战略管理内部环境2

第三章

内部环境分析InternalAnalysisCont’d1checklist彼得·德鲁克（Peter

F.

Drucker

）生于哪个国家波特对企业战略的定义德鲁克认为企业战略要回答的两个基本问题是什么明茨伯格战略的五种含义（5P）指什么谁首先在企业管理中正式引入“战略”概念2checklist安索夫提出的成长向量用的是哪两个维度伊丹敬之认为战略由哪几个群构成一般来讲，企业战略的5项基本内容战略的本质与动机各是什么竞争的4个层面3checklist企业策略可大致分成哪三个层面PEST分析指什么明茨伯格是哪国人，有什么称号？脚本分析法实质上是一种什么分析方法用英语说出5力模型及内容4checklist我们学过了哪三种障碍何谓转换成本什么是广义替代什么是T型生产结构伊丹敬之的三类顾客划分5checklist波特的4个顾客选择标准采购有哪两种基本策略战略群组是波特提出的概念吗识别竞争对手有哪两个角度快餐业是如何克服分散的6checklist波士顿矩阵使用哪两个维度波士顿矩阵四个象限的称呼（英文）麦肯锡方法使用哪两个维度利特尔方法使用哪两个维度哪种方法较为客观/较为主观7三价值链分析THEVALUECHAIN1985，波特，竞争优势81996，策略是什么企业经营者除了思考抽象的策略议题外，执行层面的营运活动更是其中的关键。换言之，企业除了要有清楚地策略定位外，还应考量在每次活动（功能）与整体策略之间寻求一致，同時确保每一项活动彼此可以相互强化，有效整合。企业家应牢记成功的策略不是有好的想法而已，而是要把每一件事（不是少数几件事）都做得很落实。9本节主要内容竞争优势与价值链价值链分析的基本步骤价值链的改进101竞争争优势与与价值链链有何关关系迈克尔·波特虽然企业业竞争优优势的表表现形式式多种多多样，但但从内部部活动的的角度进进行分析析，主要要包括两两种基本本类型，，即低成成本优势势和差别别化优势势。但把企业业作为一一个整体体来看待待，是无无法理解解企业的的竞争优优势的。。11竞争优势势的来源源企业在设设计、生生产、营营销、交交货等过过程和辅辅助过程程中要进进行许多相互互分离而而又相互互衔接的活动，，所有这这些活动动都可以以用价值值链表示示出来。。战略的基基本分析析单位是是“活动动”，而而非企业业。竞争争者价值值链之间间的差异异是竞争争优势的的一个关关键来源源。12案例：人人民捷运运公司13与VC有有关的几几个重要要概念价值链VALUECHAIN/VC按照创造造价值的的关系所所形成的的企业活活动的整整体14与VC有有关的几几个重要要概念价值活动动VALUEACTIVITIES创造价值值的基本本工作分类：直直接活动动和辅助助活动PRIMARYACTIVITIES/SUPPORTACTIVITIES15几个重要要概念价值系统统：前后后相连的的价值链链所形成成的价值值创造/增值系系统。16价值链的的构成基本活动动支持性活活动原料物流生产制造成品物流销售服务利润产品开发发与技术术开发,采购购人力资源源管理行政事务务管理17THEVALUECHAIN基本活动动INBOUNDLOGISTICSOPERATIONSMARKETINGSALESSERVICEMARGINR/D,PROCUREMENTHUMANRESOURCEMANAGEMENTFIRMINFRASTRUCTUREOUTBOUNDLOGISTICS18进一步解解释：价价值链的的构成上面每一一项活动动又可以以进一步步分解，，如：生产制造造热处理机加工组装调试试质量检验验19进一步步解释释：价价值活活动内内容基础管管理：：财务务、行行政、、法律律等事事务管管理人力资资源：：招聘聘、培培训与与绩效效考核核研究与与开发发：产产品设设计，，工工艺设设计，，市场场研究究等供应：：原料料运输输、动动力供供应基本活活动：：内部部搬运运、检检查，，零件件制造造，组组装调调试，，定单单处理理，发发货，，宣传传促销销，备备件供供应、、维修修服务务20PrimaryactivitiesInboundlogisticsMaterialhandling,warehousing,inventorycontrol…Receive,store,disseminateinputstoaproduction21PrimaryactivitiesOperationsConverttheinputsintofinalproductformMachining,packaging,assembly,andequipmentmaintenance22PrimaryactivitiesOutboundlogisticsCollecting,storing,distributingthefinalproductstoconsumersFinished-goodswarehousing,orderprocessing23PrimaryactivitiesMarketing/salesProvidemeansthroughwhichcustomerscanpurchaseproductsandinducethemtodoso.Developadvertisingcampaigns,selectappropriatedistributionchannels,supportsalesforces…24PrimaryactivitiesServiceEnhanceormaintainaproduct’svalueInstallation,repair,training,adjustment……25SupportactivitiesProcurementPurchasetheinputsFully-consumedmaterials/suppliesFixedassets:machinery,laboratoryequipment,officeequipment,buildings……26SupportactivitiesTechnologicaldevelopmentImprovetheproductsandprocessProductdesign,basicresearch……27SupportactivitiesHumanresourcemanagementRecruiting,hiring,training,developing,compensatingallpersonnel…….28SupportactivitiesInfrastructureGeneralmanagement,planning,finance,accounting,legalsupport,governmentalrelation…29参考资资料：：对比BPR--企业价价值活活动分分类增值活活动：：直接接与生生产和和服务务有关关的，，顾客客愿意意为此此付出出金钱钱非增值值活动动：增增值活活动必必须的的，连连接增增值活活动，，主要要是管管理方方面的的，如如报告告，检检测，，监督督，控控制，，协调调，移移交，，审计计等，，顾客客不得得不为为此付付出金金钱无效活活动：：无意意义的的，缺缺少它它并不不会产产生多多大影影响，，无谓谓的报报告，，多余余的检检查，，多余的的价值值创造造，顾客客根本本不愿愿意为为此付付出金金钱30小资料料：历历史上上的分分工工作本本身的的分工工—泰泰勒，，《科科学管管理原原理》》组织管管理的的分工工—产产供销销，20世世纪管管理研研究的的重心心31进一步步解释释：价价值系系统上游公公司下下游游价值链链价价值值链价价值链链企业的的活动、、成本和和收益用户的的价值值链销售商商的活动动、成本和和收益供应商商的活活动、、成本本和收收益32案例：：温州州打火火机业业的价价值创创造系系统2003年年初，，两位位美国国经济济学家家参观观温州州的打打火机机企业业35元元的一一种打打火机机认为为35美元元也造造不出出来牵头企企业1000名名员工工，只只管设设计、、模具具和总总装附属企企业45家家，总总计15000名员员工10年年合合作作经经历历33温州州打打火火机机业业的的价价值值系系统统打火火机机上上的的螺螺丝丝，，自自己己造造1分分钱钱一一只只向市市场场招招标标，，现现在在是是4.5厘厘美国国经经济济学学家家:这种种分分工工协协调调机机制制再再加加上上一一个个条条件件就就了了不不得得了了：：廉廉价价劳劳动动力力如果果想想不不出出办办法法，，几几年年后后打打火火机机产产业业将将在在欧欧洲洲消消失失廉价价劳劳力力就就是是竞竞争争力力YGXX2003091834价值值链链的的关关键键环环节节在一一定定时时期期内内，，每每个个产产业业的的价价值值链链上上都都存存在在一一些些关关键键环环节节，，在在这这些些环环节节上上握握有有优优势势的的企企业业往往往往能能够够在在竞竞争争中中占占据据主主动动。。