战略物流规划的形成

战略物流规划高级研讨

SeminaronStrategicLogisticsManagement主讲：郭成惠教授2005.8.28Copyright@郭成惠，2005讲师简介:IntroducingtheLecturer郭成惠教授北京大学:访问学者/教授美国威斯康辛大学:新加坡普威集团:Cornell学院物流管理学院院长国立南澳大学:MBA战略管理课程教授瑞士维多利亚大学:MBA企业家领导与创新课程主任企业伦理，全球营销课程主任服务管理教授物流与供应链管理（Logistics/SupplyChainManagement）课程主任国际会议、展览和项目管理（Logistics/SupplyChainManagement）课程主任ProfessorPeterKuok中国职业经理人资格认证专家委员会专家欢迎各位学员参加《战略物流规划》的研讨!欢迎词在今天企业面对全球化市场与竞争压力下，如何维持企业永续的经营(Sustainability)与增加股东的价值已经成为全球企业追求的目标。要维持企业永续的经营与增加企业未来的获利，对市场的专注并提供顾客最佳的服务便成为企业整体的战略目标，而这个战略性的目标需要靠卓越的战略物流规划(StrategicLogisticsManagement)来达成。如今，伴随着现代信息网络技术的日益完善和世界运输业的自由化，物流与供应链管理的快速发展已经成为世界各国运输业的一个主流趋势，而在经济迅速腾飞的中国，物流及供应链管理亦将不可避免地成为运力舞台的主角。欢迎学员们一起探讨这门动态而饶有趣味的课题。

战略物流规划高级研讨学习目标1.完成本课程之后，学员们将具备以下能力：

了解现代物流及供应链管理的概念；2.掌握物流/供应链管理中的采购、运输、仓储管理及运输等重点知识；3.理解物流信息技术及电子商务交易与供应链的关系；4.为你的企业制定物流战略计划。战略物流规划高级研讨第一部分绪论——战略物流规划的投入(一)有关战略物流的概念(二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁(三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势第二部分战略物流形成(四)公司物流战略第三部分战略物流实施(五)物流组织结构与控制、战略物流领导(六)物流创新能力第四部分交流时间(Q&A)研讨提纲（SeminarContents)战略物流规划高级研讨【参考书】[英]艾伦·哈里森、瑞莫克·万·胡可著，方海萍、魏清江等译，《物流管理与战略》（LogisticsManagementandStrategy）,电子工业出版社，2003年8月，ISBN：7-5053-8888-6/F.353战略物流规划高级研讨一、现代物流及供应链管理的概念1.1:21世纪经理的头疼问题

1.天花板愈来愈低:市场竞争激烈产品价格逐年下降约5－10％2.地板欲愈来愈高:物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约5－20％3.生存空间愈来愈小价格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，

如何做到？1.1:21世纪经理的头疼问题3.对交货期的要求越来越高60年代：成本为主70年代：质量80年代：时间90年代：速度21世纪：——4.对产品和服务的期望越来越高定制化服务（CustomizedService）大量生产（MassProduction）定制化大量生产（MassCustomization）一、现代物流及供应链管理的概念《物流术语》物流：(Logistics)

