战略实施培训课件 2

第8章战略实施制定职能战略战略与公司治理战略与组织结构战略领导战略与企业文化1战略制定与战略实施如果将一个设计完成的战略方案束之高阁、不予实施，那将无任何意义。企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向了战略实施阶段。2战略制定和战略实施的关系战略制定战略的执行合适不合适有效成功挽救或及时放弃无效麻烦失败3名家名言“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。”------伯纳德﹒莱曼“战略家的大多数时间不应花在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上”------亨利﹒明茨伯格4战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略目标过程。实施战略与其说是一门科学，还不如说是一门艺术,因为企业战略实施是一个动态决策的过程。5在选择了一组适合的战略之后，管理者必须将战略付诸实施:实施和执行战略规划建立公司治理,保持守法和合乎伦理设计最适合的组织结构保持战略与公司文化相一致与利润和利润增长最大化的目标保持一致建立控制系统测量和监控实施过程6一、制定职能战略7职能战略品牌战略市场营销战略财务战略生产战略研究与开发战略人力资源战略8二、战略与公司治理9公司治理的概念公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策。治理也可以被看成是公司用来建立有潜在利益冲突的各方（公司所有者和高层管理者）之间秩序的一种方式。10（一）所有权权与经营权的的分离早期，企业是是被创立者兼兼所有者和他他们的继承者者所经营的。。企业的所有有权和经营权权合一。随着企业逐渐渐发展壮大而而产生的管理理革命，导致致了大多数企企业中的所有有权和经营权权的分离。这样，产生了了的现代企业业。11两权分离的产产物:职业经经理人当企业发展并并日益复杂后后，所有者兼兼经营者会与与企业经营方方面的专家签签约，由这些些职业经理人人帮助企业制制定战略决策策并因他们的的经营水平高高低而获得相相应的报酬。。经理人通过运运用他们的战战略决策能力力来运作企业业，并且他们们被看做是企企业所有者的的代理人。在在企业的战略略管理过程中中，经理人应应能确定企业业愿景、使命命和战略目标标，并制定和和实施战略措措施来实现企企业的愿景、、使命和战略略目标。12股东(主权人)企业所有者经理(代理人)决策制定者产生代理关系承担风险者(主权人)决策制定者(代理人)雇用代理理论13代理关系经营者与所有有者的分离产产生了代理关关系。当一个个或多个人(主权人)为为实施某种服服务而雇用另另一人或多人人(代理人)为代为决策策者时，也就就是说当一方方将决策的责责任授权给另另一方，并对对另一方提供供相应的报酬酬时，代理关关系就产生了了。所有权和控制制权的分离产产生了主权人人和代理人利利益分歧的潜潜在可能，从从而导致了管管理机会主义义。管理者在企业业利益的托词词下,暗中中寻求个人利利益。14代理成本所有者与经营营者的潜在冲冲突以及所有有者对经理人人是否会做出出机会主义行行为的事实上上的不可知性性，说明了所所有者建立公公司治理机制制的原因。然然而建立和实实施治理机制制必然会产生生成本。代理成本是激激励成本﹑监监控成本﹑强强制成本和主主权人所承受受的因不可能能利用公司治治理机制确保保代理人完全全“听命”而而遭受的财务务损失的总和和。15（二）公司治治理机制内部治理机制制，通常由股股东会﹑监事事会﹑董事会会和经理层组组成，它们依依据法律赋予予的权﹑责﹑﹑利相互分工工并相互制衡衡。外部治理机制制，指的就是是通过竞争性性市场实现对对公司经营者者行为的间接接控制。外部部治理所依托托的约束力量量主要来源于于产品市场的的竞争压力，，以及经理人人市场﹑资本本市场和公司司控制权市场场的威胁等。。16公司内部治理理机制公司内部治理理机制是所有有者(股东)对公司经营营管理和绩效效进行监督和和控制的一整整套制度安排排。