例：：碳碳酸酸饮饮料料植物物提提取取制浆浆灌装装配送送零售售352价价值值链链分分析析尽管管存存在在这这样样的的一一般般特特征征，，但但一一个个企企业业的的价价值值链链和和它它从从事事单单个个活活动动的的方方式式是是由由其其历历史史、、战战略略和和推推行行战战略略的的途途径径以以及及这这些些活活动动本本身身的的根根本本特特性性决决定定的的，，呈呈现现出出千千差差万万别别的的特特点点。。虽然然在在同同一一产产业业内内部部的的各各家家企企业业具具有有相相似似的的价价值值链链，，但但竞竞争争对对手手的的价价值值链链却却常常常常有有所所不不同同，，有有时时甚甚至至会会存存在在显显著著差差异异。。362价价值值链链分分析析价值值链链分分析析包包括括以以下下内内容容：：识别别和和界界定定活活动动分析析活活动动的的意意义义和和效效率率寻求求提提高高活活动动效效率率或或重重组组的的途途径径37识别别和和界界定定活活动动首先先要要将将技技术术上上和和经经济济效效果果上上分分离离的的活活动动分分解解出出来来，，如如生生产产或或营营销销这这样样广广义义的的职职能能活活动动。。使一一些些活活动动达达到到范范围围更更加加狭狭窄窄的的活活动动层层次次，，并并且且这这些些活活动动在在一一定定程程度度上上相相互互分分离离。。38避免免过过多多地地识识别别活活动动如果果把把生生产产经经营营过过程程中中的的每每一一件件可可以以独独立立完完成成的的工工作作都都作作为为““活活动动””，，分分析析将将过过于于繁繁杂杂并并失失去去战战略略意意义义。。39识别别和和界界定定活活动动的的四四个个基基本本原原则则不同同的的活活动动之之间间应应有有清清楚楚的的界界限限应分分离离出出对对产产品品价价值值（（满满足足顾顾客客需需求求））有有重重要要贡贡献献的的活活动动分离离出出占占成成本本比比重重较较大大或或费费用用正正在在迅迅速速上上升升的的活活动动具有有不不同同驱驱动动因因素素的的活活动动（（广广告告和和促促销销））。。40例：：制制衣衣业业企企业业的的基基本本活活动动原料料：：选面面料料质检检选配配料料确定定供供应应商商运输输成品品：：选选择择批批发发和和零零售售商商成品品运运输输生产产：：打打板板裁剪剪缝纫纫整理理质检检包装装销售售：：服服装装发发布布会会新产产品品广广告告季节节性性促促销销服务务：：瑕疵疵产产品品退退货货处处理理接待待顾顾客客投投诉诉回复复顾顾客客意意见见41活动动分分析析--描描述述价价值值链链的的技技术术经经济济特特性性对于每一一项活动动，都需需要认清清：这项活动动在创造造价值过过程中起起着什么么作用？？它重要要吗？这项活动动花费了了多少费费用？为为什么？？我们现在在完成这这项活动动的方式式是否恰恰当？有有无更合合理的方方式？更更先进的的技术？？竞争对对手又是是如何做做的？421．每项项活动对对价值的的贡献在企业的的一条价价值链中中，不同同的价值值活动对对价值增增加的贡贡献是不不一样的的。对于属于于不同产产业的企企业而言言，不仅仅构成价价值链的的各项价价值活动动不同，，而且其其价值活活动的地地位更是是大相径径庭。批发商--进货货和发货货后勤饭馆或零零售商--生产产作业活活动最重重要，而而且几乎乎不存在在发货后后勤；银行--运营和和销售活活动是其其竞争优优势的关关键，其其中包括括服务人人员的效效率、贷贷款组成成方案、、定价方方式等432．每项项活动的的技术水水平价值链也也是理解解技术在在竞争优优势中所所起作用用的基本本工具。。作为各种种活动集集合体的的企业，，也是各各种技术术的集合合体--技术包包含于企企业的每每个价值值活动当当中，并并且技术术变革会会对所有有的价值值活动产产生影响响。实际上，，每种价价值活动动都运用用某一技技术来结结合购买买的投入入品、人人力资源源、基础础设施、、研究与与开发等等来生产产某一““产品””。442．每项项活动的的技术水水平所购置的的各种投投入品内内含的技技术与本本身技术术相互作作用确定定了价值值活动的的技术性性能水平平。不同价值值活动的的技术还还存在着着某种程程度的相相互关联联，从而而构成了了价值链链中各种种联系的的一个主主要源泉泉。价值链中中某一部部分采用用的技术术选择还还可能会会对价值值链的重重大重构构产生影影响，如如包装的的条码技技术。453．每项项活动的的成本费费用企业展开开经营活活动的主主要目的的之一就就是获取取利润，，而利润润与成本本之间存存在着此此消彼长长的关系系。