物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输;储存;装卸;搬运;包装;流通加工;配送;信息处理等基本功能实施有机结合。一、现代物流及供应链管理的概念1.2:现代代物物流流特特征征:1.现现代代物物流流是是一一个个过过程程，，一一个个管理理过过程程。(Logisticsisaprocess,aManagementProcess)2.要要素素可可以以集集成成（（Integration）。。快速速整合合，，形形成成供供应应链链（SupplyChain）3.网络络化化；；信信息息化化；全球球化化特征征。。4.企业业第第三三利利润润源源。5.第三三方方物物流流出现现。（ThirdPartyLogistics,3PL）一、、现现代代物物流流及及供供应应链链管管理理的的概概念念1.3:现代代物物流流是是一一个个管管理理过过程程1.3.1:战战略略物物流流环环节节环境境分分析析经济济社会会-文文化化科技技政治治机会会和和威威胁胁评估估现现有有绩绩效效使命命目标标Goal目的的Objectives策略略产业分分析结构演变竞争竞争分分析和和定位位SWOT分分析战略选选择事业单单位企业战略评评价资源要要求风险/报报酬酬执行公司分分析结构资源流程员工文化强势与与弱势势WhereareweNow?WhereshouldweGo?HowdoweGetThere?确定组组织当当前的的宗旨旨、目目标及及战略略（Goals,Objective&Strategy）分析环环境（EnvironmentalAnalysis））----宏宏观环环境分分析----产产业环环境分分析----竞竞争对对手分分析----顾顾客分分析发现机机会（Opportunities））与威胁胁（Threat）分析组组织的的资源源----组组织资资产分分析：：人、、财；；物；；无形形资产产----价价值链链分析析（ValueChainAnalysis）1.3:现代物物流是是一个个管理理过程程1.3.2战略物物流过过程（StrategicLogisticsManagementProcess）识别优优势和和劣势势（Strength&Weaknesses）----独独特能能力/核心心竞争争力（（Distinctive/CoreCompetence）----文文化（（强弱弱，内内容））的影影响等等。重新评评价组组织的的宗旨旨与目目标(SWOT)分析制定战战略----公公司层层次，，事业业层次次，职职能层层次----获获得竞竞争优优势，，并且且使之之持续续下去去实施战战略----预预算：：组织织结构构，人人力资资源管管理，，领导导等评价与与控制制----效效果：：调整整，控控制等等1.3.2战略物物流过过程（StrategicLogisticsManagementProcess）1.3:现代物物流是是一个个管理理过程程1.3.3:企企业业战略略物流流基本本模型型1.3:现代物物流是是一个个管理理过程程物流战战略宗旨独特能能力（能做做）社会期期望（应该该做））组织结结构物流控制系系统环境境（可做做）个人价价值（想做做）战略物物流执行物流战略形式1.3:现代物物流是是一个个管理理过程程1.3.4:练练习：：公司司使命命/愿愿景/生意意目标标将公司司的使使命、、愿景景、长长期和和短期目目标在在练习习中写写出来来，如如下：：公司的的使命命：12公司的的愿景景12公司的的长期期（生生意））目标标12公司的的短期期（生生意））目标标121.4:物流要要素可可以集集成（（Integration）信息息流流制造造商商物流流产品流流动客户关关系管管理客户服服务管管理需求管管理订单履履行制造流流程管管理采购产品开开发和和推广广收益采购购产品品市场场营营销销财务务研究究发发展展客户客客户户/最最终客客户二级供供应商商一一级级供应应商1.5.1:物物流网网络DCFFFFDDDDDFDDC顾客物流中中心仓库工场市场工场的的配置置仓库的的配置置顾客顾客顾客顾客顾客仓库仓库仓库物流中心工场工场工场据点场所物流阶段划分物流中心的配置市场场所1.5:物流网网络化化,信信息化化,全全球化化1.5.2:物物流流网络络比较较国内运运输线线多重网网络传统网网络现代网网络放射状状线网络世界市市场世界市市场多地区区国内市市场1.5:物流网网络化化,信信息化化,全全球化化1.5.3:供供应链链管理理中的的信息息技术术(LogisticsandSupplyChainInformationSystem)排名次信息重要性回答(%)1Connectingtocustomers,suppliers,and/orpartners65.92OptimizingOrganizationeffectiveness62.03Optimizingenterprise–wideisservice59.94DevelopinganE-businessStrategy59.35Organizingandeditingdata57.76Aligningisa-dcorporategoals52.77IntegratingSystemwiththeinternet52.18UsingITforCompetitivebreakthroughs51.69UsingobsoleteSystem51.310Institutingcross-functionalinformationsystems46.11.5.4:(美)Forrester调查研研究,电子子采购购(DirectMaterialsPurchasingMoveson-line)问题：：“Throughwhatmechanismsdoyoupurchaseyourdirectmaterialstoday?In2004?”1%5%Internet17%e-marketplace7%Trade28%28%Extranets6%e-mail59%21%EDI28%PhoneorFax2000年年2002年年从50家欧欧美大大企业