战略实施咨询方案科技园总公司

战略实施咨询方案(科技园总公司)

议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划本阶段目标基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估指标科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划科技园总公司组织架构的重组概要公司治理结构的目标最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系科技园组织架构的重组I.概要公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益”。一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。II.公司治理的目标科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益”。董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为保护股东权益影响

重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，

保证公司科学决策、有效运行和发展、实现公司战略目标清楚了解

重大经营活动制衡董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制制衡II.良好公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告II.公司治理模式设计的要点一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制III.最佳业业务实实践及及相关关行业业公司司的治治理结结构体体系董事会会管理理最佳佳实践践审计监监察网网络（（监事事会、、审计计委员员会、、内部部审计计部））最佳佳实践践专业管管理委委员会会（战战略决决策委委员会会、薪薪酬与与考核核委员员会））最佳佳实践践最佳实实践和和相关关行业业借鉴鉴的启启示董事会会管理理最佳佳实践践－－与《《公司司法》》之间间的对对应关关系建立独独立于于管理理层的的领导导机构构确保董董事会会成员员的最最佳组组成对行业业及公公司的的基本本情况况进行行了解解随时了了解在在经营营上取取得的的重大大进展展确认战战略设设想、、组织织架构构，监监控工工作业业绩、、执行行股东东决议议组织安安排股股东大大会等等各种种会议议，向向股东东汇报报提高高董事事会的的工作作成效效评价董董事会会的工工作成成效，，在必必要时时作适适当调调整制订特特定的的方法法评价价公司司的管管理人人员确保关关键的的管理理资源源能够够到位位并评评价高高层管管理人人员的的工作作业绩绩根据业业绩决决定薪薪酬经营计计划和和投投资方方案年度财财务预预算方方案、、决算算方案案利润分分配方方案和和弥补补亏损损方案案增加或或者减减少注注册资资本的的方案案以合并、、设立立、解解散的的方案案发行公公司债债券方方案《公司司法》》规定定公司基基本管管理制制度聘任或或者解解聘公公司经经理，，根据据经理理的提提名决定报报酬事事项聘任、、解聘聘公司司副经经理、、财务务负责责人《公司司法》》规定定与利益益相关关者进进行充充分沟沟通公司组组织架架构董事会会管理理最佳佳实践践－－董董事会会组成成的考考虑因因素（（续））我国公公司治治理构构架在在董事事会的的组成成上，，由于于管理理层与与董事事会剥剥离的的双层层治理理结构构，而而且又又设立立了独独立的的监督督机构构监事事会，，所以以主要要考虑虑的因因素是是董事事会在在专门门职能能上的的执行行能力力。董事会会构成单一，，监控控困难难董事会会能力有有限，，执行行不利利设立具具有专专家或或顾问问的专专业技技能委委员会会支持持董事事会的的工作作大比例例引进进多种专专业技技能的的外部部董事事聘任具具有专专业背背景的的董事事，对对董事事会进进行培培训设立专专门委委员会会如审计委委员会会、薪薪酬与与考核核委员员会、、战略略决策策委员员会等等III.最佳业业务实实践及及相关关行业业公司司的治治理结结构体体系董事会会管理理最佳佳实践践审计监监察网网络（（监事事会、、审计计委员员会、、内部部审计计部））最佳佳实践践专业管管理委委员会会（战战略决决策委委员会会、薪薪酬与与考核核委员员会））最佳佳实践践最佳实实践和和相关关行业业借鉴鉴的启启示监事会会最佳佳实践践－－监事事会应应有职职能监事会会应对对公司司内的的财务务领域域进行行财务务监察察和财财务控控制，，其应应履行行的监监督职职能包包括：：对董事事会和和高层层管理理者执执行股股东会会和董董事会会决议议情况况的监监督对执行行公司司规章章制度度情况况的监监督对是否否有违违法现现象的的监督督其他危危害小小股东东利益益以及及公司司利益益行为为的监监督监事会会应被被赋予予与董董事会会平行行的地地位，，使其其工作作职能能得到到保障障，便便于其其充分分发挥挥对董董事会会的监监管，，制衡衡作用用。