企业在识识别和界界定了价价值活动动以后，，在对活活动进行行分析时时，还必必须对每每项活动动的成本本进行分分析。对于实施施低成本本战略并并希望获获取成本本优势的的企业，，这项分分析活动动意义重重大。46家用电器器生产活动动的规模模经济十十分显著著—分离式生产产销售活动动的范围围经济比比较明显显--当当大规模模地处理理全部产产品线上上的产品品的时候候，分销销、品牌牌、规模模和服务务都变得得更富有有效率47确定每项项活动的的驱动因因素指影响价价值活动动的成本本状况或或差异化化程度的的主要因因素目的在于于对企业业相对成成本地位位或差异异化优势势的来源源以及如如何才能能改变它它们有一一个深刻刻的认识识，以便便找到增增强竞争争优势的的具体措措施。例如：当当规模影影响到单单位产品品的生产产成本时时，规模模就成为为生产这这一环节节的成本本驱动因因素。48应用：结结构性成成本驱动动因素某种活动动的成本本的结构构性决定定因素，，或多或或少可以以受到企企业的控控制每种价值值活动都都有自己己的成本本结构企业在从从事价值值活动中中取得了了低于竞竞争者的的累积成成本，成成本优势势就由此此而生49成本驱动动器价值链把把一家公公司的所所有职能能分解成成许多具具体活动动，使每每项活动动都有自自己的成成本驱动动因素（（称作成成本“驱驱动器””），并并为满足足不同的的顾客需需求做出出贡献。。50十种结构构性成本本驱动因因素规模学习生产能力力利用模模式联系相互关系系51十种结构构性成本本驱动因因素整合时机选择择自主政策策地理位置置机构因素素52运营性成成本驱动动因素员工对持持续改进进工作的的认同程程度质量意识识和质量量管理能能力新产品的的市场开开发周期期工作流程程是否合合理、高高效53（结构性性）成本本驱动因因素分析析1规规模经济济在企业的的每一项项价值活活动里实实际上都都能找到到一定程程度的规规模经济济（和不不经济））按区域划划定的推推销员队队伍和按按产品划划定的推推销员队队伍54成本驱动动因素分分析2学学习各种价值值活动中中学习的的速度可可能变化化很大，，学习-成本的的驱动机机制也有有差异学习-增增效-成成本：与与活动量量关系很很大学习-机机械-成成本：技技术变革革，与产产量无关关学习-时时间-成成本：萧萧条时更更容易进进步55成本驱动动因素分分析3生生产能力力利用模模式实际生产产量/计计划能力力季节性、、周期性性、波动动性的供供求均衡生产产总是最最佳的方方式56成本驱动动因素分分析4联联系内部联系系和外部部联系成本优势势潜在的的强有力力的来源源：协调调和优化化企业其他他各处有有哪些活活动对进进行这项项活动的的成本有有或可能能有影响响改变一项项活动的的实施方方式有可可能进而而降低总总成本（（部件外外购，精精工表与与珠宝店店）外部联系系—侃价价实力57成本驱动动因素分分析5相相互关系系企业内部部业务单单元间的的相互关关系有形相互互关系--共享享营销渠渠道无形相互互关系--一个部门成成本是如如何削减减的，实实质是可可以共享享学习的的果实共享的好好处—增增强了该该活动的的能力：：规模、、学习以以及充分分利用生生产能力力58成本驱动动因素分分析6整整合避免利用用市场的的成本联合作业业的经济济性（加加热）整合与解解除整合合59成本驱动动因素分分析7时时机选择择首创品牌牌成本较较低迟后行动动可选择择最先进进的设备备经济条件件不好时时劳动力力成本较较低经济下降降期间购购置设备备60成本驱动动因素分分析8政政策选择择起着一种种独立的的作用迅速对整整体成本本产生影影响服务水平平/交货货时间61成本驱动动因素分分析9地地理理位位置置政策策选选择择或或者者历历史史原原因因影响响劳劳动动力力、、原原材材料料等等几乎乎对对所所有有价价值值活活动动的的成成本本都都具具有有影影响响改变变地地点点就就有有可可能能创创造造一一种种竞竞争争优优势势62成本本驱驱动动因因素素分分析析10机机构构因因素素政府府法法规规、、税税收收、、工工会会活活动动、、关关税税等等80年年代代美美国国批批准准使使用用两两节节拖拖车车的的法法规规对对运运输输公公司司的的成成本本产产生生高高达达10%的的影影响响63综合合成成本本驱驱动动因因素素尽管管可可能能有有一一个个因因素素对对一一项项价价值值活活动动的的成成本本产产生生较较大大影影响响，，但但若若干干因因素素常常常常相相互互作作用用以以决决定定成成本本。。