业问卷卷调查查，可可多层层选择择1.5.5:电子商商务(e-Commerce)发展的的两个个阶段段第一阶阶段:基于于EDI下订单单运输说说明发票检验可可用库库存量量预生成成业务务伙伴伴第二阶阶段:基于于INTERNET第一阶阶段中中的因因素加加:电子市场银行和金融机机构同虚拟客户交交易共享信息的增增加1.5:物流网络化,信息化,全全球化1.5.6:物流EDI的框架结构货物业主(生产厂家贸贸易商)承运业主(独立的物流流服务企业)协助单位(政府部门,金融保险等)电子数据交换换EDI实际运送货物物的交通运输输企业(铁路,水运运,航运企业业等)其他物流相关关单位(第三方物流流业者)1.5:物流网络化,信息化,全全球化1.5.7:现代物流信息息技术(ContemporaryLogisticsInformationTechnologies)条形码技术(Barcoding)1.EAN商品条形码码体系：商品条形码码：EAN-13，EAN-8储运条形码码：DUN-14，DUN-162.企业内内部使用条形形码：ITF交插二五码Code39CodebarCode128码现代物流特征征:1.6:企业第三利润润源世界银行估算算：“十五””物流成成本占GDP的16%如降到15%。则可节约约2400亿元元。1.6.1:物流成本本隐藏成本本的挖掘掘集中分散散于多项项财务科科目中有关关物流的的成本与哪个部部门相关关发生的物物流成本（按部部门分））物流流程程中哪个个领域发发生物流成成本（按按领域分分）例：厂内内物流销售物流流等物流活动动中哪项项工作相关关的物流流成本（按按功能分分）物流预算算管理物流服务务条件等等意向决决定1.6:企业第三三利润源源1.6.2:国外外物流成成本(Logisticscosts)分析:2004年美国与与加拿大大企业物物流成本本开支美国占销售额比例(%)加拿大元/每百磅加拿大占销售额比例(%)加拿大元/每百磅运输3.5442.913.3824.17仓储2.3927.802.3920.03订单清关/客户服务0.768.440.6913.94管理0.854.290.737.10库存搬运2.0330.632.0920.91物流总成本9.4411.879.02123.10资料来源源:Establishlnc.;Herbertw.DavisJr.Co.1.6:企业第三三利润源源1.7:第三三方物流流出现(ThirdpartyLogistics,3PL)1.7.1:J.Bonney(1993)3PL:利用外部部企业为为另一企企业提供供全部或部部分的物物料管理理或产品品配送服务务现代物流流特征:1.7.2:丁晓琳（（北方交交通大学学）:《物流技技术》1999年第三三期《不可忽忽视的第第三方物物流》提到1997美国市场场：第三方方物流占占73%16%研究第第三方物物流29%认为3PL成功功欧洲：：76%54%基本上成成功现代物流流特征:1.7:第三三方物流流出现(ThirdpartyLogistics,3PL)1.7.3:第三三方物流流企业的的类型（一）传统统的运输输业（航航运：陆陆运、铁铁路、空空运）UPS；；Fedex；；TNT；DHL；Maersklogistics；中外运；；大通；；上海交交通运输输集团广州交通通运输集集团（二）仓仓储企业业Exel；Tibbet＆＆Britten上海商业业储运公公司；上上海商业业物流公公司1.7:第三三方物流流出现(ThirdpartyLogistics,3PL)(三)货运代理理公司•Emery；BAX；；MSAS；Schenker；AEI；；CircleAirFreight•华华润物流流有限公公司•华华夏货运运（四）托托运公司司•Caterpillar；IBM•海海尔集团团的物流流公司•安安得物流流公司（五）财财务和信信息咨询询服务公公司•Accenture；；GEInformationServices•招招商迪辰辰系统有有限公司司1.7.3:第三三方物流流企业的的类型（六）港口口码头/铁铁路公司•PSA；CWT（七）电子子分销商•Arrow；Avnet，SynnexTech；SerialSystems1.7.3:第三方方物流企业业的类型1.7:第三方方物流出现现(ThirdpartyLogistics,3PL)1.7.4:第三三方物流的的作用第三方物流物流委托货主(厂家家、流通业业、服务业业）运输业（运运输设备统合调整加工信息系统物流设施在库管理保管、分捡捡系统开发委托运输1.7:第三方方物流出现现(ThirdpartyLogistics,3PL)（Value-AddedFunctionof3PL））第三方物流流的价值能力指标成本指标管理技术能能力网络能力客户整合•覆盖的广度度•覆盖的深深度•系统策划•个性服务务•信息系统统•持续改进进•规模效益益•互补效益益供应商整合合•议价能力力•整合效益益1.7.5:第三方物流流的价值第三方物流流的价值图图第三方物流流的作用•统合•调整•货主••加加工•厂家•流通业业•服务业业••运运输•信息系系统(公路路、铁路、、•物流管管理水水路路、陆路））•在库管管理••仓储储、配送、、搬移•包装分分析••流通通加工物流委托物物流委托物物流委托托第三方物流流ThirdPartyLogistics第二方物流流1.7:第三方方物流出现现(ThirdpartyLogistics,3PL)现代物流特特征:(二)外部部分析：确确认物流产产业的机会会和威胁经济人口物流法律政策全球物流环境技术社会文化物流行业环环境新进入者的的威胁供应商的力力量买方的力量量替代品竞争程度竞争环境2.1:外部环境2.2:国外发展物物流：一、国外把物流纳入入国家发展展总体战略略1.1991年，，美国国会通过：：《陆路多式式联运效率率法》1996年年，日本通产省制定定、颁发:《综综合物流政政策宏观大大纲》1999年年，日本把把物流产业业发展纳入入日本流通再再生战略之之中2.1980年：：德国对全国物流流中心进行行统筹规划划，在全国建立立40个物物流中心(二)外部部分析：确确