战略驱动型并购报告

博士研究生论文答辩

题目：战略驱动型并购研究

博士生：夏维力导师：王忠贤第一章绪论选题背景在当今日益激烈的国际竞争中，大型企业在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色,而企业并购活动在大型企业的成长过程中起着重要作用。目前，国际上正在发生的第五次并购浪潮的并购动因与八十年代的并购浪潮有显著的不同，被认为是战略驱动型的。我国企业应如何利用这次良机，通过并购提高产业集中度，增强国际竞争力就成为一个极具研究价值的课题。

研究目的本论文研究的主要目的就是通过对并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用的深入研究，探讨战略驱动型企业并购的有关理论，并建立一套适合我国企业的企业并购战略体系。

国内外研究综述国外理论综述国外对企业并购理论的研究：资本市场方面；并购过程方面；并购效应方面；战略学派方面国外对企业战略管理理论的研究：明茨伯格等将十个战略学派分成三类：说明性学派；重点战略形成过程中某些方面的学派；重视与战略有关的组织性行为研究的学派

本文对战略管理理论演进的观点按照分析基础的不同，战略管理理论的演进可分为三阶段：以环境分析为基础的经典战略管理理论；以行业分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力分析为基础的核心能力理论。近年来经典战略管理理论的环境分析和波特竞争战略理论的行业分析逐渐融入到基于核心能力的企业战略分析中，实现了三者的统一（如下页图所示）环境分析行业分析（行业结构、特征、竞争分析等）战略制定基于资源和能力分析的核心能力分析战略实施图1－1基于整合观点的企业战略分析框架国内理论综述我国对企业并购的研究：对企业并购动机的研究；对并购过程中存在问题的研究；对并购战略及管理整合的研究我国对企业战略管理的研究：总体来说，我国对企业战略管理的研究还处于对国外战略管理的理论和方法的学习和吸收引进以及对建立有中国特色的战略管理体系的探索阶段。代表人物有：徐二明、项保华、刘冀生、芮明杰等。

研究思路和方法

以系统思想为指导，将经济学（特别是产业经济学）、战略管理、企业并购及现代管理理论有机结合，理论研究与实证分析并重，定性分析与定量分析相结合，以企业并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用为切入点，对企业战略并购发展的新趋势、并购动因、并购决策、并购整合、并购风险等问题进行深入分析，并对基于产业组织的战略并购和基于核心能力的战略并购进行研究。以企业战略分析和战略管理为主线，提出一套中国企业如何根据战略发展需要实施并购的理论方法体系。

论文可能的创新之处通过对企业并购的战略理论问题进行研究，建立了相关的战略并购理论，并从产业组织和核心能力两个方面分析了企业并购行为，得出了一些适合中国企业的并购战略。由于企业战略管理是一种动态全过程的管理，论文通过对企业并购进行全过程研究，形成了一套前期有并购的战略决策分析、后期有并购的整合管理和风险管理的完整的企业并购战略管理体系。通过对战略并购决策特征和决策过程的研究，提出了一套较为完整的战略并购“激发”决策模型。在具体方法方面，运用基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法探讨了对并购目标企业的评价问题；并将项目管理的思想引入到战略并购整合工作中，建立了企业战略并购整合的项目管理体系。第二章企业并购的新趋势：

