战略性薪酬管理课件 2

第四章战略性薪酬管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)

问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)问：薪酬主要由哪几部分组成？答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才基于五个问题的决策形成薪酬战略：①薪酬目标:支持公司战略、适应文化约束和法规约束？②内部一致性：工作性质、技能差异③外部竞争性：定位④员工奉献：加薪依据⑤薪酬管理：透明、设计和管理一、战略薪酬管理的作用与内涵第一节战略性薪酬管理的提出清晰而明确的发展战略战略的定义PloyPlanPositionPerspectivePattern是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋新业务老业务有限资源加强？维持？放弃？相关多元化？不相关多元化？战略的层次：公司层战略愿景业务层战略职能战略愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略……等等。CEO人力资源直线经理战略目标组织外部环境组织战略组织内部资源和能力国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期核心人力资源财务资源员工特点其它职能能力制定薪酬战略薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级结构薪酬市场定位评估战略因素实施薪酬战略评估、调整薪酬战略战略薪酬酬的基本本分析框框架：战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？战略性薪薪酬决策策的主要要问题：：一、战略略薪酬管管理的作作用与内内涵所谓战略略性薪酬酬管理就是以企企业发展展战略为为依据，，根据企企业某一一阶段的的内部、、外部总总体情况况，正确确选择薪薪酬策略略、系统统设计薪薪酬体系系并实施施动态管管理，使使之促进进企业战战略目标标实现的的活动。。其基本本类型如如图所示示。目的：使使企业赢得竞争争优势、保持竞竞争优势势竞争优势势源于两两种思路路：☻价值增增加：吸纳留住住人才，，控制成成本、激激励员工工不断学学习、提提高绩效效☻适应性性：薪酬战略略与企业业战略、、人力资资源战略略等的适适应二战战略性性薪酬管管理与企企业竞争争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规范环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？1.战战略性薪薪酬管理理的必要要性实施战略略性薪酬酬管理是是应对企企业外部部环境变变化的需需要实施战略略性薪酬酬管理是是适应深深化企业业改革的的需要实施战略略性薪酬酬管理是是加强科科学管理理的需要要2.战战略性薪薪酬管理理的内涵涵关于薪酬酬战略与与企业经经营战略略、人力力资源战战略、员员工的态态度与行行为表现现、企业业经营业业绩、企企业竞争争等要素素之间的的关系，，我们可可以用图图描述。。薪酬管理理与其他他人力资资源职能能之间的的战略匹匹配性问问题战略性薪薪酬决策策的内容容在人力资资源战略略中的地地位：经营战战略与文文化竞争性：市场定定位内部结构构：技能、、职位员工的贡贡献：加薪依依据管理：透明？？保密？？战略性薪薪酬管理理包括薪薪酬策略略、薪酬酬体系、、薪酬结结构、薪薪酬水平平、薪酬酬关系及及其相应应的薪酬酬管理制制度和相相应的动动态管理理机制。。战略性薪薪酬管理理是现代代人力资资源开发发管理体体系的重重要组成成部分，，必须与与其他人人力资源源工作紧紧密联系系，形成成一个有有机体。。