制衡的要素监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中，而不是只是一种事后监督。建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务。监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。监事会会最佳佳实践践－－人员员要求求监事会会由3--5人人组成成。同同时应应引进进独立立监事事制度度，由由独立立董事事担任任监事事会主主席。。此外外，应应设非非执行行监事事1--2人。。执行行监事事也应应有1--2人人，便便于随随时了了解公公司经经营管管理情情况。。监监事会会的监监督功功能应应由具具备合合格素素质的的人员员出任任相应应的监监督职职能。。监事会会人员员要求求具有法法律、、财务务等方方面的的专业业技能能熟悉现现行财财务会会计制制度以以及规规则能对财财务报报告进进行深深入的的分析析拥有胜胜任财财务监监督职职能人人员的的道德德素质质监事会会主席席（独立董董事）非执行监监事执行监事事监事会人人员组成成内审部最最佳实践践内审部门门一般都都隶属于于审计委委员会，，对经营营管理部部门实施施有效的的监督和和控制。。设置审审计委员员会领导导之下或或董事会会直接领领导之下下的内部部审计部部门，能能够较好好地解决决信息不不对称问问题，进进而较好好地解决决代理问问题，实实现有效效的公司司治理。。从审计计本身来来看，这这种组织织设置使使得内部部审计部部门独立立于经营营管理部部门之外外，最利利于内部部审计作作用的充充分发挥挥。对公公司司的的生生产产经经营活活动动进进行行审审计计经常常和和持持续续地地提提供供有有关关公公司司经经营营情情况况的的各各种种信信息息较好好地地解解决决信信息息不不对对称称问问题题较好好地地解解决决代代理理问问题题利于于保保持持审审计计独独立立性性对经经营营管管理理部部门门实实施施有效效的的监监督督和和控控制制利于于保保证证审审计计结结论论的的客客观观性性实现现有有效效的的公公司司治治理理审计计委委员员会会或或董董事事会会领领导导III.最佳佳业业务务实实践践及及相相关关行行业业公公司司的的治治理理结结构构体体系系董事事会会管管理理最最佳佳实实践践审计计监监察察网网络络（（监监事事会会、、审审计计委委员员会会、、内内部部审审计计部部））最最佳佳实实践践专业业管管理理委委员员会会（（战战略略决决策策委委员员会会、、薪薪酬酬与与考考核核委委员员会会））最最佳佳实实践践最佳佳实实践践和和同同行行业业借借鉴鉴的的启启示示最佳佳业业务务实实践践及及相相关关行行业业公公司司的的治治理理结结构构体体系系－－专专业业管管理理委委员员会会从董董事事会会的的两两项项主主要要功功能能来来看看，，一一项项功功能能是是检检查查和和监监督督公公司司的的长长期期投投资资战战略略。。为为了了解解决决决决策策问问题题，，公公司司董董事事会会倾倾向向于于专专门门成成立立财财务务委委员员会会(FinanceCommittee)和和长长期期战战略略委委员员会会(Long-termInIIIestmentCommittee)，，或或称称战战略略发发展展委委员员会会(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。。另一一项项功功能能就就是是减减轻轻和和缓缓和和股股东东和和最最高高管管理理层层之之间间的的代代理理冲冲突突(Fama&Jensen，，1983)。。一一般般而而言言，，公公司司倾倾向向于于在在董董事事会会下设设立立审审计计委委员员会会(AuditCommittee)和和薪酬酬委委员员会会(RemunerationCommittee)这这样样两两个个委委员员会会来来扮扮演演独独立立监监督督者者的的角角色色。。由于于独独立立董董事事所所具具有有的的客客观观独独立立性性，，我我们们有有理理由由相相信信独独立立董董事事比比内内部部董董事事更更能能成成为为一一名名良良好好的的监监督督者者，，这这样样公公司司就就倾倾向向于于在在审审计计委委员员会会和和报报酬酬委委员员会会中中增增加加独独立立董董事事的的比比例例，，以以至至于于委委员员会会成成员员全全部部或或多多数数(超超过过50%)都都由由独独立立董董事事所所组组成成，，如如美美国国法法律律研研究究所所(AmericanLawInstitute)有有关关公公司司治治理理原原则则第第三三部部分分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和和商商业业圆圆桌桌会会议议(BusinessRoundtable)有有关关公公司司治治理理与与美美国国竞竞争争力力部部分分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都都主主张张审审计计委委员员会会和和报报酬酬委委员员会会完完全全由由独独立立董董事事所所组组成成。。III.