股东大会(最高权力机机构)经理层(执行机构)董事会(决策机构)监事会(监督机构)17所有权集中所有权集中是是由公司大股股东的数量和和他们所拥有有的股份比例例来决定的。。所有权集中能能对执行官产产生更有效和和主动的监督督和控制作用用。但中国很多公公司国有股““一股独大””,使对企业业的监督形同同虚设。18董事会董事会是由股股东选出的﹑﹑代表股东利利益来行使对对企业高层经经理人的监督督和控制的群群体。公司法授予董董事会以广泛泛的权力，包包括指导企业业行为﹑奖惩惩经理人及保保护股东的权权益。一个结构合理理﹑行之有效效的董事会能能保护股东免免遭管理机会会主义的损害害。19董事会成员的的类型内部董事由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任.独立(外部)董事由完全与公司经营活动无关的个人担任20独立董事拥有大比例内内部董事的董董事会往往会会缺乏对经营营层行为强有有力的控制和和监督。研究证明，外外部董事能影影响公司的战战略决策方向向，因而他们们在董事会中中能起非常重重要的作用。。过多的外部董董事也会带来来一些问题。。21增加董事会有有效性增加董事会成员背景的多样性.加强内部管理和公司财务控制系统.建立并持续利用正规的董事会表现评估程序.22管理者报酬工资﹑奖金和和长期激励性性报酬(如股股票期权)都都被看做是加加强管理者和和股东一致性性的手段.公公司董事会负负责决定怎样样通过管理者者报酬来控制制经理行为。。股票期权是将将管理者的业业绩与其公司司股票的表现现联系起来的的一种机制。。通过运用各种种长期报酬手手段能使公司司应付或避免免潜在的代理理问题。23晋商的身股制制对大掌柜、二二掌柜等经营营管理人员和和业务人员给给予股份。企业的股份由由两部分构成成：银股和身身股。银股和和身股同股同同利，但性质质不同。银股股的股东是真真正的东家，，身股是东家家对员工的一一种奖励，这这种奖励采取取股份的形式式，使掌柜和和伙计有了股股东的感觉。。身股负盈不不负亏。身股股不能继承,离开则取消消。24高层经理人人报酬机制制复杂性的的原因高层经理所所做的战略略决策通常常非常复杂杂并无规律律性，所以以,仅仅通通过对其的的直接监控控并不适合合于判断他他们决策的的质量。高层经理人人的决策对对公司财务务状况的影影响好坏要要在一定时时期后才能能表现出来来，从而造造成很难评评估现有决决策对公司司未来业绩绩的影响。。实际上，，公司战略略决策对公公司长期业业绩的影响响要大于对对公司近期期业绩的影影响。高层经理的的决策及行行动和公司司的实际表表现之间的的关系还受受到许多不不确定因素素的影响。。25有效的公司司治理机制制有效的公司司治理机制制应保证为为所有的公公司相关利利益者服务务。这些利益相相关者包括括资本市场场的利益相相关者(如如股东)﹑﹑产品市场场的利益相相关者(如如客户﹑供供应商)﹑﹑组织内部部的利益相相关者(如如经理﹑员员工)。只只有当他们们的利益都都得到至少少的满足,公司的长长期战略目目标才能得得到保证。。26三、战略与与组织结构构27（一）战略略与组织结结构的关系系组织结构适适应战略？？战略适应组组织结构？？企业组织结结构必须随随着战略而而制定，必必须随战略略目标的变变化而及时时调整。只有企业所所选的结构构与所制定定的战略相相适应时，，战略竞争争力才能持持续下去。。28战略和结构构发展模式式销售增长——协调和控控制通过有效实实施既定战战略多部门结构构通过有效实实施既定战战略销售增长——协调和控控制职能结构简单结构29组织结构适适应战略的的标准产生共同愿愿景反映企业组组织的发展展趋势具备催人奋奋进的精神神张力30企业演进与与组织结构构的转变企业的三种种基本结构构简单型结构构职能型结构构多分部结构构企业演进的的三个阶段段创业与生存存阶段发展与壮大大阶段多元化发展展阶段31美的企业战战略与结构构的演化1．创业阶阶段（1968-1979））药瓶盖→→风扇2．单一/主导业务务时期和直直线职能制制结构（1980-1996）风扇、、空调。3．相关多多元化与事事业部制结结构的创建建（1997-2000）风风扇、空调调、电饭煲煲、空调电电机、饮水水机。4．不相关关多元化与与事业部制制的再度改改造（2001至今今）进入客客车、房地地产、水电电等。