认物流产产业的机会会和威胁二、政府加加大对物流流基础设施施的投入：：美《陆路多多式联运效效率法》，，投入1,510亿亿美圆改善善设施中国，1978-1998年年，投入人人民币13,160亿元三、协调物物流系统标标准化建设设：欧洲对托盘盘标准、车车辆承载标标准和物品品条形码标标准化针对安全和和环境制定定强制性标标准，如清清洁空气法法，综合环环境责任法法支持物流行行业制定行行业标准，，如物流用用语标准和和物流从业业人员资格格标准四、推广物物流教育，，物流新技技术CLM，1997年年资料：欧美地区有有180所所大学提供供物流高等等教育2000年年5月14日，欧洲“2000年物物流教育工工作者大会会”；欧洲有87所大学有有高等物流流教育；54所有MBA；（（2/3））本科（1/3）；；33所有物物流专业五、设立物物流政府奖奖：1984年年，韩国““韩国物流流研究学院院”协会奖奖2.2:国外发展物物流:(荷兰)政府建立全全欧洲配送送中心，并予一定比比例的资金金支持及贷贷款贴息(美)Texas.StAntonio利用前空军军基地兴建建大型物流中中心(日本)政政府三措施施：土地以低价价卖给投资资商提供低息贷贷款提供良好交交通设施建建设给物流流业者2.2:国外外发发展展物物流流:(二二)外外部部分分析析：：确确认认物物流流产产业业的的机机会会和和威威胁胁2.3:国国际际托托盘盘规规格格1200mm××1000mm1200mm××800mm1140mm××1140mm1219mm××1016mm国际际标标准准化化规规格格4种种欧洲洲规规格格1200mm××800mm日本本规规格格T1(1100mm××1100mm)其他他规规格格6种种美国国规规格格1219mm××1016mm（行行业业不不同同，，规规格格相相异异））(二二)外外部部分分析析：：确确认认物物流流产产业业的的机机会会和和威威胁胁2.4:全全程程托托盘盘化化的的效效果果付给给物物流流业业者者运运费费的的差差别别厂内内仓仓库库的的出入入库库成成本本配送送中中心心的的出入入库库成成本本仓库库配送送中中心心货场场货场场装货货效效率率化化裁减减人人员员卸货货效效率率化化裁减减人人员员缩短短院院内内卸货货时时间间缩短短院院内内装货货时时间间仓库库配送送中中心心收货货费用用配送送费用用货场场货场场空托托盘盘回回收收费费托盘盘购购置置费费托托盘盘租租赁赁费费防止止货货物物倒倒塌塌所所需需的的费费用用货主主企企业业方方物流流业业者者方方运费费的的差差别别降低低成成本本增加加成成本本2.5:世世界界各各国国货货运运结结构构汽车车运运输输60%铁路30%水运10%汽车运输52%内航海运44%铁道4%欧洲平均值值日本公路（含汽车运运输）30%铁路50%水运15%管道运输5%铁路35%管道运输25%水运15%汽车运输25%汽车运输90%内航海运9%铁路1%参考中国美国日本吨公里（重重量*距离离）吨（运输重重量）2.6:世世界经经济论坛（WorldEconomicForum）“21世纪纪企业的重重要特征就是建立快速适应外部供应链环境变化的的组织结构。”(二)外部部分析：确确认物流产产业的机会会和威胁2.7:2001.3.15《中华人民民共和国国国民经济和和社会发展展第十五年年计划纲要要》指出“积极引进新型业业态和技术术，推进连销销经营，物物流配送，，代理制;多式联运运，改造提提升传统流流通业，运运输业和邮邮政服务业业。”“健全综合合运输体系”“引入竞争争机制，加快电子，铁路路，民航，，仓储，公公用事业等等垄断性行行业管理体体制改革。。”(二)外部部分析：确确认物流产产业的机会会和威胁(二)外部部分析：确确认物流产产业的机会会和威胁2.8:练练习题写出你的公公司的外部部环境分析析物流行业P机会威威胁E机会威威胁E机会威威胁T机会威威胁E机会威威胁L机会威威胁胁(二)外外部分析析：确认认物流产产业的机机会和威威胁2.9:练练习题:写出你的的公司的的五力图图分析物流行业业/市场场中某一家家公司渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理新加入者者竞争对手手买方卖方替代品机会威胁机会威胁机会威胁机会威胁机会威胁(二)外外部分析析：确认认物流产产业的机机会和威威胁2.10:外部环境境分析环境因素现状未来机会威胁政治环境经济环境社会文化环境技术环境行业环境竞争者消费者供应商中间商其他利益相关者物流企业业外部环环境分析析表服务务提提供供商商第四方物物流咨询公司司研究机构构物流公司司专业技术术；行行业经验验供应链规划咨询公司司；物物流流公司供应链管管理全球服务务能力；；协调和和跟踪能能力广义第三三方物流流综合物流流业组织运作作能力；；个性化化服务能能力运输公司司仓储公司司货代代铁道运输输业，汽车货运运；远洋洋货运，，沿海航运运；内海海航运业业；航空货运运；仓库库，储运运；货物起重重装卸；；配送业业。专业化规模化基础环环境境：硬环境境设施仓库；线线路；物流站；；场港；；物流中心心设备货架；进进出库设设备运输设备备；装卸卸机械软环境境物流政策策环境物流法律律环境物流信息息基础物流理论论基础2.11:物流环境图2.12:物流(Logistics)概念的扩扩大与环环境问题题：公司内后后勤化供应链化化销售物流流采购物流流生产支援援供应商连连动顾客支援援回收物流流再利用物物流废弃物流流逆废弃物流流向环保性物物流物物流(二)外外部分析析：确认认物流产产业的机机会和威威胁3.1:内内部分析析的重要要性内部分析析中能带带来竞争争优势外部环境分析内部环境分析(资源、能力、核心能力)持续的竞争优势SustainableCompetitiveAdvantage公司可以做什么？(三)内内部分析析：分析析公司资资源、能能力与竞竞争优势势3.1:内部部分析的的重要性性内部分析析中能带带来物流流竞争优优势和战略竞竞争能力力的组成成部分资源有形资源无形资源能力核心竞争力物流战略竞争能力竞争优势发现核心物流竞争力价值链分析四种持久性竞争优势的标准外包