战略驱动型并购讨论了战略驱动型并购的发生和发展；界定了战略驱动型并购的内涵和特点；对战略驱动型并购的影响及我国企业战略并购的现状进行了讨论回顾和总结了横向并购、纵向并购、多元并购、财务并购的发生背景和影响、特殊动因、历史意义；指出第五次并购浪潮的特征概括了战略并购的基本特征回顾了我国企业并购的历史发展，分析了我国企业实施战略并购的紧迫性。企业并并购的的演进进阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间19世纪末20世纪初20世纪20年代20世纪50-60年代20世纪70-80年代20世纪90年代-现在类型横向并购纵向并购多元并购财务并购战略性并购动因大规模生产、垄断垄断、投机规避风险金融投机杠杆收购企业扩张战略驱动，提高企业竞争力战略并并购的的发生生和发发展战略并并购的的提出出并购是是企业业获取取核心心能力力的重重要途途径，，而取取得与与保持持基于于核心心能力力的可可持续续竞争争优势势在当当今国国内外外环境境下是是企业业存亡亡之关关键，，越来来越受受到企企业重重视战略并并购的的特点点：以企业业发展展战略略为基基础动机在在于寻寻找战战略优优势强调提提高企企业核核心竞竞争力力注重并并购企企业之之间的的优势势互补补、协协同效效应并购范范围呈呈现跨跨国化化和全全球化化我国企企业的的并购购历程程阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间1949年~1956年1958年－1960年1963年－1978年20世纪80年代20世纪90年代初至今特点公有经济对私营经济的兼并关、停、并、转调整国家对企业的管理体制对所有制的修补与改造扩大经营规模、追求更大利润结果、意义恢复和发展国民经济调整了工业部门内部的比例关系有一定盲目色彩有利于调整国民经济结构、配置企业内部产品结构使中国企业并购真正具有现代意义第三章章战战略驱驱动型型企业业并购购的动动因因体系系企业并并购动动因理理论评评述主要的的并购购动因因理论论有：：控制权权增效效假说说效效率理理论信息理理论代代理成成本理理论经理阶阶层扩扩张动动机论论自自由由现金金流量量假说说市场势势力理理论税税收收理论论再分配配理论论对于企企业并并购动动因的的动态态考察察战略并并购动动因研研究从企业业整体体角度度来看看，企企业战战略内内容可可划分分为三三个层层次：：产品品—市场的的确定定、价价值链链的优优化和和核心心竞争争力的的培养养。本本文对对企业业战略略并购购的动动因也也是从从这三三方面面进行行归纳纳的。。主要驱驱动力力量之之一：：实现现企业业的发发展战战略战略并并购的的首要要动因因是实实现企企业战战略意意图，，完成成对企企业产产品—市场的的确定定：通过企企业并并购可可有效效实现现三种种企业业的基基本战战略：：扩大大产品品的市市场占占有率率实现现成本本领先先战略略；实实现新新的差差异化化保持持领先先优势势；分分散由由于实实施集集中化化战略略所带带来的的风险险。通过企企业并并购可可有效效实现现企业业关于于产品—市场的战略选择：市市场渗透型、、市场扩张型型、产品扩张张型和多元化化型主要驱动力量量之二：优化企业价值值链真正创造价值值的经营活动动，是企业价价值链的“战略环节”。企业能否拥拥有和保持长长期竞争优势势，关键在于于企业能否在在价值链的战战略环节拥有有和保持优势势。战略并购是优优化价值链的的途径之一。。通过战略并并购企业可控控制那些具有有战略意义的的高附加值的的环节，强化化“战略环节节”的竞争优优势，提高企企业价值。主要驱动力量量之三：提高企业核心心竞争力通过战略并购购可有效强化化企业核心业业务和构建核核心能力，从从而提高企业业核心竞争力力。在强化企业核核心业务方面面，战略并购购强调为发展展战略所确定定的核心业务务服务。在构建企业核核心能力方面面，强调：搜搜寻具有某种种能力或作为为某种能力基基础的资源和和知识的企业业作为并购对对象；整合核核心能力要素素。第四章基于于产业组织的的战略并购研研究本章从企业并并购的外部环环境和条件的的变化入手，，探讨企业成成长的途径：：讨论了产业组组织能力与企企业竞争优势势的关系，分分析了产业组组织的效率边边界；分析了产业组组织导向的企企业并购理论论；总结了现实中中处于不同产产业演进阶段段（初创阶段段、规模化阶阶段、集聚阶阶段、平衡和和联盟阶段））的企业战略略并购策略。。产业组织能力力与企业竞争争优势产业组织的效效率边界共同知识和产产业组织的本本质产业组织能力力及其对企业业竞争行为的的影响产业组织导向向的企业并购购理论评述企业外部发展展优势论交易费用论规模经济论范围经济论大企业技术创创新论基于产业演进进规律的战略略并购产业演进曲线线第3阶段集聚第4阶段平衡和联盟产业集中度CR31