战略性薪薪酬管理理的内容容企业薪酬酬政策体体系行政管理理政策薪酬组合合政策薪酬结构构政策薪酬水平平政策市场政策调整政策组合类型组合比例结构标准结构倾斜结构类型信息政策决策政策沟通政策三、如何何实现战战略性薪薪酬管理理1.通通过战略略性薪酬酬管理增增强执行力(1)要要明确确思路，，即从企企业科学学管理体体系着眼眼，找出出薪酬管管理系统统与执行行力系统统相交环环节，理理顺二者者关系，，调整完完善薪酬酬管理制制度，着着力解决决突出问问题，增增强执行行力。(2)要要理顺顺二者关关系。(3)有有针对对性地调调整、改改进薪酬酬制度，，以增强强执行力力。2.通通过战略略性薪酬酬管理提提升企业业竞争力(1)要要明确确工作重重点。(2)要要理顺顺二者关关系。(3)有有针对对性地调调整、改改进薪酬酬制度，，促进提提升竞争争力。企业组织织、团队队以及员员工个人人贯彻执执行企业业战略、、实现战战略目标标的总体体能力企业所拥拥有的在在市场竞竞争中能能与同行行业其他他企业比比拼、竞竞赛不败败下风或或略胜一一筹的能能力四、战略略性薪酬酬管理四四大误区区(1)没没有薪薪酬沟通通环节：：一般企业业的薪资资方案在在设计的的过程中中很少有有不同层层面的员员工代表表参加，，基本是是老板一一言，缺缺乏公平平性的基基础。(2)高高薪就就是高激激励：高薪不不等于高高激励，，一味加加薪最大大恶果是是破坏公公司文化化和机制制，调整整薪酬结结构是建建立优秀秀人才体体系的关关键(3)加加班加加点不不加钱钱：多数企企业，，不相相信人人力资资源管管理能能给企企业带带来效效益，，靠加加班加加点克克扣员员工赚赚取微微薄的的利润润(4)盲盲目开开展培培训：培训训不是是提高高中高高层能能力的的关键键，很很多企企业盲盲目开开展培培训，，效果果很不不理想想却不不知道道原因因是什什么，，然后后归罪罪员工工不努努力，，工作作不好好，不不懂感感恩因地制制宜、、实事事求是是地思思考并并创新新出适适合本本企业业的薪薪酬模模式，，然后后随企企业的的发展展不断断调整整，这这种做做法不不但理理智而而且有有效。。例：独独特的的日薪薪制的的魅力力例：简简单的的就是是最好好的第二节节薪薪酬酬战略略与企企业内内外外环境境的匹匹配一、薪薪酬战战略与与企业业环境境的匹匹配与企业业外部部环境境与企业业内部部环境境与环境境的不不确定定性之之间的的关系系案例：：可口口可乐乐公司司薪酬酬制度度的变变化1．薪薪酬制制度需需要随随着外外界环环境和和企业业经营营战略略的变变化而而变化化2．薪薪酬制制度必必须与与员工工的需需求和和目标标相一一致3．薪薪酬制制度应应尽可可能做做到对对外具具有竞竞争力力4．．薪酬酬制度度需要要加强强薪酬酬的对对内公公平性性5．．重视视内在在报酬酬激励励是薪薪酬制制度发发展趋趋势薪酬战战略与与国家家文化化的匹匹配薪酬战战略与与组织织文化化的匹匹配薪酬战战略与与组织织结构构的匹匹配为什么么在设设计薪薪酬制制度时时要考考虑企企业战战略？？1、企企业战战略决决定了了企业业人力力资源源的结结构与与规模模从而而决定定了企企业薪薪酬支支付的的结构构与规规模2、企企业战战略决决定不不同层层次员员工的的收入入来源源3、企企业战战略对对企业业薪酬酬管理理战略略产生生决定定性影影响第三节节薪薪酬酬战略略与企企业战战略匹匹配一、薪薪酬战战略与与公司司战略略的匹匹配公司战战略稳定战战略成长战战略风险分分担（（浮浮动薪薪酬））时间导导向薪资水水平（（短期期）薪资水水平（（长期期）福利水水平薪酬决决策的的方式式薪酬决决策的的分析析单位位低短期高于市市场水水平低于市市场水水平高于市市场水水平集中的的职位高长期低于市市场水水平高于市市场水水平低于市市场水水平分散的的技能薪酬的的战略略维度度创新者者的经经营战战略与与薪酬酬战略略人力资资源对对策薪酬系系统产品领领袖向集中中的客客户化化和创创新性性产品品转移移缩短产产品生生命周周期奖励在在产品品以及及生产产方法法方面面的创创新以市场场为基基准的的薪酬酬弹性/宽泛泛性的的工作作描述述偏好机机敏、、愿意意承担担风险险以及及勇于于创新新的人人创新者者提高产产品复复杂性性，缩缩短产产品生生命