战略导向的绩效管理体系 2

战略导向的绩效管理体系张华伟SOE020408BJ(GB)-workshop目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题SOE020408BJ(GB)-workshop目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题SOE020408BJ(GB)-workshop前言

企业在制定发展战略以及进行绩效管理的过程中，可能会对以下的问题感到困惑：怎样的战略对企业而言是健康的？如何制定战略使企业能够兼顾长远的发展和短期的运营？如何使整个企业以及企业内部的流程、部门、岗位朝着战略方向前进？如何使企业内部各个层面的绩效不断的改善和提高？SOE020408BJ(GB)-workshop前言BSC（TheBalancedScoreCard）传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的发展出现失衡。平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。Kaplan和Norton在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量企业的发展。财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。SOE020408BJ(GB)-workshop前言KPI（KeyProcessIndication）企业关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

SOE020408BJ(GB)-workshop目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题SOE020408BJ(GB)-workshop岗位1岗位……岗位……岗位1岗位1岗位……岗位1岗位……岗位1岗位……岗位1岗位……战略导向的绩效管理体系财务企业战略客户学习成长内部流程财务部商务部制造部市场部研发部人力部……供应链产品链……链组织维度流程维度组织维度的分解流程维度的分解制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标；在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太使用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项目；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识

资料来源:麦肯锡分析SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩管理理流程有6个个主要步骤工作输出岗位职责说明明关键业绩指标标（KPI））能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩绩指标3.设定业绩绩目标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断宏观差距分析析确定主要问题题明确远大抱负负和价值驱动动因素制定岗位职责责说明建立设计原则则起草颁布并逐逐级落实衡量量标准明确远大抱负负评估差距和可可行性设定目标并签签署业绩合同同对工作计划取取得共识进行透明的评评估与评级将激励与业绩绩相挂钩确定激励/薪薪酬水平召开反馈会议议理解当前的业业绩管理体系系根据最佳典范范作法确定差差距业绩报告工作计划准备业绩报告告每季度审核业业绩，讨论差差距解决办法法制定修改工作作计划SOE020408BJ(GB)-workshop第一步:进进行诊断工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩绩目标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断宏观差距分析析确定主要问题题1.A理解解当前的业绩绩管理体系1.B根据据最佳典范作作法确定差距距SOE020408BJ(GB)-workshop1.A诊断断现行业绩管管理体系五项基本要素素可供选择的管管控与激励““杠杆”“业绩理念””的体现+人力资源计划划/流程财务管控与计计划/流程营运管控与计计划/流程协调与管控杠杠杆激励机制机会价值观与信念念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理SOE020408BJ(GB)-workshop业绩理念调查查通过详细的的步骤对业绩绩管理状况做做出量化评估估问卷准备准备问卷及介介绍材料确定被调查和和发放方式业绩理念介绍绍研讨会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及计计算问卷调查结果果分析理念现状分析析与中外领先公公司对比分析析高层级管理访访谈完成调查，汇汇报分析结果果主要活动高级管理层业业绩理念调查查结果分析研研讨会1.