32与战略相适适应的组织织结构调整整的内容正确分析企企业目前组组织的优势势和劣势,设计开发发出能适应应战略需求求的组织结结构模式；；通过企业业内部管管理层次次的划分分﹑相应应的责权权利匹配配和适当当的管理理方法与与手段,确保战战略的实实现；为企业组组织结构构中的关关键战略略岗位选选择最合合适的人人才,保保证战略略的顺利利实现。。33（二）组组织结构构与战略略的匹配配1.组织织结构与与业务层层战略的的匹配业务层战战略是在在一个特特定的竞竞争范围围内建立立一种特特定的竞竞争优势势(通常常低成本本或差异异化)。。当以单一一业务层层战略所所具有的的独有特特性为基基础，来来对职能能制结构构的特点点做某些些改变时时，成本本领先及及差异化化等战略略就能得得到有效效的实施施。34(1)组组织结构构与成本本领先战战略的匹匹配成本领先先战略有有特殊的的组织要要求：有力的集集中化、、专业化化、正规规化.35董事长办公室技术营销运营人事财务集中化的员工成本领先先战略的的组织结结构36运营是主主要功能能。强调生产产过程优优化，而而非新产产品的研研究和开开发。相对较多多的协调调功能。。正规化程程序带来来低成本本文化。。整体结构构是机械械的，职职位角色色是很规规范化的的。说明37实施差异异化战略略，分散散决策权权是最重重要的。。为了有效效利用市市场出现现的动向向，公司司必须能能够依据据获取的的信息做做出快速速反应，，这就需需要相当当扁平的的组织机机构。由于变化化很快，，如果组组织是正正规化的的，那么么差别化化战略的的实施就就会受阻阻。(2)组组织结构构与差异异化战略略的匹配配38总经理研究和开发营销新产品研究开发人力资源营销财务差异化战战略的组组织结构构运营39说明营销是保保证新产产品创意意的主要要功能.强调新产产品的研研究与开开发.分散程度度较大，，但研究究和开发发部与营营销部的的人员须须密切合合作.有限的正正规化，，以便使使新产品品创意的的提出.整体结构构是有组组织的、、有系统统的，但但工作角角色缺少少规范.40集中战略略通过简简单结构构来实施施更为有有效。如果由于于成功实实施集中中化而达达到销售售增长，，使得企企业必须须从简单单结构转转化到职职能型结结构。集中战略略的组织织结构较较为灵活活多样。。(3)组组织结构构与集中中化战略略的匹配配412.组组织结构构与公司司层战略略的匹配配多部门结结构的有有效运用用有助于于实施公公司层战战略(多多元化)。合作形式事业部形式(SBU)结构竞争形式三种不同同的多部部门结构构多部门结结构42(1)运运用合作作形式实实施相关关制约战战略为了实施施相关制制约战略略，公司司运用多多部门中中的合作作形式。。合作形式式是一种种运用多多种综合合策略和和水平的的人力资资源实践践，以在在公司多多部门之之间培养养合作和和整合的的结构。。它特别强强调水平平的联络络和联系系。43相关制约约战略组组织结构构总裁行政事物物法律事务务研发人力资源源营销财务战略规划划产品部产品部产品部产品部产品部公司总部部44说明结构统一一的机构构可以建建立各部部门间的的密切联联系公司办公公室强调调战略规规划、市市场营销销、人力力资源管管理来促促进各部部门间的的合作研究和开开发一般般是集中中的员工报酬酬除与部部门业绩绩有关部部门外，，还与公公司总体体表现有有关强调合作作共享的的企业文文化。45(2)运运用事业业部形式式实施相相关多样样化战略略多部门结结构中的的事业部部形式至至少由三三个层次次组成:最高层次次是企业业总部第二个层层次是事事业部(战略业业务单位位)第三个层层次是每每个事业业部内部部通过同同一产品品或地域域市场而而发生联联系的部部门群。。46实施相关关联系多多样化战战略组织织结构总裁公司研究和开发部公司营销战略规划公司人力资源公司财务部公司总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位部门部门部门部门部门部门部门部门部门47说明在战略业业务单位位中各部部门的结结构是统统一的，，而在战战略业务务之间是是独立的的。公司总部部中战略略规划是是最重要要的功能能，由总总经理管管理战略略业务单单位的战战略计划划审批过过程。每个战略略业务部部有自己己的预算算，促进进内部的的整合。。