64概念念澄澄清清低成成本本不不等等于于低低质质量量低成成本本不不等等于于低低价价格格/低低利利润润差异异化化不不等等于于高高档档化化65成本本标标杆杆BENCHMARKINGSuperior？？Equivalent？？inferior？？对一一些些主主要要的的活活动动，，通通过过与与竞竞争争对对手手（（特特别别是是与与最最好好的的对对手手））进进行行比比较较，，有有助助于于发发现现自自己己的的不不足足。。许多多企企业业的的实实践践表表明明：：标标杆杆策策略略是是一一种种十十分分有有效效的的管管理理手手段段。。价值值活活动动标标杆杆策策略略打打破破行行业业界界限限66价值值链链与与差差异异化化优优势势企业业的的任任何何经经营营差差异异性性都都来来自自于于其其所所从从事事的的各各种种具具体体活活动动和和这这些些活活动动影影响响买买方方的的形形式式。。实际际上上，，任任何何一一种种价价值值活活动动都都是是差差异异性性的的一一个个潜潜在在来来源源。。例例如如，，原原材材料料采采购购能能影影响响最最终终产产品品的的性性能能并并由由此此影影响响差差异异性性。。67差异异化化的的驱驱动动因因素素企业业的的政政策策选选择择、、价价值值链链内内部部的的联联系系或或企企业业与与供供应应商商、、销销售售渠渠道道的的联联系系、、时时间间性性、、地地理理位位置置、、相相互互关关系系、、学学习习与与模模仿仿、、整整合合、、规规模模和和制制度度因因素素等等。。与成成本本分分析析中中强强调调成成本本比比重重较较大大的的活活动动不不同同，，即即使使是是只只占占总总成成本本很很小小一一部部分分的的价价值值活活动动也也有有可可能能对对差差异异性性有有重重大大影影响响。。例如如，，检检测测费费用用可可能能只只占占总总成成本本的的1%，，但但是是若若把把不不合合格格的的产产品品卖卖给给顾顾客客，，也也会会对对企企业业差差异异性性优优势势产产生生重重大大的的消消极极影影响响。。683价价值值链链的的改改进进改进进价价值值链链的的两两种种途途径径：：提高高活活动动的的效效率率重组组价价值值链链（（提提高高整整体体活活动动的的效效率率））69改进进价价值值链链的的几几种种方方式式工艺艺革革新新（（改改进进/取取消消内内部部的的低低效效率率环环节节））重组组/整整合合下下游游（（取取消消中中间间环环节节））以完完全全不不同同的的方方式式完完成成活活动动（（人人民民捷捷运运））70改进进价价值值链链的的趋趋势势专注目标顾客客，取消不能能创造价值的的活动连锁旅馆专注注于目标旅客客，只提供客客戶所需的居居住设备，取取消昂貴的餐餐厅、会议设设备/服务））。71CASE:日日本理发业业革命美国《华尔街街日报》，20030922，题：：全新的方式式，记者：吉吉姆霍小西国义，东东京，销售医医疗仪器，1996某一天，发现现自己对理发发店繁琐冗长长的服务程序序很不耐烦按摩肩头，一一条又一条热热毛巾，还有有种种与理发发无关的服务务，收取3000-6000日元调查：如果有有一间发廊，，10分钟，，1000日日元，感兴趣趣吗？小西国义：只只要10%回回答乐意就着着手干72CASE:日日本理发业业革命结果：30%现在，日本有有200家QB发廊，““这些分店提提供的服务在在从前是不可可能的”5.7万—350万人次年收入19.2亿日元，1600万美美元“想象一下，，你自己就是是终端用户，，然后看看你你所遇到的种种种不便，这这就是你的商商机所在”73CASE:日日本理发业业革命核心：一套快快速廉价的理理发服务系统统，并把理发发师解放出来来出票机自动出出票，不找钱钱，数据直接接传向总部不接受预订，，不设电话干吸，清除碎碎发座椅下设传感感器，门口显显示有无空座座竞争对手：不不断骚扰目的：赢得了了顾客74改进价值链的的趋势开发虚拟价值值链当今的每个企企业实际上都都在两个世界界参与竞争：：由管理者能能看得见、摸摸得着的资源源所组成的有有形世界和由由信息所构成成的虚拟世界界。75开发虚拟价值值链价值形成过程程在信息世界界是独特的，，它以信息形形式完成，是是无形的（虚虚拟的）。把信息汇聚成成一个过程，，围绕顾客来来组织、选择择恰当的信息息，并进行包包装（或整合合）和分销，，这是信息世世界独特的五五个价值增加加步骤。76开发虚拟价值值链联邦快递公司司允许顾客通通过与公司网网址连接直接接跟踪包裹，，查找运送途途中的包裹并并在包裹送到到后可以辨认认出责任人的的名字。