100%90%80%70%60%50%最大40%30%20%10%0%4%5101520HHI20.70.10.010最小第1阶段初创第2阶段规模化时间（年）

图4-1产业演进的S曲线1CR3=最大的三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25000家公司）。2HHI=积累市场占有率超过90%的公司的市场占有率的平方和；本图是取对数画的。初创阶段的战战略并购初创阶段的产产业特征市场主体：新新生行业、剥剥离的行业、、新近解除管管制的老行业业市场特征：公公司数量少、、进入门槛低低，后期竞争争激烈，合并并浪潮初见端端倪战略并购特点点并购动因——战略性进入并购类型——混合并购为主主付款方式——现金收购为主主并购目标——获取被并购企企业的创新资资产战略并购策略略掌控并加速并并购进程，扩扩大市场份额额制定产业演进进计划，构造造成功的并购购战略建立能成为未未来增长支柱柱的开放的、、平等的文化化规模化阶段的的战略并购规模化阶段的的产业特征竞争日趋白热热化，少数竞竞争者开始成成为一定空间间范围内本产产业的领先企企业，但大量量企业仍处于于中间地带战略并购特点点并购动机以提提高市场份额额为主并购绩效在于于提高公司的的资本化能力力战略并购策略略并购前充分考考虑潜在的协协同和杠杆效效应培育强大的文文化以吸引被被并购公司通过最大的增增长速度来整整合产业建立行之有效效的并购整合合模型聚集阶段的并并购战略产业特征并购从速度转转向质量导致致产业的市场场集中度不断断增加战略并购特点点目标是成为该该产业中少数数几个寡头企企业之一注意力转向最最大化股东价价值和满足资资本市场需要要并购类型以横横向购并和相相关购并为主主并购绩效源于于协同效应战略并购策略略控制员工的力力量和创新能能力，使其集集中在核心业业务的战略重重心上制定和修订竞竞争战略合并和统一并并购后的品牌牌和市场平衡和联盟阶阶段的战略并并购产业特征产业已充分整整合，该阶段段的企业其市市场渗透力已已发挥到极致致，市场份额额难以再提高高战略并购特征征并购类型多样样并购被作为产产业间资源配配置的有效途途径并购缩短了企企业产业创新新周期，降低低了其产业转转型风险战略并购策略略公司必须找到到在成熟产业业中发展核心心业务的新办办法从核心业务创创造出衍生的的可分拆的成成长性业务通过并购进入入替代产业，，实现企业经经营的战略性性转移第五章基于于核心能力的的战略并购研研究分析和介绍了了核心能力理理论和核心能能力导向的企企业并购理论论提出核心能力力导向企业并并购行为的分分析框架从技术核心能能力和市场营营销核心能力力两个不同的的视角，讨论论了核心能力力导向的战略略并购策略企业核心能力力理论研究综综述企业核心能力力的内涵核心能力是企企业资源有效效整合而形成成的独特的、、支支撑企业持持续竞争优势势的能力核心能力的特特征价值性延展性独特性核心能力导向向的企业并购购理论探索核心能力导向向企业并购研研究的提出核心能力理论论主要源自对对20世纪80年代大量混合合并购企业回回归主业的“归核化”浪潮的反思。。并购实践的回回顾——尤其是大量混混合并购失败败案例的总结结全球竞争压力力日益激烈，，企业开始主主动通过并购购来快速获取取和拓展核心心能力，建立立竞争优势核心能力导向向企业并购研研究现状总的看来，将将企业并购与与核心能力相相结合的研究究遵循了以下下的研究脉络络。如图所示示大量混合并购失败归核化浪潮第五次并购高潮竞争战略理论核心能力理论核心能力导向的并购研究·········企业并购实践竞争优势的理论探求60～80年代80年代90年代核心能力导向向企业并购行行为分析框架架建立核心能力力导向企业并并购行为分析析框（如图））提出并购行为为与核心能力力的互动关系系假说内部形成外部获取战略联盟并购核心能力构建（成本收益分析）路径选择并购若并购更有效内部新建并购核心能力拓展（成本收益分析）路径选择若并购更有效收益最大化企业目标：核心能力视角角的并购实施施策略技术核心能力力导向的并购购实施策略实质是把外部部获取知识与与内部知识融融合，完成对对新知识的学学习，并构筑筑具有企业自自身特征的知知识体系通过并购培育育技术核心能能力的途径选选择有三：直接获取外部部技术成为自自身核心能力力；把外部技术内内部化，提升升核心能力自自身的刚性和和延展性，培培育独特的技技术核心能力力；通过获取外部部相关的通道道、品牌或知知识，将其与与内部技术和和知识融合，，加强核心能能力的保护层层抗侵蚀的能能力，强化和和提升企业原原有技术核心心能力。市场营销核心心能力导向的的并购实施策策略市场营销核心心能力导向的的并购机制分析企业原有有的市场营销销资源条件，，明确自身资资源的不足，，选择具有这这方面资源优优势和能力的的企业作为并并购对象，通通过资源的互互补来构筑和和强化市场营营销核心能力力市场营销核心心能力导向的的并购实施策策略基于品牌构筑筑和提升的企企业并购基于营销网络络优化的企业业并购第六章战略略并购决策模模型研究分析了战略并并购“激发”决策的特点和和信息结构构建了战略并并购的决策模模型—战略并购“激发”决策模型以此模型为工工具对美国辉辉瑞公司的战战略并购“激发”决策进行了实实证研究探讨了基于层层次分析法赋赋权值的模糊糊综合评价法法在目标企业业选择中的应应用战略并购“激发”决策的静态特特征战略并购“激激发”决策的的特点深思熟虑的思思维过程个性化设计战略驱动性博弈特性战略并购“激发”决策信息结构构核心能力提升 核心能力强化……产业政策金融政策法律环境制度环境外部环境竞争对手竞争格局核心能力优势与劣势机会与威胁目标战略资源、市场、产品、能力与优势战略定位战略目标企业资源并购策略及其实现目标并购方被并购方资源与知识的互补兼容原核心能力被并购方的资源和知识并购方的资源知识核心能力战略并购“激发”决策模型战略并购“激发”决策的过程战略并购“激激发”决策过过程包括完整整的五个阶段段：组建战略并购购“激发”决策小组、SWOT分析、战略评价模型型分析、并购战略选择择、并购标准和目目标描述战略并购“激激发”决策模模型战略并购激发发决策框架战略型并购分分析必须基于于对自身目标标和价值、资资源和能力及及行业环境的的分析，通过过对企业结构构和系统的反反馈，实现企企业目标和价价值。企业目标和价值资源和能力结构和系统行业环境竞争者顾客供应商