周周期经营策策略二、薪薪酬战战略与与经营营战略略匹配配成本领领袖的的经营营战略略与薪薪酬战战略人力资资源对对策薪酬系系统一流的的操作作水平平追求成成本有有效性性的问问题解解决方方式重点放放在与与竞争争对手手的成成本比比较上上提高薪薪酬体体系中中浮动动薪酬酬部分分的比比重强调生生产率率强调制制度的的控制制性以以及具具体化化的职职位描描述用较低低的成成本做做较多多的事事情成本领领袖以效率率为中中心经营策策略以客户户为中中心者者的经经营战战略与与薪酬酬战略略人力资资源对对策薪酬系系统紧紧靠靠近客客户为客户户提供供解决决问题题的办办法加快营营销速速度以顾客客满意意为奖奖励的的基础础由员工工接触触到的的顾客客进行行绩效效或技技能评评价取悦顾顾客，，超越越他们们的期期望经营策策略以客户户为中中心提高客客户的的期望望二、人人力资资源战战略战略性性薪酬酬管理理对人人力资资源管管理职职能的的新要要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号第四节节从传统统薪酬酬战略略到全全面报报酬战战略1、传传统薪薪酬战战略往往往将将目标标界定定在““吸引引、激激励和和保留留”员员工方方面，，所采采取的的“战战略””通常常是支支付市市场化化薪酬酬工资资这种种竞争争性目目标。。2、基基本薪薪酬加加上绩绩效加加薪的的战略略对于于强调调稳定定性和和一致致性的的职能组织织来说说是非非常适适用的的，但但是这这种将将基本本薪酬酬与特特定的的、单单个的的职位紧紧紧地联联系在在一起起做法法，对对于强强调流流程和和速度度组织织来说说却不不适用用。3、90年年代以以后的的一个个重大大变化化就是是企业业的组组织结结构开开始从从原来来的金字字塔状状职职能型型结构构向扁扁平型型结构构转移移。4、新新的竞竞争环环境要要求企企业不不断改改善绩绩效和和生产产率，，改善善产品品或服务的的质量量，同同时改改善员员工的的工作作和生生活质质量，，从而而谋取取竞争争优势势。传统薪薪酬体体系存存在的的问题题全面薪薪酬管管理战战略的的基本本理念念以外部部市场场敏感感性为为基础础的薪薪酬，，而不不是内内部一一致性性；以绩效效为基基础的的浮动动薪酬酬，而而不是是年度度定期期调薪薪；风险分分担的的伙伴伴关系系而不不是既既得权权力；；弹性的的贡献献机会会而不不是工工作；；横向晋晋升而而不是是纵向向的职职业发发展通通道；；就业能能力而而不是是就业业保障障性；；团队贡贡献而而不是是个人人贡献献。全面薪薪酬的的构成成：基基本薪薪酬基本薪薪酬是是可变变薪酬酬的平平台，，与其其相比比，可可变薪薪酬更更容易易通过过调整整来反反映组组织目目标的的变化化，从从而不不仅将将员工工与组组织联联系在在一起起，同同时还还能起起到鼓鼓励团团队合合作的的效果果。在企业业支付付能力力一定定的情情况下下，尽尽量将将基本本薪酬酬水平平紧密密地与与竞争争性劳劳动力力市场场保持持一致致，以以保证证组织织能够够获得得高质质量的的人才才－－－利用用基本本薪酬酬来强强调那那些对对企业业具有有战略略重要要性的的工作作和技技能。。全面薪薪酬的的构成成：可可变薪薪酬它具有有针对对动态态环境境的变变化作作出反反映的的灵活活性，，尤其其是面面向较较大员员工群群体实实行的的可变变薪酬酬能够够针对对员工工和组组织所所面临临的变变革和和较为为复杂杂的挑挑战作作出灵灵活反反应。。它包括括群体体可变变薪酬酬、经经营计计划利利润分分享、、一次次性奖奖励、、个人人可变变薪酬酬等多多种方方式。。能够对对员工工所达达成的的有利利企业业成功功的绩绩效提提供灵灵活奖奖励。。在企业业经营营不利利时有有利于于控制制企业业的成成本。。以一种种积极极的方方式将将员工工和企企业联联系在在一起起，从从而为为在双双方之之间建建立起起伙伴伴关系系提供供了便便利。。全面薪薪酬的的构成成：福福利弹性福福利计计划。。福利计计划是是针对对绩效效和强强调目目标的的，而而并非非是单单纯地地为了了追随随其他他组织织。为迎接接未来来的挑挑战而而创新新性地地使用用福利利计划划。