准备2.调查访访问3.分析数据据4.审阅详细的评估与与优先排序后后的主要业绩绩理念议题列列表业绩理念工作作的程序SOE020408BJ(GB)-workshop主要的协调杠杠杆：财务控控制和计划/流程最高管理层将将60%的时时间用于制订订财务和战略略计划将对财务结果果的极度关注注作为最高管管理层推动业业绩的主要手手段每个经营单位位都设有严密密的预算目标标，设定从下下而上及从上上而下的目标标，由高级管管理人员进行行审核所有的高级经经理每季收到到每一个部门门的财务报表表，内容包括括新的订单、、销售、净收收益等，并进进行同级单位位之间的审核核和互评主要的激励杠杠杆：价值观观和信念高层管理者将将投入大量的的时间和精力力来创造和宣宣传价值观。。最高管理层层身体力行，，体现公司的的价值观，强强调对人品品质要求以及及赏罚分明高层管理者把把价值观作为为一个使公司司上下统一的的工具把是否否遵守守价值值观作作为个个人评评估的的重要要组成成部分分随着现现实世世界的的改变变，对对核心心价值值观进进行调调整。。(例例如，，在九九十年年代早早期是是“建建班子子、订订战略略、带带队伍伍”，，最近近强调调“亲亲情文文化””。)业绩反反馈高级经经理根根据财财务指指标的的完成成情况况和对对总价价值观观的贯贯彻情情况给给下属属管理理人员员打分分组织方方式职能形形的组组织结结构，，按业业务划划分事事业单单位，，仍有有待一一步改改善目标具体经经营单单位目目标(包括括市场场份额额、赢赢利目目标等等)的的制订订都要要同总总目标标相一一致，，强调调授权权与责责任，，不接接受如如“市市场不不好””这样样的藉藉口使命/抱负负使命是是：““追求求技术术及创创新能能力，，领先先市场场、品品牌、、渠道道“--CEO业绩效效果管管理年终考考评时时表扬扬”部部门之之星””按透明明业绩绩考核核、公公平淘淘汰采行罚罚款、、开除除等措措施五个必必要条条件业绩理理念调调查结结构举举例－－联想想电脑脑+卓越良好普通奖励机机制机会价值观观和信信念协调和和控制制杠杆杆激励杠杠杆经营控控制和和计划划/流流程以人为为核心心的管管理流流程财务控控制和和计划划/流流程举例SOE020408BJ(GB)-workshop业绩奖奖惩管管理业绩理理念五个要要素两大杠杠杆使命/抱负负目标组织结结构业绩反反馈人员管管控财务管管控薪酬激激励价值观观机会经营管管控现状及及原因因改进急急迫性性改进举举措职能部部门缺缺乏有有效的的KPI导导致KPI系统统不完完整未将KPI由业业务单单元推推进到到员工工个体体KPI设定定中存存在一一刀切切，没没有充充分进进行具具体情情况具具体设设计KPI体系系的不不健全全导致致很难难有效效、公公正的的进行行业绩绩反馈馈业绩反反馈过过程不不透明明，沟沟通和和交流流不够够业绩反反馈不不畅使使得奖奖惩管管理依依据不不足，，激励励机制制作用用不够够业绩奖奖惩管管理过过程缺缺乏交交流和和公开开大多数数管理理层重重视营营运和和财务务管控控，对对人力力资源源管理理重视视不够够人才素素质有有待进进一步步提高高人才选选拔机机制不不健全全，不不明确确缺少一一套合合理、、公正正地创创造造和分分配发发展机机会的的机制制主营业业务发发展较较慢，，提供供的机机会有有所减减少新兴业业务创创造的的机会会由于于公开开和交交流不不畅，，很难难让员员工及及时了了解进一步步完善善KPI系系统完善与与KPI配配套的的业绩绩评估估流程程在公司司建立立一套套信息息和管管理的的交流流和公公开机机制进一步步完善善与业业绩相相挂钩钩的薪薪酬体体系在公司司各管管理层层大力力加强强人才才选拔拔和发发展意意识设计公公正合合理的的人才才考核核和选选拔机机制设计公公正合合理的的人才才考核核和选选拔机机制急迫性性最高高急迫性性中等等急迫性性最低低调查显显示需需着重重改善善的领领域示意性性1.B根根据业业绩理理念调调查的的结果果，确确定业业绩管管理的的主要要问题题SOE020408BJ(GB)-workshop第二步步:建建立立业绩绩指标标工作输出岗位职职责说说明关键业业绩指指标（（KPI））能力指指标2.建建立业业绩指指标3.设设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断2A.明明确远远大抱抱负和和价值驱驱动因因素2B.制制定岗岗位职职责说说明2C.建建立设设计原原则2D.起起草颁颁布并并逐级级落实衡量量标准准SOE020408BJ(GB)-workshop建立业业绩指指标包包括以以下几几个步步骤工作详细说说明2B:建建立立岗位位定义义为关键键岗位位做工工作定定义营业利利润股东权权益营业收收入成本-ROE÷2C:定定义义设计计原则则2D:起起草草,讨讨论论,逐逐级级下达达业绩绩指标标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业业绩指指标的的设计计原则则确定业业绩指指标的的主要要框架架制定关关键业业绩指指标制定能能力指指标指指标逐级下下达到到每一一个岗岗位2A:明明确确远景景目标标及价价值驱驱动明确公公司使使命及及战略略目标标建立公公司的的ROE树,并并明明确公公司的的价值值驱动动设计原原则2)时时间间跨度度3)业业绩绩可衡衡量性性4)权权重重5)目目标标1)指指标标类型型可选范范围短期期长期期个人人公司司业务务单单元元平等等对对待待区别别对对待待可达达到到的的挑战战性性的的定量量定性性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立立衡衡量量公公司司成成功功的的指指标标建立立衡衡量量个个人人成成功功的的指指标标建立立衡衡量量业业绩绩的的主主要要项项目目建立立包包括括定定量量和和定定性性相相平平衡衡的的指指标标体体系系SOE020408BJ(GB)-workshop2A.