最佳佳业业务务实实践践及及相相关关行行业业公公司司的的治治理理结结构构体体系系董事事会会管管理理最最佳佳实实践践审计计监监察察网网络络（（监监事事会会、、审审计计委委员员会会、、内内部部审审计计部部））最最佳佳实实践践专业业管管理理委委员员会会（（战战略略决决策策委委员员会会、、薪薪酬酬与与考考核核委委员员会会））最最佳佳实实践践最佳实践和同同行业借鉴的的启示最佳实践和同同行业借鉴的的启示公司治理建议议手段启示目标保护股东权益完善公司章程中与公司治理相关的条款明晰股东大会、董事会、监事会的职责设立董事会专门委员会，并明确职能建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系强化董事会管理强化监事会管理强化专业委员会管理强化审计监察网络管理完善总公司职能部室功能设立审计委员会、内部审计部门并明确职能设计具体控制流程优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成从最佳业务实实践和同行业业公司的借鉴鉴，我们可以以得出一些对对科技园总公公司如何完善善其公司治理理、组织结构构的启示和建建议手段。IV.科科技园组织织架构的重组组组织架构设计计的主要原则则结合客户战略略针对客户组织织架构的问题题结合全球最佳佳实践结合法律法规规结合流程设计计原则主要战略建议议及对组织设设计的主要启启示集中精力，保保证有足够的的资源经营和和开发XX科技工业园调整与主营业业务不相关的的其它业务加强企业的核核心领导，坚坚决贯彻新的的战略实施；；应有专门的业业务部门各自自负责园区经经营和投资业业务；应加强人力资资源管理的功功能和财务管管理功能，这这两个部门应应积极加入到到公司的管理理决策中，促促使企业的顺顺利转型；现有的组织架架构的问题股东董事会董事长、党委委书记监事会总经理财务总监副总经理副总经理副总经理总经理助理天鼎公司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源部法律事务部办公室西甫公司财务部审计部董办开发公司物业公司高新城贸易公司党委纪委书记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司科意公司派瑞科特罗克斯金科公司韵科发展部仅负责责发现投资机机会，专业职职能分工不够够清晰和完整整，投资业务务职能较为分分散产权部负责控控股公司的营营运管理、退退出的建议并并上报总经理理办公会，同同时协调总公公司预算的启启动和汇总工工作。部门专专业职能不清清晰，部门的的绩效评估可可操作性不强强董事会缺乏专专业管理委员员会协助其执执行检查‘监监督的职能现有的组织架架构的问题（（续）股东董事会董事长、党委委书记监事会总经理财务总监副总经理副总经理副总经理总经理助理天鼎公司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源部法律事务部办公室西甫公司财务部审计部董办开发公司物业公司高新城贸易公司党委纪委书记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司科意公司派瑞科特罗克斯金科公司韵科仅负责开发工工作，相关流流程的不同职职能过于分散散，不利于整整体效率的提提高房产部负责房房产的前期规规划、立项和和后期销售，，与开发工作作衔接不够密密切工作职能比较较单薄，并未未参与全面的的人力资源管管理较多的精力放放在诉讼案件件的处理上，，专业职能不不完整仅负责财务核核算、简单的的融资工作，，专业职能得得不到全面的的发挥未来组织架构构建议组织架构方案案和部室职责责是适应企业业内部管理经经营战略、流流程、信息技技术及业绩考考核方面的要要求而产生的的结果，因此此将随着这些些因素的变化化而转变。在确定组织架架构方案时，，初期的功能能和人员配置置可能比较简简单，在适当当时期需要考考虑科技园总总公司的实际际需要和将来来总公司规模模、产业的变变化进行相应应的调整。鉴于公司目前前的管理状况况比较薄弱，，我们建议总总公司在明年年进行完整的的详细流程设设计和优化，，并在流程设设计过程中对对组织架构方方案进行更为为周到的考虑虑。未来的组织架架构图—董事事会层面各业务及职能能部门总经理薪酬与考核委委员会董事会董事会办公室室战略决策委员员会审计委员会审计部董事会办公室室

主要要职能董事会办公室室董事会日常行行政事物处理理战略调研、政政策性研究协助预算管理理工作参与控股企业业高层委派人人员的管理协调、监督董董事会决议的的执行情况列席董事会和和股东会议组织预算执行行监督和期末末考评工作科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司审计委员员会、内部审审计部审计监监察职能审计委员会对董事会负责责，向董事会会汇报审计委员会是是公司内部审审计稽查工作作的非常设领领导机构，代代理董事会的的委托指导内内部审计部或或外聘专业顾顾问公司对管管理层的经营营活动履行检检查。审计委员会不不参与企业经经营活动的决决策，但审计计委员会与内内部审计之间间关系密切，，通过内部审审计和外部审审计开展的一一系列活动促促使经营者提提供真实会计计信息、有效效地履行其管管理职责。