公司总部部职员向向战略业业务单位位和各部部门提供供咨询，，而不是是像在合合作形式式中那样样直接介介入产品品战略。。48(3)运运用竞争争形式实实施不相相关多元元化战略略实施不相相关多元元化战略略的公司司通过高高效的内内部资本本分配或或业务重重组﹑收收购和剥剥离来寻寻求创造造价值。。多部门结结构中的的竞争形形式是用用于实施施不相关关多元化化战略的的组织结结构。竞争形式式是强调调对公司司内不同同部门基基于企业业资本的的竞争而而实行控控制的一一种组织织结构。。49不相关多多元化战战略组织织结构总裁法律业务财务审计公司总部部门部门部门部门部门部门部门部门部门50说明公司总部部有少量量职员。。财务和审审计在公公司总部部中是最最重要的的职能，，统一管管理现金金流和保保证来自自各部门门业绩数数据的准准确性。。在收购和和分离资资产时，，法律事事务职能能至关重重要。各部门相相对独立立，有独独立的财财务目标标。各部门负负责战略略决策，，但现金金流由公公司管理理。各部门竞竞争公司司资源。。51各种多样样化战略略组织结结构的特特点结构特点运作的集中整合机制的使用分部业绩的评价部门的激励性报酬

战略类型合作型分部结构战略业务单位结构竞争型分部结构集中在公司总部部分集中在SBU分权于各部门与公司的整体表现相联系既与事业部，也与部门表现相关

仅与分部的绩效相联系广泛运用适当使用不使用强调客观标准(财务或投资回报率)主观与客观（财务）相结合的混合标准强调主观（战略）标准相关制约型战略相关联系战略不相关战略52企业生命命周期与与组织结结构项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段首要问题创立成长成熟衰退消亡常用战略集中一体化多元化抽资、紧缩清算或破产可能的组织结构简单结构职能结构部门结构结构调整结构解体53四、战略略领导54案例:他他如何拯拯救了IBM“蓝色巨巨人”盛盛极而衰衰郭士纳:一个外外行创造造了奇迹迹1.保持持公司的的完整2.精简简公司冗冗员3.明确确主业，，多种经经营4.不顾顾一切地地接近客客户5.打破破等级,直接沟沟通。IBM的的启示示:没有有一个强强有力的的领导，，任何处处在危机机中的企企业很难难实现振振兴。55（一）战战略领导导战略领导导是一种种可以预预测﹑展展望﹑保保持灵活活性和在在必要时时授权他他人产生生战略变变化的能能力。战略领导导包括公公司的董董事会与与高层管管理者。。有效的战战略领导导需要董董事会与与高层管管理者之之间存在在着良好好的合作作关系。。有效的战战略领导导需要董董事会构构建合适适的高层层管理者者团队和和选择合合适的CEO。。有效的战战略领导导需要高高层管理理者团队队与CEO能够够有效地地发挥战战略领导导的作用用。56战略竞争争力和超超额回报报有效的战战略领导导影响勾划成形形和战略意图战略使命成功的战略行动动战略的形形成战略的实实施战略领导和战略管理理流程57有愿景、有口口才、始终如如一奉献精神信息灵通愿意授权灵活运用权力力情商较高：：自我认知自我管理激励同情社交技巧成功战略领导导者的几项关关键特质:582.作为组织织资源的经理理人对于有效地制制定和实施战战略的企业来来说，高层经经理人是一种种重要资源。。因此，组织织获得成功的的一个关键因因素就是有着着高超管理技技术的高层管管理团队。经理人经常要要自行决定战战略决策，包包括那些与战战略的有效实实施相关的决决策。59经理人的自主主决定权外部环境行业结构市场增长率竞争者的数量与类型政治法律的约束产品差异化程度影响经理人自自主决定权的的因素人际关系技巧对模糊状态的忍受对公司及其战略结果的承诺自我实现的层次自信程度经理人的个性雇员互动的方式组织的特征资源能力规模大小与历史文化60高层管理团队队高层管理团队队由负责制定定和实施组织织战略的关键键经理人组成成。通常，高高层管理团队队包括公司副副总裁以上的的职员或董事事会成员。高层管理的复复杂性，要求求高层管理团团队必须是““多类整合体体”。当然，高层管管理团队越多多类化，就越越难以磨合。。因此高层管管理团队的紧紧密合作也十十分重要。613.管理者人人力资源市场场高层经理人,尤其是首席席执行官的选选择是一个至至关重要的组组织决策，对对公司的经营营情况具有重重要的意义。。