如如何何确确定定价价值值驱驱动动因因素素说明明业务务单单元元的的财财务务业业绩绩举例例保费费收收入入、、经经营营性性利利润润、、净净利利润润等等经济济业务务单单元元目目标标长期期的的、、目目标标明明确确的的衡衡量量指指标标，，以以确确保保业业务务可可持持续续的的获获利利能能力力重点点客客户户细细分分、、客客户户满满意意度度等等战略略建立立一一个个能能吸吸引引、、保保留留和和激激励励人人才才的的强强大大组组织织人才才保保留留、、流流程程的的效效率率、、技技能能培培养养、、风风险险控控制制体体系系等等组织织是公公司司区区别别于于同同行行业业者者的的显显著著特特点点人员员培培养养、、工工作作理理念念、、专专业业化化和和职职业业操操守守公司司价价值值SOE020408BJ(GB)-workshop2A.基于于驱驱动动公公司司价价值值的的因因素素而而制制定定关关键键业业绩绩指指标标并并将将其逐逐级级落落实实示意意性性事业业本本部部投投资资资本本回回报报率率各事事业业部部息税税前前利利润润各事事业业部部平平均均占用用营营运运资资本本笔记记本本事事业业部部息税税前前利利润润其它它事事业业部部息税税前前利利润润笔记记本本事事业业部部流动动资资金金其它它事事业业部部流动动资资金金事业业本本部部固定定资资产产平均均应应付付帐帐款款平均均存存货货平均均应应收收帐帐款款费用用毛利利率率销售售收收入入销量量价格格市场场费费用用销售售管管理理费费用用仓储储运运输输费费其它它扩大大品品牌牌知知名名度度发展展行行业业客客户户维护护渠渠道道关关系系和和数数量量厂商商销销售售政政策策引引导导，，优优化化产产品品组组合合厂商商关关系系产品品品品牌牌知知名名度度行业业客客户户数数量量，，行行业业客客户户收收入入增增长长渠道道数数量量，，渠渠道道收收入入增增长长产品品目目标标销销量量完完成成率率回佣佣后后毛毛利利市场场大客客户户渠道道产品品产品品高效效策策划划市市场场费费用用的的使使用用市场场费费用用占占销销售售收收入入比比例例市场场高效效使使用用销销售售管管理理费费用用销售售管管理理费费用用占占收收入入比比例例渠道道优化化物物流流调调度度减少少转转储储次次数数单台台产产的的平平均均直直接接营营运运费费转储储次次数数运作作运作作加快快应应收收帐帐款款周周转转及时时报报告告应应收收帐帐款款信信息息应收收帐帐款款周周转转率率营运运信信息息准准确确及及时时性性渠道道/大大客客户户运作作加快快存存货货周周转转，，优优化化物物流流调调度度准确确预预测测产产品品销销售售情情况况及时销售库存存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++关键业绩驱动动因素–+SOE020408BJ(GB)-workshop2C.在为公司制定定业绩指标时时应采用以下下的设计原则则设计原则2) 时间跨跨度3) 业绩可可衡量性推荐方案确保高新在重重视短期成果果的同时，重重视长期增长长目标不仅衡量个人人业绩，也衡衡量个人对业业务单元和集集团成果的贡贡献，以保证证可衡量性和和组织内部的的一致性4) 权重在指标中使用用不同的权重重，以保证管管理层把重点点放在最重要要的指标上面面5) 目标朝着更高的挑挑战性目标努努力，以进一一步驱动组织织结构内部的的业绩改善1) 指标类类型对有形的结果果和无形的质质量都进行衡衡量，以全面面评估总体业业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性举例SOE020408BJ(GB)-workshop举例岗位的业绩指指标要包括定定量和定性的的评估指标KPI指标什么是定量指指标?什么是定性*指标?反映在一特定定职位所需的的“软性”技技能或能力（（如，领导能能力或沟通能能力）需要采用详细细的业绩分段段描述来减少少打分时的主主观性能力指标+能被量化为““硬”数字或或目标的业绩绩指标反映关键价值值驱动力，如如财务价值创造造(如，股股本回报率)运营效率或有有效性(如如，销售、职职员)战略目标(如，市场占占有率)* 