战略型并购战略并购激发发决策模型企业愿景Vision与目标内部环境分析优势和劣势核心能力外部环境分析机会和风险关键成功因素SWOT战略评价模型分析波特模型PIMS方法政策性指导矩阵波士顿矩阵模型产品生命周期安索夫矩阵模型并购战略选择多元扩张集中发展市场扩张产品延伸并购标准和目标描述基于模糊综合合评价法的目目标企业选择择模糊综合评价价法是利用模糊集集理论进行评评价的一种方方法，基本思思想是用隶属属度（表征事事物的模糊性性）刻划元素素属于某集合合的程度。模糊综合评价价的步骤：（1）对某一一评价问问题，确确定评价价因素集集F=并为每一一因素的的评价确确定一个个评价尺尺度集E=（2）确定评评价指标标的权重重W=（3）依据评评价尺度度对各评评价因素素进行评评定，即即对方方案的第第评价价项目作作出第评评价尺尺度的隶隶属度大大小，，最后可可得隶属属度矩阵阵=（4）计算方方案的的综合评评价向量量=（5）计算方方案的的优先度度=并购目标标企业的的模糊综综合评价价指标体体系层次分析析法（AHP）赋权值值基本思想想：根据据问题性性质和要要求达到到的总目目标，把把问题层层次化，，建立起起一个有有序的递递阶系统统，对系系统中各各相关问问题进行行两两比比较评判判。通过过对评判判结果的的综合计计算处理理，把系系统分析析归结为为最低层层相对于于最高层层的相对对重要性性权数的的确定或或相对优优劣次序序的排序序问题层次分析析法赋权权值的主主要步骤骤：建立多级级递阶结结构模型型建立判断断矩阵计算判断断矩阵的的特征向向量以确确定的相相对重要要度计算各要要素各指指标的综综合重要要度第七章战战略并并购整合合分析了战战略并购购的三种种基本模模式：融融合型、、合作型型、吸纳纳型论述了战战略并购购整合的的内容：：战略整整合、文文化整合合、人力力资源整整合和组组织整合合运用项目目管理的的原理和和方法对对战略并并购整合合的项目目管理问问题进行行了应用用研究战略并购购整合的的模式以并购过过程中并并购企业业与被并并购企业业的不同同关系为为依据，，本文将将并购整整合划分分为三种种模式：：融合型型、合作作型、吸吸纳型：：融合型整整合：保保持并突突出被并并购企业业的专业业性；实实现两个个企业资资源的充充分共享享合作型整整合：双双方企业业加强交交流，相相互渗透透；不不争主次次吸纳型整整合：：对被并并购企业业不能全全盘否定定；并购购方人员员避免以以战胜者者的姿态态进行整整合；被被并购企企业员工工避免产产生抵触触情绪战略并购购整合的的内容战略整合合企业战略略与企业业并购并购作为为执行企企业成长长战略的的一个重重要步骤骤，它是是促进进企业战战略变革革的一个个契机战略整合合的实施施方式：：渐进式式、转型型式战略整合合的内容容保持和发发展两企企业原有有核心能能力，融融合成核核心竞争争力；确保优势势资源的的高效利利用对并购前前两个企企业进行行价值效效率分析析分析两企企业的文文化背景景企业文化化整合文化整合合的内容容评估两企企业（尤尤其是被被并购企企业）的的文化确立企业业文化的的基本导导向整合价值值观念整合两企企业的制制度文化化和物质质文化文化化整整合合的的实实施施第一一阶阶段段是是文文化化亲亲和和力力识识别别，，第二二阶阶段段是是文文化化融融合合重重建建，，第三三阶阶段段是是行行为为贯贯彻彻落落实实人力力资资源源整整合合人力力资资源源整整合合的的必必要要性性存在在替替换换成成本本岗位位的的特特殊殊性性信息息的的不不对对称称性性人力力资资源源整整合合的的实实施施人力力资资源源整整合合的的实实施施原原则则整合合原原则则的的具具体体贯贯彻彻被并并购购企企业业人人力力资资源源的的再再配配置置组织织整整合合组织织整整合合的的基基本本思思路路组织织愿愿景景重重构构有效效组组织织安安排排实现现快快速速资资源源转转移移组织织整整合合的的实实施施建立立过过渡渡时时期期的的管管理理组组织织组织织结结构构设设计计制定定整整合合计计划划项目目管管理理在在战战略略并并购购整整合合管管理理中中的的应应用用项目目管管理理原原本本是是二二战战后后期期应应用用于于大大型型军军工工项项目目的的一一种种管管理理模模式式。。从从20世纪纪50、60年代代起起，，开开始始逐逐渐渐应应用用于于工工商商企企业业管管理理，，并并以以效效率率高高、、成成本本低低的的特特点点，，为为企企业业带带来来了了丰丰厚厚的的管管理理收收益益。。把整整合合过过渡渡期期当当作作一一个个特特别别的的项项目目来来对对待待，，有有助助于于管管理理部部门门恪恪守守时时间间表表，，有有效效利利用用资资源源，，并并稳稳妥妥地地管管理理风风险险。。项项目目管管理理的的方方法法有有助助于于克克服服对对偶偶发发事事件件手手忙忙脚脚乱乱的的现现象象，，而而这这种种情情况况在在现现实实中中经经常常可可见见。。对企企业业战战略略并并购购整整合合阶阶段段的的全全过过程程实实施施项项目目管管理理，，可可以以遵遵循循以以下下步步骤骤：：成成立立战战略略并并购购整整合合项项目目管管理理的的专专门门化化组组织织；；确确定定整整合合模模式式；；制制定定整整合合过过程程。。成立战略并购购整合项目管管理的专门化化组织完善的整合管管理应当是专专业化的、有有重点的、有有资源保证的的。应该建立立一个如图所所示的并购整整合管理机构构专门负责整整合工作并购购整合项目管管理机构