有两种管理者者人力资源市市场：内部管管理者人力资资源市场与外外部管理者人人力资源市场场。62内在的劳动市市场可以降低低现有员工的的离职率,有有利于维持良良好的运作。。选择内在的候候选人有助于于保持公司持持续发展所需需的专门知识识,反映了对对延续性的希希望和对公司司现行战略的的持续性承诺诺。外部的劳动市市场提供了更更多的事业机机会。从外部选拔的的首席执行官官可能有更客客观而不是片片面的观点,能引导鼓励励创新和战略略变革。管理者人力资资源市场63高层管理团队队的构成战略变化复杂情况：高层管理团队队和战略可能能变化稳定的战略创创新稳定的战略经理市场异质的同质的外部聘任内部提拔首席执行官的的选拔和高层层管理构成对对战略的影响响64决定战略方向开发和维持核心能力发展人力资本维持一种有效的组织文化强调论理准则建立均衡的组织控制（二）有效的的战略领导有效的战略领领导65决定公司的战战略方向包括括发展公司的的长期战略意意图。一位有魅力的的领导能帮助助达成战略的的意图。新的战略方向向所需要的组组织变革能力力也是十分重重要的。主管必须有效效地搭建公司司结构以达成成他们的远景景目标。决定战略的方向决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领领导66开发和维持核心能力决定战略方向开发和维持核心能力发展人力资本维持一种有效企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领领导战略领导必须须证实战略的的实施强化了了公司的核心心能力。在许多大的公公司中，尤其其是相对业务务多元化的公公司中，当核核心竞争力通通过不同组织织单元被发展展和运用时,能得到有效效的发挥。没有人力资本本能力的发展展,核心能力力就不能被有有效地发展或或开发。67发展人力资本决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领领导职员是一种需需要投资的资资本资源。有效的培训和和发展项目增增加了经理人人成为成功的的战略领导者者的概率。公司的人力资资本的有效发发展和管理可可能是成功制制定并且实现现其战略能力力的主要决定定因素。68维持有效的企业文化决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领领导形成公司文化化是有效战略略领导的一项项重要工作。。改变公司的文文化比维持它它更为困难,但有效的战战略领导会认认识到什么时时候变革是必必需的。当企业选择了了实施与从前前完全不同的的战略时,就就需要一个更更为显著有时时甚至是剧烈烈的文化变革革。69强化伦理准则则决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强化伦理的准则建立均衡的组织控制有效的战略领领导当执行战略的的过程是基于于伦理准则时时,其有效性性会增强。遵守伦理的公公司鼓励并且且使公司各个个层次的人们们能够实行伦伦理判断。为了正确地引引导员工的判判断和行为,伦理准则必必须成为公司司的战略制定定过程并成为为企业文化整整体的一个部部分。为人诚实﹑可可信和正直的的战略领导者者,在与他人人一起建立符符合伦理准则则的企业文化化时,会不断断地对员工产产生激励。70建立均衡的组织控制决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效企业文化强化伦理的准则建立均衡的组织控制有效的战略领领导组织控制是战战略实施过程程中的一个重重要组成部分分。财务控制时常常为大公司所所强调,财务务控制重点在在于短期的财财务结果。战略控制的重重点集中在战战略行动的内内容而不是它它们的结果。。成功的战略领领导会平衡战战略控制和财财务控制(他们不会不不要财务控制制)以取得更更好的长期的的回报。71与战略对应的的领导风格类类型战略方向爆发性发展积极地扩张持续地发展增加产量求发展巩固现有的经营领导风格开拓型征战型谨慎型重效率者守成者72五、战略与企企业文化73案例:联想----从裁裁员到新文化化运动2004年2月，经历了了3年多元化化尝试的联想想从PC市场场的领导者，，变成了手机机﹑互联网以以及IT服务务市场等多个个市场的跟随随者。