有些公司司也有第三类类在本年度推推行的新举措措基础上设计计的指标，叫叫做项目指标标SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应应有以下几个个特点SOE020408BJ(GB)-workshop精心设计并建建立客户数据据库最大限度地留留住客户达到最高的客客户满意程度度稳定目前的经经营状况提高客户质量量能力提高获利能力力不断提高服务务能力建立核心能力力后台运作风险管理管理多种渠道道组合保持服务水平平，稳住目前前已有的客户户留住顶尖人才才，使营业部部保持稳定积极争取新客客户树立新品牌提高各营业部部的利润率严格控制运营营成本不断改进各营营业部的服务务工作提供增值服务务，满足客户户需求建立网上交易易能力，抓住住机遇为各个分行建建立并管理最最有效、最高高效的销售渠渠道组合在大陆各地及及香港建立一一体化后台建立系统化的的风险管理结结构与流程最高管理层和和经纪战略业业务单元之间间的讨论议程程战略业务单元元和营业部经经理之间的讨讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其下下属单位的业业绩树形图中中挑选管理的的重点领域关键业绩指标标应该以明确的的管理重点作作为基础某投资银行经经纪战略业务务单元举例SOE020408BJ(GB)-workshop可供选择的KPI指标举举例举例关键业绩指标标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报报率净利润自由现金流有效利用资本本创造回报的的能力产生纯利润的的能力创造现金流入入的能力息税前利润X(1-所得得税率)平均固定资产产净值+平均均营运资本净利润息税前利润X(1-所得得税率)+折折旧和摊销-资本支出-营运资本变变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本本纳税额相当于于总收入的比比例衡量融资成本本是否合理衡量纳税额是是否合理本年度所筹获获各类资本的的成本的加权权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年新业务销售额额占总销售额额的比例衡量业务的成成长能力财务部季，年新业务销售额额总销售额新产品产生的的销售额占总总销售额比例例衡量新产品对对公司整体的的贡献财务部季，年新产品销售收收入总销售收入SOE020408BJ(GB)-workshop好的定性能力力指标应有以以下几个特点点,并最适适用于支持性性部门衡量在该岗位位成功所需的的技能,品品质,和价价值观好的定性指标标应…定性能力指标标更适用于不易定量衡量量业绩的岗位位(人力,行行政后勤)需要很高的独独特技能,更更应衡量专专业知识,而而不是通用用技术或管理理能力(审计计,研究,法律)新业务（如风风险投资）最适用的地方方高低能力指标不太太适用于有定量业绩指指标的岗位（（资产管理项项目经理）对业绩有更高高的责任的高高层管理人员员（业务部经经理）个人业绩更重重要的岗位（（销售）12衡量难定量的的业绩组成3与关键业绩指指标最少重复复定义评价标准准,减少评评估中的主观观因素4定义提拔到下下一个岗位所所需的业绩指指标5SOE020408BJ(GB)-workshop战略领导通过制定致胜胜的战略显示示战略远见运用战略分析析框架评估竞竞争前景拥有所需的知知识细类说明定性能力指标标要从多个方方面来衡量业业绩总经理能力指指标举例能力评估指标标类型人员发展培养和发掘人人才带领、引导他他人进行变革革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果果-制定定并实现有挑挑战性的目标标表现出以结果果为导向，并并有效地把握握各方面的结结果承担经计算的的风险以决心和行动动为导向能平衡地管理理资源沟通技能表现出良好的的倾听、理解解能力并尊重重他人公平公正地对对待他人面对变化时有有敏锐的洞察察力与灵活性性利用影响力和和感召力来激激励他人，并并产生影响表现出良好的的口头交流能能力每个标准都有有分类的定义义业绩水平通过过业绩段/排排名定义人员发展详细介绍SOE020408BJ(GB)-workshop定义明确的业业绩区间可以以减少业绩评评估中的主观观性总经理人员发发展指标举例例培养和发掘人人才带领，引导他他人进行变革革建立团队未经要求就不不提供反馈，，或给予的反反馈不具体，，无建设性和和/或没有益益处很少分享自己己的经验并作作为开发/指指导工具囤积或保护人人才，但不能能成为员工的的代言人作出可影响到到他人的决策策，而不能寻寻求他人的建建议或参与展现出较差的的个人精力经常干预管理理项目成果与他人难以建建立相互信任任和融洽的关关系培养与他人的的不健康竞争争乖戾苛刻将个人的成功功凌驾于集体体成功之上同事们积极向向他/她寻求求指导寻找或创造特特殊任务，促促进人才发展展愿意作出出人人意料的安排排，并承担风风险，从任务务进行过程中中寻找表现优优异的人才对目标和战略略的表达富有有说服力，使使人振奋并带带来激情使工作充满乐乐趣能够让他人作作出决策和承承担责任与内外部网络络建立成功的的关系，比如如客户、政府府、利益集团团知道何时及如如何利用团队队措施创造优优秀业绩被公认为是优优秀的团队领领导，团队组组织者提供具体的行行为反馈并为为这些行为树树立榜样确保每个人拥拥有一个发展展计划，定期期进行审议赋予人们尝试试新想法和发发展的自由表达自己身为为团队成员的的自豪感，鼓鼓励人们为自自己的成就感感到欣喜对人们向公司司作出的贡献献表示感谢，，酬答赋予人们以自自己的方式进进行工作的自自由能容易地与他他人建立相互互支持信任的的关系领导或担当团团队行动(包包括2个或多多个业务单元元)中的催化化剂具有强烈的使使企业成功的的愿望，