并购整合管理部门

整合管理小组

资源问题小组

经营作业问题小组

人力资源问题小组其他特别工作小组

整合经理确定整合模式式具体采用哪一一种整合模式式，应当是在在综合评价了了两个企业的的现状、并购购后可能带来来的风险以及及两个企业在在经营、文化化等方面的差差距后做出决决策。另外，，两个企业的的合作程度、、关联程度和和差异程度都都会影响到整整合模式的选选择。制定整合过程程并购整合过程程如图所示：：培育和提高核心竞争力并购前评估设计整合方案整合展开阶段战略整合文化整合人力资源整合组织整合并购增值第八章战略略并购风险分析了并购风风险产生的原原因，把并购购风险划分为为六大类；总总结了不同种种类风险产生生的机理和表表现分析了并购过过程风险讨论了如何防防范和回避并并购风险；提提出了战略并并购风险的管管理手段及管管理策略；讨论了我国企企业战略并购购中对风险系系统的防范对对策企业并购风险险的理论分析析并购风险的产产生主要来源于并并购过程中并并购的成本膨膨胀及不可控控并购风险的分分类政策风险、政政治风险、自自然风险、经经营管理风险险、法律风险险和文化风险险企业并购风险险的特征客观性、动态态性、可控制制性、社会震震荡性并购风险的识识别和计量并购风险的识识别可能产生并购购风险的环节节可能引起并购购风险的主观观因素可能引