审计委员会由由外聘专业咨咨询顾问（若若不外聘顾问问，则要求委委员会成员熟熟悉会计、审审计业务，具具备审计能力力）、公司董董事长、不兼兼任管理职务务的董事、党党委书记、审审计监察部门门经理共同组组成，董事长长任委员会主主任。科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司审计委员员会、内部审审计部审计监监察职能（续续）财务报告复核年度已审审财务报表复核中期未审审财务报表复核其他财务务报告复核公布前的的盈利数复核公司会计计原则内部控制评价内部控制制的充分性与与有效性公司内部控制制、对公司重重大的关联交交易进行审查查审定内部审计计制度及程序序评价内审人员员工作表现审定内审工作作报告根据内审意见见作出相应处处罚或敦促改改进的决定检查、监督公公司存在或潜潜在的各种风风险审计委员会审计委员会主主要职责审计部

主要要职能审计部内部规划公司内部管理理审阅总公司审计专项审阅参与公司内部部管理手册的的修订内审规章制度度编制及修订订合法合规性审审计投资开发项目目审计协助投资企业投资资收益审计处理违规行为为的建议工程决算审计计配合尽职调查离任审计科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能战略决策委员员会对董事会负责责，向董事会会汇报战略决策委员员会是公司长长期发展战略略，重大投资资和预算管理理的非常设领领导机构，是是总公司董事事会的专业参参谋机构，其目的是为了了提高上述领域域的专业化决决策质量，并并推动在全集集团建立起自自上而下的预预算管理体系系。战略决策委员员会由外聘的的若干专业战战略、投资、、财务顾问、、以及总公司司董事长、监监事代表、总总经理、职能能部室主要负负责人共同组组成，并由董董事长担任委委员会主任，，由其负责日日常领导以及及召集战略决决策委员会临临时会议。战略决策委员员会主要职责科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）审阅预算滚动动调整方案召集年度预算算会议预算方案的审审阅与考核战略决策委员员会制定公司长期期发展战略监督核实公司司重大投资开开发决策科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）薪酬与考核委委员会主要职职责对董事会负责责，向董事会会汇报薪酬与考核委委员会是公司司薪酬与绩效效管理的非常常设领导机构构，是总公司司董事会在人人力资源方面面的专业参谋谋机构，其目目的在于加强强董、监事、、子公司高级级管理人员的的考核与激励励管理。薪酬与考核委委员会由外聘聘若干专业人人力资源咨询询顾问、董事事长、党委书书记以及人力力资源部经理理共同组成，，并由董事会会兼任委员会会主任，由其其负责日常领领导以及召集集薪酬与考核核委员会管理理委员会临时时会议。科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）制定董、监事事与高级管理理人员考核的的标准核定董、监事事、高级管理理人员的薪酬酬政策方案对董、监事与与高级管理人人员进行考核核薪酬与考核委委员会薪酬与考核委委员会主要职职责未来的组织架架构图–公公司管理层面面董事长、党委委书记经营班子投资部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办公室财务部园区开发部党群群办办未来总公司组组织架构的特特点通过组织扁平平化提高公司司内部管理效效率，各部门门经理对各自自经营、管理理业务全面负负责，并直接接向总经理汇汇报加强专业职能能部门的管理理力度，如如人力资源管管理部、财务务管理部和法法律事物部三大核心业务务部门的经理理负责各自业业务领域内端端到端的业务务流程，对业业务的整体绩绩效负责投资部

主要要职能投资部投资规划年度投资预算算的编制投资项目管理理投资项目过程程时间、成本本、质量及风风险监控投资回报评估估及定期总结结子公司日常经经营活动监控控投资概预算管理投资项目立项项报告编制投资项目日常常监管子公司董事、、监事派出人人员任命子公司高级管管理人员评价价投资企业管理理中期投资规划划拟定制定及执行退退出方案参股企业投资资管理市场调研园区开发部部主主要职能能园区开发部部设计、施工工单位选择择具体施工计计划工程管理园区开发产权登记、、房产证办办理挖掘目标客客户引资战略的的拟定市场调研融资渠道的的建议落实土地资资源园区建设项项目规划负责总公司司出租、待待售房产的的维修园区经营部部主主要职能能园区经营部部房屋管理和和维护物业管理园林绿化水电及公用用设施管理理物业管理咨咨询房产定价房地产销售售租赁策略略售后服务高新城房地产销售售、租赁法律事务部部主主要职能法律事务部部出席庭审合同及对外外法律性文文件参与重大合合同的拟定定和谈判总公司规章章制度内部法律咨咨询诉讼性法律律事务非诉讼性法法律事务收集证据财务部主主要职能纳税申报管管理财务管理资金管理财务部会计核算投资业务核算圆区域开发业务核算财务分析总帐核算预算管理对外会计报报表内部管理会会计报表帐务核算合并报表报表管理财务风险管管理滚动预算调调整汇总整理预预算预算执行分分析制定财务管管理规章制制度制定会计核核算规章制制度筹资管理工程预算和和决算核定定人力资源部部

主要职职能绩效