甚至至超过个人成成功愿望提出建议或具具体的有用意意见，比如如如何完成任务务，共享经验验和专业知识识向员工提供培培训或发展资资源使用几项工作作作为开发人人才的工具确保人们理解解自己角色的的重要性注重他们的核核心成果展现自己的毅毅力和精力表示出对他人人能力的信心心对于共同工作作的其他业务务单元的提议议有回应能发现自己业业务单元内的的合作或团队队合作机遇可与他人分享享领导权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展方面面的业绩总分分：人员发展能力力举例SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指标标的筛选关键业绩指标标的原则是评审该职位位主要任务的的重要指标易于衡量受该职位的控控制所有可能的关关键业绩指标标5-10个适适合于该职位位的关键业绩绩指标SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:设设定业绩目标标工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩绩目标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划3A.明确确远大抱负3B.评估估差距和可可行性3C.设定定目标并签签署业绩合同同3D.对工工作计划取得得共识SOE020408BJ(GB)-workshop设定关键业绩绩指标目标值值中有几个子子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景目目标分解到到每个个人进行管理“延延伸”根据目前业绩的差差距进行可行行性分析衡量市场机会会,获取市市场基准基于质询讨论论，达成对目目标的一致意意见把目标转化为为业绩合同签定业绩合同同制定恰当的行行动计划以实实现目标3D.一致同意行动动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及可可行性3C.设设定目标标值并取取得共识识SBUKPI1KPI2...年度目标标实施计划划活动同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领领导总经理用从上往往下的方方法建立立“延伸伸”目标标利用从下下往上,以事事实为根根据定立立目标签定业绩绩合同,以保保证负责责建立适当当的行动动计划以以保证达达到目标标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillionSOE020408BJ(GB)-workshop设定业绩绩目标是是一个从从上到下下，再从从下到上上的流程程，大约约需要几几个星期期目标基于公司司总部总总经理的的期望订订立初始始目标发现与目目标存在在的差距距，确定定目标的的可行性性确定可以以完成的的挑战性性目标制定完成成目标的的行动计计划总经理业务部主主管传达公司司对目标标的期望望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分分析与目目标达成成分析小组领导导10月下下旬12月初初12月底底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识识会我们应该该完成的的目标是是什么？？我们是否否可以完完成期望望？我们可以以就怎样样的目标标达成共共识？我们为完完成目标标该怎么么做？示意性SOE020408BJ(GB)-workshop3A.总总经理的的远景目目标应分分解为各各业务部部和个人人的关键键业绩指指标主任总裁分公司/业务单单元负责责人经理将远景目目标逐级级落实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行行业务40%个人银行行业务20%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨讨论会上上,总总经理应应和各业业务部主主管传达达展望目目标,并并细分分到各业业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXXSOE020408BJ(GB)-workshop3B.业业务部主主管要基于综综合分析析进行可可行性研研究举例业绩分析析资产回报利润成本结构构现金流增长战略分析析主要事项项分析分析和基基于事实实的目标标设立市场分析对竞争对对手的分分析比较分析析贷款规模模回报营业利润润成本利润润率现金流公司分析析行业分析析需求供给客户分析析市场细分分的增长长需求讨价还价价的能力力外部因素素政府政策策技术经济SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差差距和可可行性之之后，业业务部领领导应该该根据数数据事实实依据实实事求是是地制定定可行的的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距SOE020408BJ(GB)-workshop参照竞争争对手比比较分析析是有效效的目标标