战略执行培训课件

战略执行北京人众人管理顾问有限公司2005年9月完美的战略与企业的成功究竟有多大距离？

一个企业走向成功，完美的战略仅仅是第一步,无数企业在正确的决策的基础上，却往往走进系统管理的泥潭。在战略之外，还有什么是企业走向成功的决定因素？执行的效果，成为越来越多的企业更为关注的问题。让更多的员工理解战略，减少执行阻力，让执行创造利润，成为决策之下，企业成败的关键。公司战略执行不到位的原因：公司可以制定出完美的战略，然而，众多令高层头疼的是，一项完美的战略执行起来并非如预期那样完美，真的是战略制定的问题吗？其实，对中层经理人而言，战略执行不到位，经常有如下原因：不能充分理解高层制定战略的意图和背景自身无法站在全局角度来看待公司经营财务概念不清晰，无法从自己部门来评估对企业的贡献对公司战略理解不到位，导致导致战略执行效果偏差“团队沟通”面临着更高的要求：每一个管理者都强调团队合作，它已经成为衡量一个团队成功与否的重要指标；企业因此投资大量时间和财力，致力于打造一支优秀团队，实现企业的愿景目标。

团队活动、团队会议和团队训练课程在一定的程度上使得员工意识到团队合作的重要性，通过这些活动，员工产生合作的意愿，掌握一部分推进团队合作的方法，但是仅仅到达这一步还不够！现代的商业环境对团队提出更高的要求－专业合作，创造价值。如何超越普通意义上的团队沟通：1.

共同的目标

企业中的每一个部门都可能有着与其他部门不一样的目标，部门中的每一个成员可能与其他人的工作目标也不尽相同，如何在如此复杂的商业组织结构中形成共同的目标是一个严峻的挑战。

2.

共同的责任

企业组织内分工的必要性产生责任划分的必然性，然而这只是管理工作中最容易的一步，责任划分后如何保证团队成员不会相互推诿，真正将团队的责任视为共同的责任是另外一个严峻的挑战。

3.

专业的沟通

日益激烈的行业竞争造成与外部客户、供应商沟通的困难，同时业务流程日益复杂造成内部沟通的低效，因此团队成员是否学会一套能够对内、对外有效沟通的“通用商业语言”成为一个新挑战。

面对以上三大挑战，需要从根本上找到解决问题的途径：指导团队成员认知经营的本质，在此之上培养基于价值的专业合作的思维方式，将我们的团队打造成一支商业环境中的优秀团队，获得他人无法比拟的竞争力。企业经营的本质现金流周转率资产收益率客户增长利润率对于企业经营而言，任何管理者都需要关注：作为企业的管理者，您是否切身体会到如果企业所有员工，尤其是中层管理者对“经营”本身“为什么上层会作出这样的决策”背后的逻辑能有更深入和全面的理解，则更容易做到同心协力更能够理解变化的意义让组织变革更能有效地推进对“经营本质”的理解是企业在商业竞争中取胜的立足之本！

*帮助学员建立基于更高程度的沟通平台；*理解企业战略制定背后的逻辑；*掌握提高资产回报率的工具和方法；*通过演练，提高企业的运营效率和工作绩效；*注重执行—分析—修订—再执行的过程；课程目标*帮助学员理解经营的本质；*掌握市场相关配合策略的方法；“经理人模拟舱”系列课程，是商业模拟类的经营管理课程。

它采用沙盘模拟的方式，通过沙盘上展示出企业运营的基本模式，并表现出相关的财务指标，参加者通过移动相关道具的方式来拟企业的经营运作，涉及到制定企业战略决策、计划执行等。由在本培训课程中，所有的经营指标均由实物代表，所以参加者能够清晰地观察到每一步决策对于企业经营运作结果的影响，并通过财务报表了解到企业运营的实际状况。