管理理员工

培训训人员

招聘聘人力资源部部人力资源规规划职务说明和和人员编制制内部招聘一般社会招招聘、新毕毕业生、紧紧缺人才招招聘出国培训绩效管理体体系的建立立部门和员工工绩效管理理绩效考核结结果申诉员工职业生生涯职业生涯设设计员工晋升专业技术职职称评定工资、奖金金发放薪资报表编编制考勤管理结构性人员员调整员工待岗、、辞职、解解聘员工信息档档案管理薪资福利结结构设计调调整薪酬

管理理其他

人事事管理人力资源规规划制定人力资资源政策新进员工培培训在职培训办公室主主要职能领导日程安安排领导行政事事务处理领导电话接接听、报告告起草领导文件档档案整理办公室娱乐和公益益活动组织织会议纪要整整理领导视察及及外事接待待档案管理公文管理报刊征订印章管理秘书会议会务安安排公关接待文档印章管管理本地政府关关系车辆年检上上税车辆管理车辆维护保保养司机管理调调度办公用品及及固定资产产管理固定资产的的收货、安安装、转移移、报废、、销售办公用固定定资产维修修盘点、台帐帐和卡片管管理办公用品、、办公设备备采购及供供应商管理理党群办主主要职职能党群办工会管理安全保卫员工政治思思想教育计划生育工工作团组织工作作党务管理议题阶段目标回回顾科技园总公公司组织架架构的重组组及部门职职能描述科技园总公公司关键的的管理流程程优化科技园总公公司的公司司绩效评估估指标科技园总公公司部门未未来的职责责描述、绩绩效评估系系统科技园总公公司关键岗岗位的职责责描述科技园总公公司关键岗岗位的能力力素质模型型设计附录一：沟沟通计划引资管理流流程优化引资管理流流程的概念念性设计制定并批复复园区开发发战略制定行动计计划、挖掘掘潜在客户户理解目标客客户的投资资行为特点点完成并批复复项目概况况书落实用地指指标引资管理流流程优化流程现状的的主要描述述缺乏长远的的与公司战战略紧密相相联的引资资策略市场前期调调研工作（（具体指可可行性报告告）缺乏实实际的、客客观的市场场数据决策流程不不够科学通过访谈，，科技园的的引资决策策的准备工工作由房产产部和开发发公司共同同完成，可可行性报告告提交给总总经理办公公会讨论决决定，没有有完整的项项目论证步步骤和决策策依据；对园区经营营项目缺乏乏跟踪管理理，没有适适时的绩效效考核潜在影响引资过于分分散，不利利于科技园园建立自己己的战略优优势增加园区开开发的风险险，不利于于公司的长长远发展改造的总体体原则制定与公司司发展战略略相配套的的引资战略略组建专家论论证组加强强园区开发发决策的科科学性新流程的收收益合理控制园园区开发的的风险通过持续不不断的评估估总结，提提高园区开开发经营的的投资回报报率引资管理流流程优化预算管理流流程优化预算管理流流程优化预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行1.6预算的考核核激励预算管理流流程优化的的总体原则则流程现状的的主要描述述公司预算管管理现状主主要是为了了满足股东东XX市投资管理理公司要求求下属子公公司编制和和实现经营营计划的要要求并向本本公司的下下属子公司司进一步分分派计划的的过程。潜在影响编制预算的的目的不明明确，制订订的预算不不以股东利利益最大化化为目标，，而以管理理者是否能能完成经营营计划为目目标。在此此种目标趋趋势下，往往往通过保保守估计计计划值或调调节最终实实现结果的的方式来向向上应付计计划；通过过不理性的的投资管理理行为向下下分派计划划。企业经经营者的短短期经营行行为严重，，影响企业业长足发展展。改造的总体体原则将预算管理理作为一个个自主经营营的企业为为实现经营营战略目标标而制定并并监控在未未来一段时时期内的量量化的行动动计划的管管理工具来来使用。新流程的收收益合理分配资资源以取得得战略目标标。及时监控目目标实现的的进度。有效控制费费用和支出出。预测现金流流和利润。。预算管理流流程优化的的总体原则则预算的启动动流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励预算的启动动流程流程现状的的主要描述述公司预算的的启动以产产权部收到到股东XX市投资管理理公司下发发的“企业业年度经营营计划的通通知”并向向下属子公公司和总公公司其他部部门转发作作为起点。。只传达上级级机构的简简单的预算算依据（以以本年计划划数增长一一合理幅度度），没有有本企业根根据战略目目标和实际际情况拟定定的预算依依据。潜在影响预算没有从从公司的管管理需要出出发，考虑虑到公司实实际预算编编制的流程程和时间，，主动安排排下一年度度的预算。。如果股东东通知发放放滞后，就就将没有足足够的时间间编制合理理的预算。。而且产权权部对下属属子公司有有预算管理理权利，但但由于和总总公司其他他部门平级级，并没有有对整个公公司的预算算管理有领领导决策权权利。下级机构无无法了解公公司的战略略目标和期期望，无法法确定自身身的行动计计划是否和和公司的战战略目标相相符，从而而进行的人人、财、物物和利润等等的预算具具有盲目性性，有些短短期预算行行为可能和和公司的长长期战略目目标背道而而驰，如园园区的建设设和长期规规划不相适适应。改造的原则则将预算管理理和公司的的战略紧密密相连。