设置工工具财务营运战略股东回报报率盈利增长长成本收入入比率市场份额额大陆的股股票发行行大陆经纪纪业务香港的经经纪业务务香港的资资产管理理来自战略略性交易易的收入入比例关键业绩绩指标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万国国n/a高盛摩根斯坦坦利中金光大证券券中信证券券示意性SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要决策策者应该该在目标标制定会会议上讨讨论并最最终完成成目标的的定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业业务部主主管应建建立行动动计划以以实现目目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性SOE020408BJ(GB)-workshop在业绩目目标制定定会后，，应该签签署业绩绩合同*业绩合同同(2001年)––总总裁示意性*业绩合合同签定定后,签签定双双方应明明确责任任和义务务.双双方都应应明确如如果签约约人达到到目标,所应应得到的的回报,并坚坚持不变变.受约人姓姓名：部门：职位：合同有效效期：受约人签签名：日期：发约人１１姓名名职位签签名名发约人２２姓名名职位签名业绩指标标类型关键业绩绩指标（（KPI）权重单位预算目标标挑战性目目标实际完成成考核分数数财务指标标经营指标标组织指标标总公司投投资资本本回报率率总公司销销售收入入总公司利利润总公司自自由现金金流战略的明明确性和和远见性性市场份额额品牌价值值组织体系系及各项项管理和和业务流流程的建建立与完完善总公司高高层领导导团队的的建设与与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－SOE020408BJ(GB)-workshop第四步:进行行业绩审审核工作输出2.建立立业绩指指标3.设定定业绩目目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断业绩报告告工作计划划4A.准准备业业绩报告告4B.每每季度度审核业业绩，讨论差距距解决办办法4C.制制定修修改工作作计划SOE020408BJ(GB)-workshop进行业绩绩审议的的子步骤骤4A.业绩报告告业绩审议议会议4B.进行业绩绩审议4C.同意新的行动动计划业绩报告告业绩审议议行动计划划建立监视视系统收集与目目标相关关的数据据准备业绩绩报告针对业绩绩差的领领域分析析其根本本原因制定初步解决方案案质询部门门经理完完成不好好的业绩绩目标针对业绩绩差的领领域确定定差距及及根本原原因通过讨论论，制定定最终的的解决方方案制定解决决的行动动计划同意行动动计划并并执行KPI1驱动力根本原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及时生成报报表,指指出问题以以帮助业绩绩监视保证足够的的管理人员员注意力以以解决问题题在全年都能能迅速采取取行动改正正问题SOE020408BJ(GB)-workshop214A.不不同业绩监监督报告可可分别起到到不同的作作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（即即一月、四四月、七月月、十月等等，开会前前一周时间间）半年（即七七月，至少少在开会前前3天）目的供总经理和和业务单元元领导传阅阅，说明公公司总体业业绩可用作持续续的业绩监监督供董事会、、总经理和和业务部领领导传阅，，以审核公公司和业务务单元进度度可用作每季季度审核和和规划供总经理和和业务部领领导传阅，，以审核个个人业绩合合同完成情情况可用作个人人业绩考评评和薪酬发发放依据报告每月公司业业绩报告每季公司和和业务单元元报告个人半年业业绩总结3SOE020408BJ(GB)-workshop4B.公公司应每季季度进行各各业务部业业绩审核会会，以揭示示经营中潜潜在的问题题，找出解解决问题的的方法会议目的：：对前一季度度公司及各各业务部的的经营及财财务计划目目标完成情情况进行考考核，及时时发现和解解决问题，，确保计划划的实现，，或必要时时修订计划划，以适应应外部市场场的变化以事实为基基础进行审审核而不是是对个人的的指责参加人员：：总经理，财财务总监和和各个业务务部主管;其他财财务,会会计,及及人事部相相关人员(列席)时间：季度考核：：四、七、、十月下旬旬，十二~十四小时时年度考核：：一月，两两天会议议程：：议题财务总监介介绍上季度度公司总体体目标完成成情况及主主要差距，，以及主要要差距的来来源每个业务部部逐一汇报报上季度的的业绩目标标完成情况况，可能举举措与下一一季行动计计划调整建建议总经理与其其他参加人人员逐一对对各业务部部的业绩进进行质询，，以揭示深深层次问题题，并责成成解决财务总监总总结会议达达成的需解解决的问题题，明确改改进目标总经理总结结，宣布闭闭会时间(小时时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：：考核会不仅仅是为了揭揭示问题，，解释说明明理由，而而更旨在共共同解决问问题各业务部对对差距的认认识及解决决方法准备备充分，并并准备相关关图表SOE020408BJ(GB)-workshop4C.