通过”经理人模拟舱课程“，让参训者通过独特的体验式培训方式，在做中学，体味、学习并掌握企业经营等相关管理知识。授课模式生产与采购－－生产经理：

n

采购计划

n

生产安排

n

产能调整

n

产品研发

生产经理需要关注整体产能的预测与安排，以满足市场的需要，并最大可能降低成本，同时负责产品的研发。

财务与会计－－财务经理：

n

资金计划

n

会计管理

n

财务分析

n

财务报表

财务经理需要关注公司运营的现金流，根据市场与生产的需要，适时安排资金，并负责财务统计、报表、分析。

市场与营销－－营销经理：

n

营销战略

n

市场研究与开发

n

营销投入

n

销售与协作

营销经理需要关注市场趋势，做好竞争分析与营销安排，以努力完成营销任务，毕竟“市场决定成败。”

人事与行政－－人事经理：

n

人力资源管理

n

信息与情报

人事经理需要关注人力资源及外部信息与情报，根据生产要求做好人力资源安排，根据课程进程，做好竞争对手经营状况（如订单获取、产能结构等）的情报收集。

角色分配与职责划分盈利利能能力力分分析析利润润率率分分析析净资资产产收收益益率率分分析析偿债债能能力力分分析析资产产负负债债率率分分析析速动动比比率率分分析析营运运能能力力分分析析存货货周周转转分分析析净资资产产周周转转分分析析企业业经经营营的的核核心心：：盈盈利利能能力力、、偿偿债债能能力力和和营营运运能能力力投资资决决策策生产产线线的的建建立立和和改改造造产品品的的研研发发市场场研研发发ISO认认证证厂房房租租用用/购购置置资本本的的使使用用长期期贷贷款款短期期贷贷款款折现现卖厂厂房房特殊殊贷贷款款经营营决决策策公司司定定位位市场场定定位位产品品定定位位市场场决决策策产品品生生命命周周期期定定位位市场场竞竞争争优优势势市场场选选择择策策略略市场场选选择择与与企企业业资资源源配配套套策策略略与竞竞争争对对手手博博弈弈策策略略如何何培培养养具具备备全全局局观观经经营营的的管管理理决决策策能能力力:相关关的的理理论论、、工工具具：：理论论杜邦邦金金字字塔塔盈亏亏平平衡衡点点现金金预预算算分分析析资产产回回报报分分析析市场场定定位位分分析析战略略执执行行的的一一致致性性工具具投资资分分析析现金金预预算算分分析析成本本预预算算生产产计计划划表表各种种比比率率及及应应用用示示例例战略略制制定定工工具具与组组织织行行为为相相关关的的收收获获：：对公公司司中中层层管管理理者者建建立立一一个个共共同同的的沟沟通通平平台台帮助助大大家家建建立立对对企企业业全全局局观观的的认认识识增强强中中层层经经理理对对企企业业战战略略的的理理解解、、执执行行能能力力建立立用用数数字字说说话话的的习习惯惯理解解公公司司运运营营对对公公司司的的重重要要性性，，并并能能够够从从本本部部门门着着手手，，改改善善整整体体运运营营绩绩效效加强强对对现现金金预预算算的的认认识识，，并并掌掌握握制制定定预预算算的的方方法法充分分理理解解公公司司““开开源源节节流流””的的意意义义，，并并掌掌握握相相应应的的改改进进工工具具拥有有一一次次经经营营一一家家企企业业的的酸酸甜甜苦苦辣辣的的特特殊殊体体验验决策策与与模模拟拟收收获获－学学会会协协同同：：由由分分歧歧到到统统一一－各司其职职：－职能制、、分集权－战略的一一致性－战略与执执行1.决定定使命和远远景8.测试试制定实施施计划2.分析析形势，了了解不确定定因素3.选择择业务范围围，决定战战略立场4.确定定优势来源源5.设计计价值实现现系统6.列出出增长范围围7.定义义财务目标标致胜战略发发展、执行行流程综述述了解新管理理层的目标标设定积极的的战略和财财务增长目目标提出长期目目标和实施施方案为价值关系系体系的各各职能设定定明确目标标通过未来的的产品、服服务和地域域定位，说说明增长方方案确定优势来来源并描述述达成目标标的必要行行为决定战略立立场并说明明促成战略略成功的可可选方案进行外部的的行业分析析市场规模和和增长竞争对手市市场份额和和战略客户群细分分法规和技术术变化趋势势评估客户形形势职能能力定义财务目目标帮助你了解解眼睛应该该盯在哪里里?