联想多多元化战略尝尝试失败，被被迫进行战略略收缩，重回回PC市场。。3月份，联联想裁员10%，1000多名员工工最先尝到多多元化的苦果果。而在另一层面面上，联想文文化正经历着着不小的振荡荡。74«联想不是我的的家»“3月6日启启动计划，7日讨论名单单，8日提交交名单，9-10日HR审核，并并办理手续，，11日面谈谈。整个过程程一气呵成。。”“在面谈之前前，他们的一一切手续公司司都已经办完完，等他们被被叫到会议室室的同时，邮邮箱﹑人力地地图﹑IC卡卡全部被注销销，当他们知知道消息以后后，两个小时时之内必须离离开公司。所所有这一切，，都是在高度度保密的过程程中进行。””75联想从来没有有讲过“公司司是家”！但但２０年来，，联想事实上上一直在营造造一个家的氛氛围。几年来，联想想在提倡“亲亲情文化”的的同时，缺乏乏“风险文化化”的预防针针；而且事到到临头，联想想又始终没有有用联想文化化的语言来为为企业这种行行为给予注释释。而这些也也正是联想战战略裁员中的的败笔。76企业文化的概概念企业文化就是是这样一些思思考方式与行行动方式的惯惯例或传统，，它由企业中中的现有员工工共同遵奉；；新进入企业业的员工为了了能得到企业业的认可，他他就必须学习习这些惯例和和传统，至少少是部分地接接受这些惯例例和传统。77案例:西南航航空点对点的廉价价空运公司赫伯·凯勒尔尔于1967年创立。公司从未摔过过一架飞机，，从未辞退一一名雇员，也也未发生过严严重的劳动纠纠纷，在美国国航空界只有有这一家公司司自1973年以来，连连续31年，，年年都有盈盈利。公司被《财富富》杂志排名名"最佳公司司"榜首。78西南航空的企企业文化爱心爱心机制雇佣有爱心并并愿意入乡随随俗的员工建立家庭般的的温馨员工之间的相相互尊重、相相互欣赏、相相互支持以解决问题为为导向，员工工职责之间没没有明确的边边界航班协调人员员与基层管理理人员的独特特角色定位提供方便、风风趣、实惠的的航空服务79战略谨慎、稳健的的成长策略：：不过分扩张张，既不大规规模举债，也也不放松对成成本的控制，，保持良好的的财务状况。。准确的市场定定位：点对点点短途航运。。“地板逢中的的蟑螂”：坚坚持低成本、、低价位、以以廉制胜的经经营理念。80企业文化的形形成企业文化是随随着时间的累累积而形成的的,它是一种种沉淀。企业文化的形形成过程可分分为：自发形成：无意识的﹑自自然而然的形形成过程.主主要通过企业业内部上下左左右各个部门门和个人之间间的长期磨合合而形成。管理形成：管管理者有意识识﹑有计划﹑﹑有系统地引引导﹑灌输和和塑造，以形形成企业希望望的意识形态态的过程。81企业文化与企企业战略建立与企业战战略相匹配的的企业文化对对实施有效的的战略管理具具有非常重要要的意义，其其具体表现在在以下三个方方面：有利于企业坚坚持战略承诺诺有利于企业迅迅速做出恰当当的反应性决决策有利于企业在在战略实施过过程中协调和和整合企业内内部的各种行行动82企业文化与战战略的关系企业战略是企企业文化的一一种反映，有有什么样的企企业文化，就就会产生什么么样的企业战战略；另一方面，企企业文化应该该服务于企业业的战略，企企业战略的实实施必须要有有与之匹配的的企业文化来来引导和支撑撑。83企业文化是企企业战略的的的基石(1)文化为为战略的制定定提供成功的的动力（2)企业文文化是战略实实施的关键（3)企业文文化是战略控控制的:“软软性黏合剂””企业文化是维维持战略优势势的条件企业文化与企企业战略必须须相互适应和和协调。84奔驰与克莱斯斯勒的合并德国奔驰与美美国克莱斯勒勒的合并，是是两位汽车业业巨头以360亿美元高高价进行的““平等合并””，合并后股股价一路飚升升，大有形成成一个驰骋世世界汽车市场场、所向披靡靡的“巨无霸霸”之势。但不久久就发发现，，美国国的文文化与与欧洲洲的文文化差差异是是如此此之大大，导导致企企业的的观念念和员员工的的行为为完全全难以以融合合。85戴姆勒勒(奔奔驰)的生生产模模式是是一板板一眼眼，严严格控控制工工艺流流程，，质量量上精精益求求精，，由作作风严严谨的的工程程师们们统筹筹生产产；而而克莱莱斯勒勒却祟祟尚冒冒险精精神，，注重重自由由和创创新，，工程程师与与设计计人员员敏捷捷灵活活，强强调协协作生生产。。行为上上