行动计划应应包括工作作及相应的的支持和资资源时间表主要活动同意的支持持上季度完成成情况本季度预期期完成情况况职务业务单元:有效期:签署日期：：业绩财务经营公司成本与与收入之比比公司股权回回报率人员优秀人才保保留率KPI(举例)签署:合同签署人人2001年年1月1日日至10月月31日行动计划(2001年)––总经经理总经理无战略管理的总资资产吸引的资金金客户客户人均托托管资产额额目标15%20%2000100295%举例SOE020408BJ(GB)-workshop按照关键业业绩指标的的达标情况况可以撰写写业绩报告告关键业绩指指标报告业务部季季度度年度目标本季完成年度累计达达成率评估股权回报率率成本与收入入比管理的总资资产吸引的资金金客户人均托托管资产额额优秀人才保保留率____业业务部___季度总总体的业绩绩完成情况况为(选选择下面之之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业业务部本季季度的几个个业绩指标标表现良好好(列举举表扬指标标：____业业务部本季季度需要注注意的几个个业绩指标标为(列列举需注意意指标)；；其中有些些指标(列列举)已经经持续__个月未达达到预定目目标，需急急切关注(对每一个个需注意的的关键指标标)与原定目标标的差距大大小，及对对总目标的的影响造成差距的的可能原因因业绩总结业务部季季度业务部示意意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％SOE020408BJ(GB)-workshop第五步:确确定业绩绩评估并与与薪酬挂钩钩工作输出评估最终报报告薪酬结构薪酬水平2.建立业业绩指标3.设定业业绩目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断5A.进进行透明的的评估与评级5B.将将激励与业业绩相挂钩钩5C.确确定激励/薪酬水平平5D.召召开反馈会会议SOE020408BJ(GB)-workshop业绩评估与与薪酬相挂挂钩的几个个子流程*在年初设订业业绩目标以以使目标和和激励奖金金发放透明明化5C.进行评估与与评级5A.将业绩与薪薪酬相挂钩钩5D.进行反馈进行关键业业绩指标和和能力评估估用加权业绩绩总分作为为总体业绩绩表现分向被评估人人反馈评估估和薪酬结结果对需要发展展的领域和和提高的机机会进行建建议签署最终评评估结果KPI1234能力12345B.设订薪酬与与激励水平平KPIs奖金能力

年度提薪制定设计原原则明确需要使使用的激励励种类明确业绩衡衡量尺度与与薪酬相挂挂钩的方案案建立基本薪薪金提高和和奖金与业业绩成就关关系表*在业绩审核核会议上讨讨论个人评评估和激励励问题支付薪金与与奖金根据岗位,调节关关键业绩指指标和能力力评估的权权重确保业绩和和薪酬的直直接挂钩调整到市场场水平提供改进反反馈,以以便来年改改进工作SOE020408BJ(GB)-workshop5A.关键键业绩指标标和能力指指标应与薪薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点点KPI的完成情况况影响奖金金的比例能力评估影影响年度工工资提升模型对KPI完成情况的的重视超过过对能力的的重视(因因为通常奖奖金会高于于固定的年年薪提升)KPI的完成情况况和能力影影响奖金的的比例能力评估也也影响年薪薪提升和奖奖金发放KPI完成情况与与能力影响响奖金发放放以及年薪薪提升模型对KPI完成情况与与能力的重重视程度一一致平衡对硬性性与软性指指标的侧重重计算较困难难KPI完成情况与与薪酬的联联系不够直直接、清晰晰能力评估可可能较主观观，这会使使薪酬过高高或过低计算相对较较容易KPI完成情况与与薪酬的联联系很清晰晰客观对能力的重重视可能会会不够对不能完成成KPI的的惩罚很严严厉确保对能力力的侧重较较为平衡，，因为依据据市场情况况年薪的增增加可能会会很少KPI完成情况与与薪酬的联联系不明确确能力评估可可能会较主主观，这会会使薪酬过过高或过低低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅SOE020408BJ(GB)-workshop公司可设计计专有的奖奖金模式以以鼓励“超超额”业绩绩设定业绩的的最低标准准大多数员工工将尽全力力达到目标标易于计算无限额递增增的激励机机制易于计算鼓励实现超超额目标提提供差别巨巨大的激励励机制(阴阴影部分)对支付额有有上限全额奖金或或一无所有有现实目标挑战性目标标100按比率增长长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初初就显示这这些目标肯肯定无法达达到，员工工的士气和和进取心会会挫伤存在不公平平的可能性性在企业文化化中，惩罚罚条款是员员工业绩最最主要的促促进因素员工普遍认认为该目标标水平是可可信的和可可以实现的的不存在明确确的超额目目标以及实实现超额目目标的激励励措施没有明确的的支付上限限在企业文化化中，奖惩惩都强调调公平性极少侧重于于实现超额