快快速建立““关注结果果的经营思思维”熟悉损益表表Profit&loss企业的经营营状况直观观地反映在在损益表（（P/L））上，损益益表最直接接地告诉了了我们这样样几个事实实：*销售是企业业唯一的收收入来源，，销售不力力会使企业业丧失生存存能力；*实现了销售售，你的生生产投入将将转化为成成本；*影响利润的的因素是有有限的、可可以控制的的，但不那那么直接，，需要你制制定策略时时精确地计计算。销售直接成本净利润毛利折旧前利润润利息前利润润税前利润综合费用折旧利息税金深入理解企企业经营的的终极目的的。通过资产负负债表（B/S）可可以一目目了然地看看到：*股东的钱在在被怎样使使用;*公司的资产产归谁所有有;*对资产负债债表结构的的了解，可可以帮助我我们认识到到,资产项项目之间的的流转不能能用来解释释企业的盈盈亏。认识资产负负债表BalanceSheet土地机器成品在制品原材料应收款现金借贷权益固定资产流动资产资产的形式式资产的来源源资产=负负债+权益益投资回报分分析管理层在准准备扩大生生产能力之之前，必须须考虑到所所得的利润润。“投资资回收模式式”是一种种计算何时时收回投资资的简单方方法；投资回收计计算会揭示示何时企业业才能够从从投资中得得到真正的的现金流。。前提条件：：投资：MMMM总数：M增加的销售售：M减直接成本本：M每年增加的的毛利：M每年增加的的成本：MM每年全部额额外成本：M毛利：M+-回收：＝年这是令你吃吃惊的结果果吗？盈利分析－－基于经营营活动的成成本计算利润是关键键，无论投投资还是日日常经营活活动。在日常经营营活动中，，利润通常常反映了企企业经营的的总体状况况——经营营是否带来来利润？这这个问题可可以通过审审核损益表表很快得出出答案：当当年的底线线利润为多多少。然而，这样样可能没有有揭示出全全貌：可能能企业总体体而言经营营状况良好好，但是它它是否在每每个方面都都良好？是是否每一项项经营活动动都对结果果产生积极极的影响。。或许有些些方面比其其它更加收收益显著？？做一次利利润分析析，给上上述问题题找出答答案。盈利分析析：厂房A所有生产产线都投投入使用用+销售直直接成本本 毛利利生产线1－3：：BASIS(每年年4个)16M8M8M生产线4：AVANCE（每每年2个个）10M6M4M总数：26M14M 12M_必要的成成本：市场费用用分摊3.0M设备维护护费用4.0M（租金－－如果有有）0.0M投入在建建筑上的的资本的的利息（（32M的15％）4.8M用于投资资的资本本的利息息（20M的15％）） 3.0M没有实现现的残值值（5M的15％）0.5M大大约15M来自经营营活动的的全部利利润-3M金额产量固定成本变动成本总成本(固定+变动)总收入盈亏平衡点

盈利

亏损1234销售额平衡点销售量平衡点企业的所有活动均与产生净利润相关，这是基本的商业逻辑。利润是怎怎么来的的？权益借贷经营者的的责任提高股东东权益权益:期初资本本(不能能变)利润留存存(前任任的业绩绩)净利润(你的责责任)股东的期期望:提提升ROA&ROE：：战略→→执行行→文文化：：战略根基基：成长历史史、行业业趋势、、市场竞竞争、资资源状况况、使命命追求执行根基基：组织与流流程、人人、策略略安排文化根基基：我是谁、、到哪去去、怎么么走所谓：战战略落地地，文化化生根。。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%10x4x2x1x0.5x0.3x0.1x市场成长率相对市场份额问题类明星类瘦狗类金牛类业务优势3.672.331.005.003.672.331.00市场吸引力强中弱高中低战略制定定背后的的逻辑：：保持优势*以最快可行的速度投资发展.*集中努力保持力量.巩固投资*向市场先驱挑战.*选择性地加强实力.*强化薄弱地区.