-公司应设立立非常设预预算管理机机构战略决决策委员会会领导和监监督预算工工作全面开开展，设立立预算管理理的常设机机构董事会会办公室具具体组织预预算工作。。-董事会办公公室应组织织各部门人人员在正式式预算启动动之前进行行初步预测测摸底并草草拟预算总总纲。-战略决策委委员会应召召开预算启启动会议，，传达公司司的战略，，通过并下下发预算总总纲，阐述述战略目标标、风险管管控、总体体规划、下下一年度重重大举措、、希望达到到的关键指指标值、预预算依据和和时间进度度。新流程的收收益使各个责任任中心清楚楚了解公司司的战略，，有据可依依地制定行行动计划和和具体预算算，一致向向公司的战战略方向努努力。将公司的战战略分解到到具体的行行动计划，，并通过预预算将其量量化并落实实到责任中中心，使得得战略的实实现更加有有保障。公司清晰的的远景规划划和目标蓝蓝图能更大大程度的激激发更好的的业绩表现现，使得预预算的激励励作用更明明显地表现现出来。预算的启动动流程预算启动流流程的概念念性设计进行初步预预测摸底召开预算启启动会议下发年度预预算总纲草拟年度预预算总纲正式进行预预算编制预算的编制制预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励预算的编制制流程-编编制的责任任中心流程现状的的主要描述述预算编制的的责任中心心不明确。。总公司各各个部门和和下属公司司在预算管管理中到底底应作为利利润中心、、收入中心心或是成本本中心没有有明确的规规定。潜在在影影响响预算算的的编编制制落落实实不不到到部部门门，，公公司司只只有有1/3的的利利润润（（子子公公司司投投资资收收益益产产生生的的利利润润））是是通通过过签签订订责责任任书书的的形形式式进进行行落落实实。。如产产权权部部和和发发展展部部都都是是公公司司的的业业务务部部门门，，却却作作为为成成本本中中心心只只制制作作管管理理费费用用的的预预算算，，没没有有除除现现有有子子公公司司经经营营投投资资收收益益以以外外的的投投资资转转让让的的盈盈亏亏利利润润预预算算，，造造成成这这块块产产生生的的利利润润小小，，而而且且遭遭受受投投资资企企业业最最终终倒倒闭闭带带来来的的巨巨大大损损失失。。如公公司司的的房房产产业业务务没没有有作作为为利利润润中中心心来来制制定定预预算算，，而而只只将将本本部部房房产产部部作作为为收收入入中中心心来来制制作作房房产产经经营营销销售售计计划划；；又又由由于于房房产产部部和和开开发发公公司司分分别别进进行行房房产产开开发发流流程程中中的的规规划划和和操操作作步步骤骤，，所所以以房房产产经经营营的的销销售售成成本本没没有有具具体体的的部部门门负负责责，，财财务务部部只只能能粗粗略略地地进进行行成成本本结结转转，，房房产产业业务务的的利利润润没没有有保保障障。。改造造的的原原则则明确确预预算算的的责责任任中中心心：：-利利润润中中心心（（对收收入入、、成成本本、、费费用用和和利利润润负负责责）：：园园区区经经营营部部、、投投资资部部（（投投资资部部再再负负责责下下属属子子公公司司的的预预算算编编制制并并作作为为投投资资部部的的利利润润来来源源））-成成本本中中心心（（对成成本本或或费费用用负负责责））：办办公公室室、、人人力力资资源源部部、、财财务务部部、、法法律律事事务务部部、、党党群群办办、、董董事事会会办办公公室室新流流程程的的收收益益使公公司司的的预预算算制制作作能能落落实实到到各各个个责责任任中中心心，，各各个个责责任任中中心心清清楚楚在在公公司司预预算算管管理理中中各各自自所所应应负负担担的的责责任任，，使使公公司司战战略略目目标标和和经经营营计计划划的的实实现现得得到到保保障障。。预算算的的编编制制流流程程-编编制制的的责责任任中中心心改造造的的原原则则各个个责责任任中中心心根根据据预预算算总总纲纲和和本本部部门门的的实实际际情情况况制制定定相相应应的的行行动动计计划划，，并并用用年年度度工工作作计计划划的的方方式式书书面面纪纪录录。。根据据工工作作计计划划合合理理地地预预计计所所需需要要的的人人、、财财、、物物，，每每个个责责任任中中心心都都需需要要编编制制人人力力资资源源预预算算、、固固定定资资产产采采购购预预算算、、费费用用预预算算，，两两个个利利润润中中心心还还需需要要具具体体编编制制详详细细的的投投资资预预算算、、资资金金预预算算、、收收入入成成本本预预算算和和利利润润预预算算。。新流流程程的的收收益益真正正通通过过预预算算制制作作贯贯彻彻公公司司战战略略，，使使之之成成为为可可实实施施的的具具体体行行动动方方案案。。更有有效效率率地地集集中中平平衡衡公公司司内内各各个个利利益益实实体体对对资资源源的的需需求求，，将将资资源源用用于于对对公公司司战战略略实实现现最最有有利利的的地地方方。。更加加注注重重实实际际人人力力资资本本和和财财务务资资本本的的投投资资成成本本，，提提高高资资本本的的使使用用效效率率。。预算算的的编编制制流流程程-编编制制的的种种类类改造造的的原原则则将园园区区经经营营部部和和投投资资部部作作为为利利润润中中心心来来编编制制预预算算，，要要求求两两个个部部有有独独立立的的收收入入、、成成本本、、费费用用和和利利润润预预算算。。