企业国际际化经营的一一般过程61*第一阶段，仅仅仅是向国际际市场出口产产品。第二阶段，国国内企业主动动到国外市场场上去销售自自己的产量的的。第三阶段，从从这阶段开始始，企业开始始积极寻求国国际市场。第四阶段，表表明企业国际际化的更大决决心，与东道道国企业共同同投资建立生生产设施或进进行研发合作作，这是一种种相对快速、、低成本的方方式。第五阶段，企企业在外国建建立起独资子子公司，表明明企业将全力力以赴地进行行跨国经营。。第六阶段，企企业跨国经营营进一步深入入，在多个国国家开展业务务，建立起管管理各国市场场的多个国外外事业部，各各个事业部开开始有一定的的分工协调，，以实现企业业全球意图。。最后阶段，理理想而不断接接近的阶段，，企业已是典典型意义上的的跨国