额目标难于计算如果曲线计计算不够精精确，薪酬酬支付会超超出标准(例如，，超额目标标并不具有有挑战性)企业文化强强调持续业业绩改善和和超额目标标对大多数员员工来说，，超额目标标真正意味味着具有挑挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标标现实目标挑战性目标标示意性SOE020408BJ(GB)-workshop可以设计业业绩－激励励表格，使使目标和回回报之间的的关系透明明化奖金表格占基本工资资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的的提高幅度度能力10%注重奖励KPI和能力的分分数达到4的“明星星”业绩不好得得不到或得得到很少奖奖励注S－曲线示示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop业绩—激励励表格还可可以用于员员工升迁的的决策示意能力12123关键业绩指指标344主要带头人人提升到高一一级超级明星迅速提升保证足够的的激励手段段主要带头人人提升到高一一级主要带头人人准备下一步步提供其它辅辅导主要带头人人准备下一步步提供其它辅辅导业务扎实不动准备下一步步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对对性的发展展支持业绩差警告提供有针对对性的发展展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对对性的发展展支持业绩差警告提供有针对对性的发展展支持业绩差警告提供有针对对性的发展展支持升迁表SOE020408BJ(GB)-workshop5B.将将激励与业业绩挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖奖金基本工资+100%预计业绩奖奖金业绩合同分分数如实际际业绩绩合同同分数数高于于140，业业绩奖奖金为为预计计业绩绩奖金金的二二倍如实际际业绩绩合同同分数数低于于80，无无业绩绩奖金金如实际际业绩绩合同同分数数在80与与140之之间间，业业绩奖奖金=预计计业绩绩奖金金X(1+2.5%X(实际际业绩绩合同同分数数-100))SOE020408BJ(GB)-workshop5C.对业绩绩表现现的总总体评评估是是根据据定量量的关关键业业绩指指标和和定性性的能能力指指标的的完成成情况况进行行的评评估定量指指标的的完成成情况况––““完成成了哪哪些目目标””定性指指标的的完成成情况况––““怎样样完成成的””评估定定性指指标战略领领导实施能能力专业能能力沟通技技能人员培培养价值观观评估目目标明确需需要提提高的的能力力与奖金金相挂挂钩与薪酬酬提高高/提提升相相挂钩钩KPIs：：1.2.3.4.5.定量指指标财务运营战略客户人员评估影影响明确需需要完完成的的业务务目标标与奖金金相挂挂钩=总体业业绩评评估即即是定定量与与定性性业绩绩指标标的综综合评评估+能力指指标：：领域优优秀良良好一一般般较较差1.2.3.4.5.年度目标年度完完成情况况评估SOE020408BJ(GB)-workshop姓名期限业绩指指标股权回回报率率利润成成本比比例管理资资产规规模吸引的的资本本额每位客客户的的平均均管理理资产产额优秀人人才保保留率率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日日期定量关关键业业绩指指标报报告举例财务部部应该该准备备定量量关键键业绩绩报告告来计计算整整体加加权业业绩表表现100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量业业绩评评估关键业业绩指指标评评级加权表表现SOE020408BJ(GB)-workshop业务单单元领领导或或评估估人应应准备备定性性业绩绩评估估Overall3较差(1)定性能能力指指标战略领领导沟通技技巧人员培培养专业能能力实施能能力价值观观优秀(4)良好(3)一般(2)表现级级等2232322优秀良好一般较差4321能力评评级加权表表现定性业业绩评评估举例SOE020408BJ(GB)-workshop总体评评级反反应不不同职职务KPI和能力力的权权重不不同同总体评评级关键业业绩指指标能力总体评评级（加权权平均均）评级权重1权重2权重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用用的部部门或或职位位人力资资源行政后后勤信息技技术经经理运营部部法律行业研研究公司研研究交易/运营营项目目经理理风险管管理经经理内部审审计经经理财务/会计计经理理并购风险投投资财务总总监基金管管理客户服服务部部资产管管理部部资产管管理项项目经经理总经理理举例SOE020408BJ(GB)-workshop5D.评估流流程中中的反反馈机机制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待?...每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在......你在员工发展技能方面