加强强对对房房产产开开发发项项目目和和投投资资项项目目的的分分项项目目核核算算，，准准确确核核算算每每个个房房产产项项目目的的存存货货成成本本和和计计算算单单位位面面积积成成本本；；准准确确记记录录长长期期投投资资的的投投资资成成本本并并及及时时评评估估长长期期投投资资的的减减值值准准备备。。在在预预算算中中按按照照准准确确核核算算得得到到的的单单位位面面积积成成本本信信息息和和预预算算销销售售面面积积来来预预算算销销售售成成本本。。在在投投资资业业务务的的成成本本预预算算中中要要考考虑虑到到将将要要出出售售项项目目的的投投资资成成本本和和尚尚持持有有项项目目的的投投资资减减值值准准备备。。新流程的收益益将预算作为一一个成本管理理的手段，将将成本管理落落实到责任中中心。预算的成本信信息更加真实实地预测实际际的成本信息息，帮助寻找找成本损失高高居不下的真真正原因。预算的编制流流程-编制的的方法（成本本）改造的原则改造费用预算算科目，预算算科目应该区区别于会计科科目，按照费费用发生的动动因和性质明明确规定预算算方法。扩大落实到每每个部门的费费用范围，将将人事费用、、出国费用等等都列入可控控范围。若属属于公共费用用，也应由指指定部门进行行预算和控制制并按照合理理的比例分摊摊到各个受益益部门。每一科目的费费用预算都必必须写明预算算的依据。如如园区经营部部销售费用的的预算应该和和销售收入预预算有逻辑对对应关系；投投资部和园区区经营部的业业务招待费预预算应和准备备进行的投资资和销售活动动有对应关系系；各部门的的会务费应有有相应的会议议名称、目的的来支持。新流程的收益益将费用管控真真正落实到每每个部门。通过预算过程程来审视不增增值的活动和和不需要发生生的费用，真真正控制费用用的源头，将将公司资源用用于真正产生生效益的地方方。预算管理委员员会审查预算算更加有据可可寻，各部门门为了经营扩扩大需要增加加费用预算也也有理可述。。预算的编制流流程-编制的的方法（费用用）预算编制流程程的概念性设设计工作计划的编编制各成本中心费费用预算的编编制园区经营部利利润预算的编编制现金收支预算算的编制固定资产预算算的编制公司全面预算算的汇总投资部利润预预算的编制人力资源预算算的编制制预算的审批和和下达流程预算管理流程程1.2预算的编制1.1预算的启动1.3预算的审批和和下达1.4预算的调整1.5预算的执行和和评估1.6预算的考核激激励流程现状的主主要描述由于预算的制制作对预算的的依据没有详详细的列明，，预算的审核核也没有标准准，只能参照照历史数据进进行批复。潜在影响各部门由于担担心本年节约约费用，下年年核准的可用用费用就会相相应的减少，，所以就在年年终发生突击击花费的现象象。各下属子子公司担心本本年利润增幅幅过快，对下下年利润造成成较大的压力力，就发生故故意隐藏利润润的现象。预算的审批和和下达流程改造的原则对每两到三年年对费用采用用一次零基预预算的审核方方式，既假设设没有费用的的历史数据，，而重新评估估费用预算的的合理性和必必要性。要求下属子公公司也需提供供全套预算资资料审核利润润预算的合理理性。新流程的收益益摆脱历史史的束缚缚，合理理地审核核预算以以制订恰恰当的目目标值激激发为实实现战略略目标努努力的优优秀绩效效并有效效控制成成本费用用。预算的审审批和下下达流程程预算审批批和下达达流程的的概念性性设计财务总监监审批预预算召开董事事会审批批预算确定公司司总预算算战略决策策委员会会召开预预算审批批会议下达公司司总预算算预算的调调整流程程预算管理理流程1.2预算的编编制1.1预算的启启动1.3预算的审审批和下下达1.4预算的调调整1.5预算的执执行和评评估1.6预算的考考核激励励流程现状状的主要要描述公司现行行没有预预算的调调整流程程。预算算在年初初下达后后，在年年中或者者季度末末并没有有调整的的机会。。潜在影响响当年中发发生了当当初制订订预算时时候所无无法预计计的外界界环境和和内部环环境较大大变化时时，已经经制定的的预算无无法适应应新的变变化。如如果还按按照旧的的预算执执行，将将会对业业绩的发发展有副副作用。。而且由由于没有有调整的的机会，，所以预预算的追追加流程程就非常常频繁，，追加的的审批人人也无法法区分追追加是由由于环境境因素导导致的客客观行为为还是希希望突破破预算限限制的主主观行为为，对合合理审批批造成难难度。预预算由于于无原则则地不断断增加，，已经失失去了当当时希望望通过预预算来进进行费用用成本控控制的目目的。预算的调调整流程程改造的原原则给予适当当的调整整机会，，如半年年一次，，并相应应列出变变化较大大的外部部环境和和内部环环境因素素，制定定预算调调整准则则，既做做到能适适应变化化的环境境，又能能保证预预算的严严肃性。。新流程的的收益对变化及及时做出出反应。。使预算成成为有效效的管理理工具。。预算的调调整流程程制订预算算调整原原则召开董事事会审批批调整预预算召开滚动动预算审审批会议议各部门进进行滚动动调整预预算下达公司司滚动调调整预算算预算调整整流程的的概念性性设计预算的执执行和评评估流程程预算管理理流程1.2预算的编编制1.1预算的启启动1.3预算的审审批和下下达1.4预算的调调整1.5预算的执执行和评评估1.6预算的考考核激励励流程现状状的主要要描述预算执行行的分析析报告的的频率过过低，应应从季度度提高到到月度。。