必须对对间接接薪酬酬成本本进行行管理理以及及实行行成本本分担担，因因为间间接薪薪酬只只是全全面薪薪酬管管理的的核心心要素素———基本本薪酬酬和可可变薪薪酬的的一种种补充充，而而不是是其替替代者者。受益基基准制制养老老金计计划（（DB）可可能会会被利利润分分享计计划（（或缴缴费基基准制制的养养老金金计划划，DC））所代代替。。全面薪薪酬战战略的的内涵涵或特特征战略性性：鼓励组组织建建立作作为经经营战战略和和财务务战略略以及及组织织文化化延伸伸的全全面薪薪酬战战略。。传统统的注注重内内部的的点要要素工工作评评价系系统以以及绩绩效薪薪酬系系统无无法帮帮助组组织为为生存存而战战。激励性性：全面薪薪酬管管理关关注企企业的的经营营，是是组织织价值值观、、绩效效期望望以及及绩效效标准准的一一种很很好传传播者者，它它会对对与组组织目目标保保持一一致的的结果果和行行为给给予报报酬（（重点点是只只让那那些绩绩效足足以让让组织织满意意以及及绩效效优异异的人人得到到经济济回报报，对对于绩绩效不不足者者，则则会诱诱导他他们离离开组组织））。灵活性性：全面薪薪酬战战略强强调薪薪酬系系统的的灵活活性，，这是是因为为尽管管有效效的全全面薪薪酬战战略将将注意意力集集中在在组织织希望望达到到的目目标上上，但但是它它还必必须保保持一一定的的弹性性，以以便当当组织织在遇遇到未未能预预见到到的困困难，，从而而不得得不进进行变变革或或者出出现需需要强强调的的新重重点时时，能能够快快速地地作出出反应应。全面薪薪酬战战略的的内涵涵或特特征创新性性：与旧有有薪酬酬制度度类似似，全全面薪薪酬管管理也也沿袭袭了譬譬如收收益分分享这这样一一些传传统的的管理理举措措；但但在具具体使使用时时，管管理者者却采采取了了不同同与以以往的的方式式，以以使其其应用用于不不同的的环境境，并并因时时因地地加以以改进进，从从而使使它们们重新新焕发发出生生机，，更好好地支支持企企业的的战略略和各各项管管理措措施。。沟通性：作为一种理想想的全面薪酬酬战略，就必必须能够将组组织的价值观观、使命、战战略、规划以以及组织的未未来前景传递递给员工，界界定好员工在在上述每一种种要素中将要要扮演的角色色，从而实现现企业和员工工之间的价值值观共享和目目标认同。此此外，全面薪薪酬战略非常常重视制订和和实施全面薪薪酬管理战略略的过程，这这是因为它把把制订计划的的过程本身看看成是一种沟沟通的过程，，企业必须通通过这样一个个过程使员工工能够理解，，组织为什么么要在薪酬领领域采取某些些特定的行动动。IBM的薪酬战略支支持其新战略略（3.1））改革前经营环环境大型计算机主主机市场的主主导者，利润润丰厚，强调调薪酬的内部部一致性：精精心设计的职职位评价计划划＋清晰的决决策层级＋不不解雇政策原有薪酬体系系的特点（1）与外部部竞争性相比比，更为强调调内部一致性性。为避免内内部关系紧张张，可以将市市场营销总裁裁的薪酬与生生产总裁的薪薪酬订在同一一档次上，而而不考虑外部部市场的情况况；（2）原有薪薪酬系统严重重官僚化，系系统中一共包包括5000多种职位和和24个薪资资等级；（3）管理人人员给手下员员工增加薪酬酬的自主权非非常小；（4）单个员员工的薪酬收收入大部分都都来源于基本本薪酬，只有有很少的部分分是与利润和和股票绩效等等此类风险性性因素联系在在一起的。IBM的战略与文化化转型及其薪薪酬制度改革革（3.2））改革后的薪酬酬制度原有的薪酬管管理战略已经经因缺乏弹性性无法适应快快速变革的市市场需要：新新的薪酬制度度强调成本控控制（激励性性薪酬）、更更大的风险承承担以及对顾顾客的更加关关注（产品和和服务的市场场领袖）。因因而公司的薪薪酬制度在上上述所有四个个方面都发生生了根本性的的改变。（1）市场规规则。改变了了自己过去实实行的那种单单一的薪资结结构，对不同同的职位族建建立不同的薪薪资结构，然然后分别为他他们制定绩效效加薪预算。。IBM的战略与文化化转型及其薪薪酬制度改革革（3.3））（２）少数职职位+差别评评价+薪资