联邦快递公司司提供这些服服务是免费的的，但却为顾顾客创造了新新增价值，从从而在激烈竞竞争的市场中中提高了顾客客（对公司））的忠诚度。。77开发虚拟价值值链汽车制造商把把研究与开发发活动从有形形价值链移到到虚拟价值链链上时，它能能迅速调动世世界各地的消消费者参与新新产品开发过过程而构成新新的价值链。。将研究与开发发过程中获得得的设计信息息进行汇集、组织、、挑选、综合合与配置，构造一个计计算机模拟环环境，使消费费者能进入虚虚拟设计空间间并反馈信息息，从而在开开放的汽车设设计中增加价价值。78开发虚拟价值值链有形价值链与与无形价值链链中的价值增增加过程是完完全不同的有形价值链是是由一系列线线性的预定的的投入产出活活动构成的，，而虚拟价值值链是非线性性的，能广泛泛获得并多渠渠道分配潜在在的投入/产产出源泉。79一整套现代的的指导思想1．数字资产产的定律数字资产，与与有形资产不不同，在消费费时不会被耗耗光。创造数字资产产的公司可以以在无数潜在在的场合重复复使用它们，，因而改变了了行业竞争态态式。使用数字信息息资产创造价价值的各种成成本是零或接接近于零。那些采用根据据原材料消耗耗量决定价格格的传统变量量定价模型提提供产品和服服务的企业，，同开发虚拟拟价值链并执执行进攻性定定价策略和创创造利润的企企业竞争，其其结果当然不不难想象。80一整套现代的的指导思想2．新的规模模经济虚拟价值链重重新定义了规规模经济，使使得小企业在在大企业占支支配地位的市市场上能实现现较低的单位位产品和服务务成本。新的邮政服务务不可能在全全国建立大量量邮局，但是是联邦快递通通过网上跟踪踪包裹，使得得联邦快递能能为每一个顾顾客设立一个个微型店，在在某一特定时时刻不管是成成千上万、还还是一个顾客客所提出的服服务要求，都都能得到满足足。81一整套现代的的指导思想3．新的范围围经济通过利用同一一套数字资产产为无关的分分散市场提供供价值，企业业能够重新定定义范围经济济。例如，联邦汽汽车服务协会会（USAA）通过它它的数字资产产，即收集到到的有关顾客客的信息，同同顾客建立起起新型关系，，公司的业务务范围不断扩扩大。通过利用虚拟拟价值链，USAA可以以协调各个市市场，并在广广泛的范围内内提供高质量量的产品和服服务。82一整套现代的的指导思想4．压缩交易易成本虚拟价值链上上的交易成本本同有形价值值链上相对应应的部分相比比，要低得多多，而且由于于每隔18个个月，单位成成本的微处理理机的数据处处理能力增加加一倍，这种种成本还在急急剧下降。在1960年年，保存一位位顾客的信息息的成本大约约是一美元，，现在则是每每位顾客不到到一美分。低成本允许公公司控制和跟跟踪那些以前前要花大量成成本才能获取取处理的信息息。83一整套现代的的指导思想5．供需再平平衡由于公司在三三维市场上收收集、编组、、挑选、合成成和分类信息息，在二维市市场上管理原原材料和制成成品，他们比比仅仅简单地地制造和出售售产品和服务务更有机会了了解顾客的需需求并作出反反映。在今天这个能能力过剩的世世界，稀缺的的是需求而不不是供应，经经理人员必须须日益转向从从需求方出发发的战略思考考。84四企业的资源与与能力85本节内容一、企业资源源二、企业能力力三、核心能力力/竞争力86企业资源观——RBVtheresource-basedviewofthefirm把企业的绩效效差别归结为为企业的资源源差别WHATAFIRMCANDOISFUNDAMENTALTOITSSUCCESS87何谓资源经济学：资源源是经济学的的基本概念，，资源配置也也是经济学中中的一个经典典命题。企业在生产经经营过程中所所投入的各种种要素88管理学的资源源观管理学对资源源的解释与经经济学并无不不同。两者的的差别仅在于于，当代资源源理论建立在在对资源（要要素）的抵近近观察的基础础上，因此企企业的资源可可以分为许多多类型。89几种主要的资资源资源种类主主要内内容财务资源现现金及企业的的融资能力，，创造现金收收益的能力。。物化资源生生产设备及其其布局，原料料以及采购渠渠道。技术资源各各种知识产权权以及与之相相关的技术知知识。创新资源技技术人员和研研究开发所需需的设备。信誉资源顾顾客和供应商商所认可的品品牌、信誉及及合作关系。。人力资源员员工的培训水水平、适应力力、判断力和和工作态度。。组织资源企企业的组织结结构和它的计计划、控制、、协调系统。。