有价值的稀有的难于模仿的不可替代的(三)内内部分析析：分析析公司资资源、能能力与竞竞争优势势3.2:价价值链分分析（ValueChainAnalysis）波特ValueChainAnalysis图公司结构人力资源管理技术开发采购利润利润支持行为基本行为营销和销售服务流出物流运作流入物流(三)内内部分析析：分析析公司资资源、能能力与竞竞争优势势3.3:外包包(Outsourcing)(三)内内部分析析：分析析公司资资源、能能力与竞竞争优势势价值链是是整个价价值系统统的一部部分供应商供应链公司价值链渠道价值链买方价值链每个公司司必须逐逐渐发现现自己成成为买方方价值链链的一部分的的方法；；差异化的的最终基基础是在在买方价价值链中中起到作作用，这才能创创造价值值；价值链在在一个行行业中因因公司不不同而不不同，反反映独特的质量量、历史史、战略略3.4:物流服服务(LogisticsServices)顾客服务务交易前Pre-Transaction交易中Transaction交易后Post-Transaction政策声明明顾客保证证生命组织结构构系统的灵灵活性技术服务务商品送货货标准反馈定货货能力定货周期期的要素素时间货物周转转系统精度度定货硬利利性产品的更更新保证；变变更；维修零部部件产品追踪踪顾客意见见与不满满产品包装装维修中产产品的替替代(三)内内部分析析：分析析公司资资源、能能力与竞竞争优势势3.4:物流流服务:价值创造造例子(一)重视商标重视销售向轻、薄、短、小发展实行技术产品开发和市场相结合依靠技术提高产品技术含量索尼（Sony）价值创造出井伸伸之索尼公司司董事长长兼首席席执行官官(三)内内部分析析：分析析公司资资源、能能力与竞竞争优势势3.4:物流流服务:价值创造造例子(二)1.自来水哲学把贵重的生活物质像自来水一样无穷无尽地提供给社会2.利润就是报酬利润是社会给企业的应有报酬3.重视设计设计创造附加价值，提高产品质量4.经营价值经营才是创造性活动，才是价值5.厚利多销高附加值经营松下电器的价值创造(三)内内部分析析：分析析公司资资源、能能力与竞竞争优势势3.5:欧洲和美美国最常常使用的的物流服服务项目目:物流功能能1、仓库库管理2、全国国配送3、车辆辆管理4、定单单履行5、产品品回收6、搬运运选择7、信息息系统8、运价价谈判9、产品品安装装装配10、定定单处理理11、库库存补充充12、客客户零配配件西欧（%）美国（%）74544930243193016835338101013262639515156