在分析了了预算差差异的原原因后，，没有落落实到何何部门、、何人、、何时、、何事的的具体行行动方案案来纠正正差异，，保证预预算目标标的实现现。潜在影响响预算的执执行没有有及时的的监控。。预算执行行过程中中出现的的问题没没有及时时落实解解决。预算的执执行和评评估流程程改造的原原则将季度预预算执行行分析报报告的频频率提高高到月度度，并在在月中层层干部会会议上公公布和讨讨论。分分析了预预算差异异的原因因后，制制定落实实到何部部门、何何人、何何时、何何事的具具体行动动方案来来纠正差差异，并并在下月月审查执执行的结结果。新流程的的收益使预算真真正成为为管理绩绩效、监监督工作作执行进进度的工工具。预算的执执行和评评估流程程预算执行行和评估估流程的的概念性性设计核算预算算完成情情况各部门针针对预算算执行制制定相应应行动计计划召开月度度执行情情况会编制预算算执行情情况分析析检查行动动计划的的实施预算的考考核激励励流程预算管理理流程1.2预算的编编制1.1预算的启启动1.3预算的审审批和下下达1.4预算的调调整1.5预算的执执行和评评估1.6预算的考考核激励励改造的原原则将绩效评评估和关关键业绩绩指标的的设定和和预算管管理紧密密地联系系起来。。预算的的制定过过程就应应该是某某些关键键业绩指指标值设设定的过过程，通通过将实实际的结结果值和和预算的的设定值值进行比比较来考考核业绩绩，并通通过绩效效评估体体制和一一定的薪薪酬等级级等激励励措施相相联系，，来真正正通过预预算管理理促进公公司战略略目标的的实现。。（此流程程即连接接绩效评评估程序序）新流程的的收益预算的制制定由于于要关注注是否能能实现，，就更加加客观实实际，而而非主观观上一相相情愿。。更加有效效的绩效效评估和和薪酬激激励制度度，真正正做到奖奖优惩劣劣。预算的考考核激励励流程投资管理理流程优优化投资管理理流程优优化投资业务务的绩效效考核制订中期期投资计计划和年年度投资资预算投资参股股公司收取股利利制订和执执行退出出决策是否控股股是否投资的立立项和决决策投资控股股公司单项投资资项目运运作投资管理理流程优优化的总总体原则则流程现状状的主要要描述公司现存存的投资资流程中中前期的的投资设设立新的的企业和和后期的的投资管管理、退退出分别别由发展展部和产产权部来来分别独独立进行行，而有有价证券券的投资资又由财财务部来来具体负负责。潜在影响响完整的投投资循环环被切断断，无论论是单个个的投资资项目或或是整体体的投资资业务都都无法进进行落实实到责任任主体的的评估考考核，也也无法进进行整体体的投资资业务的的规划和和管理。。改造的总总体原则则设立统一一的投资资部，由由投资部部统一规规划公司司园区开开发以外外的投资资行为，，统一执执行投资资流程，，并对投投资收益益负责。。新流程的的收益投资行为为和投资资收益能能落实到到责任实实体，保保证投资资的价值值链、资资金链的的完整和和良性循循环。投资管理理流程优优化的总总体原则则投资管理理流程1.2单项投资资项目运运作1.1制订中期期投资计计划和年年度投资资预算1.3投资业务务的绩效效考核制订中期期投资计计划和年年度投资资预算流流程制订中期期投资计计划和年年度投资资预算流流程流程现状状的主要要描述公司现在在没有根根据公司司发展战战略和风风险管理理战略制制订中期期（如3-5年年）的中中期投资资计划和和年度投投资预算算。潜在影响响由于没有有根据公公司的发发展战略略和风风险管理理战略制制订中期期投资计计划和年年度投资资预算，，投资行行为在没没有战略略指导的的前提下下盲目进进行，很很可能和和公司的的战略相相违背。。而投资资行为涉涉及的资资金投入入量大、、风险险高，盲盲目的投投资行为为给公司司带来巨巨大的损损失。改造的的原则则在公司司的发发展战战略和和风险险管理理战略略的指指导下下，制制定中中期投投资计计划和和年度度投资资预算算。进行中中期投投资计计划和和年度度投资资预算算时，，应将将投资资部作作为一一个利利润中中心进进行部部门利利润和和部门门现金金预算算，对对预算算出的的现金金缺口口和盈盈余部部分再再由财财务部部进行行部门门间的的平衡衡或考考虑外外部融融资方方式，，并评评估预预计的的融资资成本本和投投资收收益，，制定定投资资决策策。新流程程的收收益理性地地、有有策略略有部部署地地在公公司战战略指指导下下进行行投资资行为为。投资行行为的的现金金流能能良性性循环环。而而且，，投资资行为为能充充分考考虑到到投资资的财财务成成本、、机会会成本本和投投资的的风险险。制订中中期投投资计计划和和年度度投资资预算算流程程制订中中期投投资计计划和和年度度投资资预算算流程程的概概念性性设计计根据战战略制制订公公司中中期投投资计计划董事会会审批批并下下达制订年年度投投资预预算财务部部汇总总并评评估财财务资资源董事会会批准准并下下达投投资预预算投资管管理流流程改改造分分解投资管管理流流程1.2单项投投资项项目运运作1.1制订中中期投投资计计划和和年度度投资资预算算1.3投资业业务的的绩效效考核核投资参参股公公司收取股股利制订和和执行行退出出决策策是否控控股是否投资的的立项项和决决策投资控控股公公司单项投投资项项目运运作-投资资的立立项和和