90THREETYPESOFRESOURCEASSETS:THEFACTORSOFPRODUCTIONTANGIBLEASSETSINTANGIBLEASSETS91THREETYPESOFRESOURCECAPABILITY:SKILLSUSINGITSASSTESCOMPETENCE:THEABILITYTOPERFORME92RELATIONSHIPSTANGIBLEASSETSINTANGIBLEASSETSXCAPABILITY=COMPETENCECOMPETITIVEADVANTAGE93资源的基本属属性资源的活性当对资源进行行细分以后，，就会发现这这些资源中含含有许多活的成分。94资源的基本属属性资源的异质性资源中的活成成分意味着可可以对资源进进行改造，使使一个企业的的某种资源（（设备、商誉誉或其他）不不同于另一个个企业，（当当然也可以模模仿其他企业业的资源）95资源的价值什么样的资源源对企业最有有价值呢？96巴尔奈（J.B.Barney）五项构成企业业持久竞争优优势的资源的的条件：1.在在创创造造价价值值过过程程中中发发挥挥重重要要作作用用2.稀稀缺缺3.不不可可模模仿仿4.不不可替代代5.可可以低成成本价获获得97资源的评评价标准准格兰特（（Grant，1991））则提出出了评价价资源重重要性的的四项标标准：1.占占用性（（Appropriability）。2.耐耐久性（（Durability）。。3.转转移性（（Transferability）。4.复复制性（（Replicability）。。98资源的评评价标准准ALEXMILLERScarcity—isitwidelyavailable?----basicInimitability—isithardtocopy?Durability—howquickdepreciate?Appropriability——whoprofitsfromit?Substitutability—viablealternatives?Superiority—whosearebetter?99InimitabilityIsolatingmechanismsPhysicaluniqueness—building,mineralspringPathdependencyCausalambiguity:3M?Scaledeterrence100资源竞争争的焦点点模仿与反反模仿独占与反反独占101资源配置置与战略略从竞争角角度看，，资源配配置只是是战略中中的一个个问题而资源开开发（形形成优势势资源））、积累累（提升升资源））、整合合（组合合运用资资源）和和运用（（配置资资源）才才是一组组相连贯贯的战略略课题102资源位障障碍（ResourcePositionBarriers））一种把竞竞争对手手与企业业的关键键资源隔隔离，从从而形成成持久优优势的机机制；包包括：使用权的的隔离认识上的的隔离时间上的的隔离收益上的的隔离103以资源为为主线的的管理识别关键键资源--重要要价值的的资源--能够够形成位位障碍的的资源104以资源为为主线的的管理根据关键键资源的的种类制制定管理理职责--组织织结构（（职能部部门的资资源管理理任务））--不同同层级在在资源管管理的职职责105二、企业业能力能力分析析是战略略管理领领域中一一种传统统的分析析方法。。106企业能力力分类营销能力力生产能力力财务能力力组织能力力技术开发发能力等等五类也有分为为三类乃乃至六类类的观点点107能力分析析的目的的通过与竞竞争对手手对比来来认识企企业的优优势和劣劣势。这些内容容实际上上与资源源、价值值链分析析有很大大的重合合108有关企业业能力的的传统分分析方法法109有关企业业能力的的传统分分析方法法110企业能力力结构的的演变财务能力生产能力管理能力技术能力营销能力各项能力力的综合合评价值值能力力子子项项10分即即10倍于标准准以10年年前为标准值值111木桶理论论当企业能能力不平平衡时，，最差的的能力决决定着企企业的整整体水平平。112三、核心心能力corecompetence为什么有有些企业业的竞争争优势相相当持久久，而另另一些企企业只能能得到短短期的优优势？为什么有有些企业业只能在在个别领领域具有有竞争优优势，而而另一些些企业则则在看似似不相关关的领域域均具有有优势？？113普雷赫莱莱德和哈哈默将这个问问题归结结为企业业是否具具有一种种特殊的的能力，，他们称称之为核核心能力力。核心能力力已经成成为当今今最为流行行的概念。。