内部外部S

优势（建立）W弱点（弥补）O机会（利用）

T威胁（避免）

3.6练练习习：物流业SWOT分析(三)内内部分析析：分析析公司资资源、能能力与竞竞争优势势3.7.1:威胁—机机会—劣劣势—优优势矩阵阵（TOWS）3.7物物流流战略匹匹配阶段段优势（S）劣势（W）机会（O）优势—机会（SO）劣势—机会（WO）威胁（T）优势—威胁（ST）劣势—威胁（WT）公司内部部公司外部3.7.2:SWOT分析Strengths1、社區服務的“好鄰居”形象2、全球化市場3、24小時經營4、商品新鮮、流動速度快Weakness1、代收和快遞服務限於本土2、商品價格不是具競爭力3、促銷活動傳統Opportunities

1、結合現有的快遞公司服務

2、支持公益事業S1.O1：提供送貨服務，樹立“好鄰居”的形象。S2O2：支持公益事業，在國內外樹立良好的企業形象。W1O1：通過快遞，擴寬傳統店面銷售的格局。W3O2：接觸參與公益事業，不但創造贏利點，也可使消費者有參與和奉獻的機會.Threats

1,受連鎖超市的衝擊

2,新的經營方式的威脅

3,小型自營商店的競爭S1T2：經營地點集中在居住區，且24小時營業，提供給消費者充足的便利條件。S4T3：數量龐大的直營和加盟店，使批發和代理的成本可與自營商店競爭。W1T1：利用24小時經營，全年無休服務於消費市場。W2T1：以産品的流動速度快和優質的服務與同行競爭。

(三)内部部分析析：分分析公公司资资源、、能力力与竞竞争优优势

内部外部S

优势（建立）千岛湖天然优质的水资源为依靠—天然水的产品优势W弱点（弥补）在国内外饮用水企业及产品众多的市场里，刚刚开始进入饮用水市场，起步较晚O机会（利用）国内的纯水市场平淡，还没有天然矿物水健康概念的产品出现。优质的天然水资源；突出品牌优势；“有点甜”口感形象确立

选择进入市场切入点T威胁（避免）国内的饮用水企业基本是中小型企业，辐射当地行政区域；国外的洋品牌有着厚重的品牌积淀及文化底蕴；国外碳酸饮料冲击天然水的健康理念进行产品品牌运营的差异化。

差异化的营销策略4.1:有有效客客户反反应(EfficientConsumerResponse,ECR)以食品品行业业为对对象主要目目标是是降低低供应应链各各环节节成本本提高效效率(四)公公司物物流战战略四大要要素：：1.高高效效产品品引进进(EfficientProductIntroductions)2.高高效效产品品品种种(EfficientStoreAssortment)3.高高效效促销销(EfficientPromotion)4.高高效效补货货(EfficientReplenishment)4.1:ECR的变革领域变革领域成效ECR的实施ECR能提高备品的效率能提高补充活动的效率化能提高促销活动的效率能提高新商品开发的效率