有选择地发展*集中有限力量.*努力克服缺陷.*无明显增长就放弃.选择发展*在最有吸引力的细分市场重点投资.*加强竞争力.*提高生产能力,加强获利能力.选择或管理现有收入*保护现有计划.*在获利能力强,风险相对低的部门集中投资.

有限发展或缩减*寻找风险小的发展方法,否则尽量减少投资,合理经营.巩固与调整*设法保持现有收入.*集中力量于有吸引力的部门.*保存力量.设法保持现有收入*在大部分获利细分市场保持优势.*产品线升级.*降低投资.放弃*在赚钱机会最大时出售.*降低固定成本并避免投资.强中弱竞争能力力市场吸引引力高中低战略是如如何制定定的？愿景/远远见/使命财务方面面客户方面面内部经营营过程方方面学习和成成长方面面为达到这这些财务务目标，，我们应应该如何对对待顾客客？为了使顾顾客满意意，我们们必须致致力于哪内内部过程程？为更好地地完善内内部过程程，我们们必须如何何学习以以改进组组织架构构、人力资源源和信息息系统？？对股东而而言，成成功地实实现远见见意味着达达到什么么财务目目标？战略与企企业创造造价值过过程内含含的因因果关系系市场分析析：市市场总量量分析分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场

容量年均3%年均10%散点市场场块状同质质化市场场团状异质质化市场场描述较低的市市场集中中度前三名和和前十名名的市场场集中度度迅速上上升前三名市市场份额额有所下下降，但但前十名名的市场场集中度度继续上上升集中度曲曲线地方品牌牌林立，，缺乏行行业领导导品牌部分有进进取心的的企业迅迅速扩张张，挤占占了众多多地方品品牌的市市场，市市场呈寡寡头垄断断结构部分行业业“黑马马”以其其特色产产品，独独特卖点点以及市市场细分分化策略略蚕食市市场，部部分程度度地削减减了领先先企业的的份额解释区域市场场扩张，，渠道扩扩张较强的市市场投入入，迅速速的销售售扩张市场细分分化，特特色经营营，基于于差别化化消费的的特卖点点诉求策略意义义市场演进进阶段分分析市场分析析：产品品结构变变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸种类功能...分析方法注释产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额制定清晰晰的目标标－－－寻找提提高销售售业绩的的机会提高现有有客户的的使用率率交叉销售售其他产产品或服服务提高价格格或改善善产品组组合排除不赢赢利的客客户和地地价值服服务什么类型型？-规模模-业务务类型-态度度/使用用何地？地地理位置置？什么产品品或服务务？现有客户户提高现有有客户的使用率率新增客户户制定清晰晰的目标标－－量量化提高高销售业业绩的机机会确定销售潜力差距潜在业务销售非相关产业的新客户排除不赢]利的客户和低价值服务现有业务提高现有产品的使用率核心产业的新客户交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合现有客户新客户新客户现有客户制定清晰晰的目标标－－对对机会进进行优先先顺序伺机而动马上行动搁置计划出击增加现有有产品的份额排除不赢赢利客户交叉销售售其他产品品价格上涨涨新客户大小大小成功的可能性取得的成成果市场定位－选选定细分分市场从产品/市场矩矩阵开始始到到哪哪去？为为什么？？产品/市市场矩阵阵应该显显示：1.该产产业所有有的细分分市场；；2.公司司进入的的所有细细分市场场；3.公司司未进入入的所有有细分市市场。*分析可以以从三个个方面入入手：-该细分分市场可可预期的的销售量量-期望的的单位产产品销售售的利润润率-未来几几年的成成长率-了解吸吸引力变变量的相相关关系系，有助于判判断市场场走势。。*市场预测测与定位位具备分析析相关信信息的能能力，才才能做出出决策经营不成成功的企企业，多多数是因因为它的的管理团