114案例———柯达公公司的竞竞争技能能以顾客为为焦点：：识别和和服务于于顾客需需求的能能力；循环时间间：快速速开发服服务于顾顾客需求求的新产产品的能能力；制造：提提高制造造质量、、降低制制造成本本的能力力；联盟：通通过战略略联盟获获得关键键技术的的能力；；标杆瞄准准：检测测柯达与与其竞争争者技能能的能力力。115柯达公司司的核心心能力核心能力力：柯达达将核心心能力集集中于技技术核心心能力，，称之为为“战略略技术””它们构成成竞争优优势的来来源，在在此技术术上柯达达的目标标是必须须保持世世界领先先。卤化银是是照相中中的关键键物质，，是成像像过程有有效的光光敏催化化剂。柯柯达通过过开发新新型卤化化剂，有有效提高高了彩照照清晰度度。卤化化银材料料技术就就是柯达达的战略略技术。。116柯达公司司的核心心能力另一类技技术柯达达称之为为“可行行技术””（enablingtechnologies）。。这些技术术是竞争争获胜必必须的技技术，但但并不构构成竞争争优势，，因此在在此方面面柯达的的目标是是不比竞竞争者差差，也不不必自控控。例如，测测量卤化化银颗粒粒上少量量染料的的技术，，此技术术是制造造可再生生卤化剂剂的重要要技术，，但不是是竞争优优势的来来源。117联邦快递递快递业是是一种普普通的服服务业，，但美国国联邦快快递却能能长期独独占鳌头头。118联邦快递递并不神神秘的三三项技术术数学规划划条码技术术小型邮件件包裹但它们组组合在一一起就难难以模仿仿了119核心能力力的阐释释一组先进进技术的的和谐组组合thecriticalbundleofskills顾客基本利益益的保证开启多个市场场大门的钥匙匙难以模仿的能能力120对核心能力的的其他解释Leonard-Barton：核核心能力是识识别和提供竞竞争优势的知知识体系。可可从四个方面面加以衡量：：1)组织成成员所掌握的的知识和技能能，2)企业技技术系统之中中的知识，3)管理系系统，企业管管理制度、对对创新的奖励励、有计划的的员工教育等等，4)价值系系统，即企业业文化。121案例：佳能公司的核核心能力与产产品核心能力精精密机加加工光光学微电电子技术照相机□□□□□□传真机□□□□□□光学仪器□□□□激光打印机□□□□···普雷赫莱德和和哈默认为，，佳能公司的的十几种很有有竞争力的产产品都是凭借借该公司的三三种核心能力力生产的。122核心能力的竞竞争企业对持久竞竞争优势的追追求必定会导导致对核心能能力的竞争，，包括：对核心能力““生存空间””的竞争；产品平台的竞竞争；对核心能力的的动态完善；；123核心能力与核核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力124核心能力与产产品平台核心能力的竞竞争又表现为为产品平台竞竞争。125核心能力与产产品平台产品平台是共共同技术要素素的一个集合合，特别是一一系列产品实实施过程中采采用的核心技技术。126核心能力与产产品平台产品平台本身身也是产品，，但它又不同同于一般的单单一产品。一个新平台的的出现意味着着一代新产品品的诞生，它它综合了整个个新一代产品品的最基本、、最重要的特特征。127核心能力与产产品平台核心能力是产产品平台的技技术基础，产产品平台是核核心产品。在产品平台存存在着提升机机会时，核心心能力竞争表表现为开发新新平台的竞争争。在产品平台相相对稳定时，，核心能力竞竞争表现为对对平台的动态态完善。128核心能力的构构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能能力的三项基基本能力：吸收能力创新与整合能能力延伸能力吸收能力129吸收能力對於外界新知知識的認知(recognize)，再加以同同化(assimilate)，並並且將此知識識應用(apply)於於商業目的上上。吸收能力由这这样一些因素素决定着，个个别成员的掌掌握信息（收收集信息）和和学习的能力力，团队的学学习和交流气气氛，组织内内部明确的信信息传播渠道道，技术开发发和营销、生生产等部门的的互动关系等等。130知识的转移如果企业与其其他科研或学学术机构有联联系，这时知知识的转移效效率取决于双双方“知识体体系”的相容容性和联系的的紧密程度，，双方的联系系越松散，就就越需要相容容性很强的知知识体系来保保证知识的顺顺利转移。131核心能力的管管理核心能力应该该在战略中处处在核心位置置；核心能力力管理中有四四项基本的任任务。选择核心能力力的发展方向