提高销售利润

增强员工的工作热情

企业间的协作关系4.1.1:战略性性联盟盟与ECR原有的的渠道道厂家批发业业零售业业消费者者定货定货定货ECR型供应应链信息流流动(EDI)厂家批发业业零售业业消费者者物资流流动物资流流动(四)公公司物物流战战略4.1.2:戴戴尔尔计算算机公公司的的ECR事例供应商商供应商商戴尔计算机公司供应商需求供应商零部件供给订货组装发货零部件供给零部件供给零部件供给(四)公公司物物流战战略4.2:快快速反反应(QuickResponse;QR)4.2.1:QR产生生背景景:由美国国零售售商；；服装装制造造商及及纺织织品供供应商商联合开开发1984年年成立立CraftedwithPrideinUSACouncil1985~1986年，，KurtSalmon协协会分分析说说明#服服装业业的供供应链链66周周#制制造车车间40周周#仓仓库/转运运40周周#商商店11周整体年年损失失，25亿亿美圆圆；2/3来自自缺货货4.2.1:QR问世的背景来自于东南亚的廉价商品的迅速增加美国服装行业陷入困境（成本高，流速慢）过剩库存成为降低生产成本的原因，不能仅靠个别企业制定行业整体包括供应商的对策共享需求信息共享库存信息降低成本、提高销售额QR成果返还给消费者EDLP(EverydayLowPrice)即每日提供低价商品4.2.2:应应用用QR前后补补货周周期比比较：：应用QR前前时间(天)应用QR后后时间(天)商品出出售降低75%商品出出售生成、、审核核并生生成订订单并并通邮寄订订单20过EDI传传递4输入订订单及及装运运单15录入订订单、、装运运带有有条码的的商品品，录录入装装运4由集运运人发发货10直接发发货3配送中中心收收货记记帐，，在在配送送中心心收货货，粘贴价价签、、分类类14并直接接运输输2商店收收货，，补充充货架架3商店收收货，，补充充货架架24.2.3:实实施QR的效果果：DavidCole;KurtSalmon.(1997)“在美美国那那些实实施第第一阶阶段QR的的公司司每年年可节节省15亿亿美圆圆，第第二阶阶段的的公司司可节节省27亿亿美圆圆；如如果达达到第第三个个阶段段，每每年可可望节节省60亿亿美圆圆的费费用。。”对象商品实施QR的企业零售业者的QR效果休闲裤Wal.martSemiloeMilliken销售额：增加31%商品周转率：提高30%衬衫J.C.PenneyDxfordBurlinton销售额：增加59%商品周转率：提高90%需求预测误差：减少50%4.3:供供需联联合库库存管管理(VMI)模式供应商商1分分销销商3△制造商商△原材料料△△产产销销联合合联合库库存半半成品品库存存库库存存供应商商2分分销销商4供需联联合库库存管管理模模式4.3:VMI方法：：制造商商、供供应商商销售商商零零售制造管管理系系统供应商商订单单供供应商商管理理系统统采购采采购购管理系系统库存管管理系系统预测计计划库库存量量补货配配送库库存量量发货货收收销销货收销货货供应商商管理理库存存(VMI)模式图图(四)公公司物物流战战略4.3.1:联联合库库存管管理的的三种种模式式地区分分销中中心联联合库库存管管理模模式销售商商顾顾客客制造商商地区分分销中中心销售商商顾顾客客注：表表示示物流流表示信信息流流地区分分销中中心联联合库库存管管理模模式4.3.2:联联合库库存管管理及及实施施：联合库库存管管理是供应应链上上两个个或多多个成成员组组织共同同参与与库存存计划划、控控制等等库存存管理理过程程供应商商1▲分分销商商1▲▲原料库库存商商品品库存存△制制造商商▲▲原材料料库存存△△成成品库库存半成品品库存存供应商商2▲▲分分销商商2▲▲材料库库存商商品品库存存▲“独独立需需求库库存””△△“相相关需需求库库存””一般供供应链链库存存管理理基本本模式式4.3.3:第第三方方物流流联合合库存存管理理模式式第三方方物流流商协调协协调供应方方需求方方物流物物流联合库库存管管理中中心第三方方物流流联合合库存存管理理模式式5.1:组组织织结构构的基基本类类型职能型型结构构多分部部结构构矩阵组组织网络结构有机的附加结结构--物流任务务小组；(五)物流组组织结构与控控制、战略物物流领导5.2组组织结构设计计与调整原则则理想的设计原原则和权变、、实用相结合合从物流工作、、结果、关系系、信息等方方面加以考虑虑考虑实际情况况和权变因素素以提供关键成成果多必须的的关键活动为为中心结构跟随战略略可以在基本物物流结构上有有变型或附加加应根据环境、、成长阶段、、技术变化等等及时加以调调整(五)物流组组织结构与控控制、战略物物流领导阶段1：通过创新而成长阶段5：通过合作而成长阶段4：通过协调而成长阶段3：通过分权而成长阶段2：通过指导而成长领导危机控制危机自主危机官僚危机未知危机组织的年龄、规模、复杂性渐增5.2.1物物流组织织成长阶段与与组织结构5.2组组织结构设计计与调整原则则(五)物流组组织结构与控控制、战略物物流领导(五)物流组组织结构与控控制、战略物物流领导5.3:实施有效战略略物流领导有效的战略物物流领导维持一种有效的物流组组织文化发展物流人人力资本决定战略物流方向向建立均衡的物流组织控制开发和维持核心物流能力强调物流伦伦理准则实施有效的的战略物流流领导战略STRATEGY(五)物流流组织结构构与控制、、战略物流流领导5.4:麦麦肯锡““7s”框框架结构STRUCTURE体制SYSTEM共同的价值值观SHAREDVALUES技巧SKILLS作风STYLE人员STAFF(六)物流流创新能力力JIT准时制物流流(JITTechniques)用于多品种种，小批量量，多批次次，短周期期产品全球卫星定定位系统（GPS））以全天候，，高标度，，自动化，，销售车载载导航跟踪踪处理。地理信息系系统（GIS））电子数据交交换（EDI））用于制造业业；贸易运运输；流通通及金融业业。战略物流规规划高级研研讨(六)物流流创新能力力条码技术（Barcoding）用于加工制制造及仓储储配送领域域射频技术（Radiofrequency））用于物料跟跟踪，运载载，工具和货架架识别自动存取系系统（AS/RS）自动分拣系系统（ASS））战略物流规规划高级研研讨6.1:平衡计分分卡:把宗旨的目目标设定方方法宗旨与战略略描述成有功何以以不后同成键功因关关素测评方法对股东财务角度对我的顾客客顾客角度对业务程序序内部角度对创新与发发展创新与学习习(六)物流流创新能力力(六)物流流创新能力力6.1:平衡计分卡卡：目标与与指标顾客角度：时间、质量量、性能和和服务等，，如供货反反应敏捷、、顾客伙伴伴关系、创创新产品等等指标与方方法。内部业务角角度：对顾客满意意度有重大大影响的业业务程序，，包括影响响循环期、、质量、雇雇员技能、、生产率、、核心能力力等的因素素。学习和增长长：新产品、技技术领先性性、上市时时间等。财务角度：盈利、增增长与股东东价值等。。(六)物流流创新能力力6.2:BSC练习题作出你的公公司的BSC导向战战略的SSF和KPI选择BSC导向向战略F1财务结果F2F3C1顾客C2IBP1业务流程IBP2L/I1学习和L/I2增长L/I3L/I4战略性成功功因素SSF主要表现指指标KPI(六)物流流创新能力力6.2:BSC练习题作出公司的的BSC导导向战略管管理BSC框架架+业务计计划.财务结果...顾客...业务流程...学习和增长长..战略性成功功因素SSF主要表表现指标KPI负责人人/部部门行动计划行动计计划KPI200620076.3:物物流流出版版期刊刊：《中国国物流流与采采购》》（半半月刊刊）《物流流技术术与应应用》》北京京科技技大学学创办办《现代代物流流》（（双月月刊））《物流流技术术》《物流流》《北京京物资资流通通》《中外外物流流快讯讯》中中国物物流与与采购购联合合会中中国市市场杂杂志社社办《物流流世界界》对对外经经济贸贸易大大学大大田物物流研研究中中心主主办战略物物流规规划高高级研研讨战略物物流规规划高高级研研讨课程SeminaronStrategicLogisticsManagement1.Dell案例分分析MichaelDell1.公司概概况戴尔计计算机机公司司于1984年由迈迈克尔尔·戴戴尔创创立。。总部部设在在德克克萨斯斯州奥奥斯汀汀(Austin,Texas).是世界界排名名第一一的计计算机机系统统公司司、计计算机机产品品及服服务的的首要要提供供商，，其业业务包包括帮帮助客客户建建立自自己的的信息息技术术及互互联网网基础础架构构。戴尔计计算机机公司司于1998年8月将直直线订订购模模式引引入中中国。。戴尔公公司在在北京京、上上海、、广州州、成成都、、南京京、杭杭州和和深圳圳设有有办事事处，，并有有实力力将销销售及及市场场拓展展到多多个主主要城城市（（例如如沈阳阳、苏苏州、、武汉汉和西西安）），以以及100多个二二线城城市和和城属属区域域。2.开展直直线订订购模模式的的城市市和地地区3.中中国国设计计中心心（（CDC））2000年7月戴尔尔开始始了计计算机机相关关设计计工作作，目目的在在于促促进包包括新新的系系统平平台、、外围围设备备、软软件和和服务务产品品的研研制，，以满满足特特定客客户的的需要要和市市场要要求。。2002年7月，戴戴尔中中国设设计中中心（（CDC）落户户上海海，支支持公公司以以客户户为中中心的的全球球领先先技术术，加加强了了戴尔尔台式式机产产品设设计和和开发发工作作。4.全球采采购据据点（（WWPO）在香港港、上上海、、深圳圳和台台湾建建立了了国际际采购购网点点，以以加强强与供供应商商在中中国的的夥伴伴关系系，提提高戴戴尔在在全球球的采采购效效率。。戴尔在在中国国采购购大量量零部部件，，包括括附件件、光光驱、、印刷刷电路路板、、软驱驱、显显示器器、扬扬声器器、键键盘、、鼠标标和输输入输输出设设备。。2004年采购购量约约为32亿美金金。5.戴尔的的服务务宗旨旨按照客客户要要求制制造计计算机机，并并向客客户直直接发货货（（SellingDirectly）.直销直线模式供应链管理客户服务物料配送6.戴戴尔直直销体体系图图8.核核心竞竞争力力-““直直销模模式””8.核核心竞竞争力力-““直直销模模式””“很多多竞争争对手手都曾曾经想想模仿仿戴尔尔，但关键是执执行,这么么多年就戴戴尔成功了了。有些经验是是不可模仿仿的。”———罗林林斯战略物流规规划高级研研讨课程SeminaronStrategicLogisticsManagement2.联邦捷运案例分析1.公司背背景联邦快递公公司是全球球最大的快快递公司，，开办于1973年4月，总部地地点设在美美国田纳西西州孟菲斯斯市，雇员员141000人；联邦快递于于1984年就与合作作伙伴联手手在中国提提供服务，，九十年代代则全力发发展本地代代理的网络络，扩大快快递服务涵涵盖的范围围，提高服服务效率。。2.公司资料总部：全球：美国国田纳西州州孟斐斯亚亚洲：中中国香港加加拿大：：安大略省省多伦多：：

欧洲:比利时布布鲁塞尔拉丁美洲：：

美国佛佛罗里达州州迈阿密3.公司司的服务承承诺"24小时之内将将用户的货货物传送达达世界任何一个角角落"拥有货机总总数：全球共648架飞飞机，每天天运能2650万磅磅。全球第二大大的机队包包括：空空中客车A300：37驾(7架定购中中)空空中客车A310：46架架(7架架定购中)

麦道MD-11：34架(27架定定购中)麦麦道DC10-10:51架架(6架架定购中)

麦道DC10-30:24架架波音音727-100：52架波波音727-200：95架西西斯纳208：258架架福克克F27：32架ShortsSD3-60:11架货运车队：：全球大约45,000辆全球服務中中心：全球大约1,200个投递箱：全球大约43,500个个FedEx投递地点：：全球超过2,000个授权寄件中中心：全球超过7,800个全球运输量量：每天大约26.5百万磅磅航空货运量量：全球每月大大约7.0百万万磅平均货件处处理量：全球每天超超过330万件件平均处理通通话次数：：全球每天超超过50万通平均电子传传输次数：：全球每天大大约63百万份份平均每日运运载里数：超过2.7百万万英里(仅限美国国)FedExPowerships系统数目：：全球超过100,000套套FedExShips及InterNetShips：全球超过2百万万套2.公司资料4.联邦捷运组织(OrganizationStructure)FedExCustomCritical:theworld'slargestexpedited,time-criticalshipmentcarrierFedExExpress:theworld'slargestexpresstransportationcompanyFedExFreight:theleadingproviderofregionalless-than-truckload(LTL)freightservicesFedExGround:NorthAmerica'ssecondlargestgroundsmall-packagecarrierFedExTradeNetworks:customsbrokerage,consulting,informationtechnologyandtradefacilitationsolutionsFedExServices:integratedsales,marketingandinformationtechnologysupportfortheFedExcompaniesFedExCorporation:4.联邦捷运组组织(OrganizationStructure)5.客户服务信信息系统CustomerServiceInformationSystem自动运送软软件，如PowerShip、FedExShip和FedExinterNetShip客户服务线线上作业系系统（CustomerOperationsServiceMasterOn-lineSystem,COSMOS）5.客户服服务联邦快递公公司的Cosmos信息网已有20年历史，一直为处理理紧急电话的客户户代理跟踪包裹。。5.客户服服务务在线客户服服务带来了最明明显的好处：利润更高。。SupplierInbound(Purchasing)ManufacturingOrderManagementOutbound(Transportation/Delivery)GlobalInventoryVisibilitySystem(GIVS)InventoryManagementSystem(IMI)GIVSIMIWarehouseManagementSystem(WMS)TransportManagementSystem(TMS)CustomsClearanceSystemEnterpriseResourcePlanning(ERP)ERPIMITransportationOptimizationSystemCIVSIMIMulti-shipCustomsClearanceSystemStageoftheSupply-ChainTheFedExIntegratedLogisticsSolution战略物流规规划高级研研讨课程SeminaronStrategicLogisticsManagement3.联华超市物物流方案初创期(1991-1993)成长期(1993-1996)对外扩张期期(1997-1999)跳跃式扩展展期(2000以来)3.1联华超市的的发展历程程3.2:渠渠道原始产品初步加工商品销售商顾客批发商联华超市物物流方案供应商总部信息中心商场配送库存分拣通过大型商品中心家电服务中心顾客配送传票整箱拆零3.3:华联配配送中心信信息流程图图：联华超市物物流方案供货集货配货流通加工储存配送供货供货连锁店连锁店连锁店信息处理信息处理3.4:华联超超市配送中中心功能图图：联华超市物物流方案厂商店铺厂商厂商厂商厂商厂商店铺店铺店铺店铺店铺厂商店铺厂商厂商厂商厂商厂商店铺店铺店铺店铺店铺供货没有配送中中心的配送送次数(N×M)：：有配送中心心的配送次次数：3.4:华联超超市配送中中心功能图图：适时准确的无纸信息流供应商分销商零售商店最终客户商场所涉及的顺畅、连续的产品流3.5:华联联配送中心心ECR系统图：ECR：自动补货货系统联华超市物物流方案(4)7-ELEVEN物流管理「完善的物物流支援」」扮演了決決定成功的的重要關鍵鍵。7-Eleven全省物流送送共分為常常溫、出版版品、低溫溫、鮮食等等四大系統統。缺貨率從1980年22%降到0.2%以下。战略物流规规划高级研研讨课程SeminaronStrategicLogisticsManagement生产商A生产商B生产商C批发商C批发商B批发商