机构年度计划编制举例课件

举例：北京分公司2006年经营计划与发展策略1举例：1个险经营目标内外部经营环境分析08年策略及关键行动计划2个险经营目标22006年目标2006年预测2005年计划2006年/2005年增长个险534106250017％32006年目标2006年预测2005年计划2006年/200个险经营计划概述内外部经营环境分析06年关键行动计划2006-2008业绩目标预测需要总公司的支持本纲要主要内容外部环境分析内部环境分析SWOT分析4个险经营计划概述本纲要主要内容外部环境分析4北京市场个险首期规模保费由99年9.9亿增长到03年的40.8亿，年复合增长率42.5%，预计05年同比下降15%，06年与05年基本持平，07、08年将有10%的增长。外部分析1——北京市场个险首期规模保费走势预测依据：1.北京市场个险首期规模保费自94年以来共经历两次增长期，增长期过后的调整一般为三年左右，故预测2006年将与今年基本持平，自2007年起进入北京个险市场的第三个增长阶段，但每年增长幅度会较前两次降低，主要原因是自2004年起各家公司均强调利润导向，整个行业开始对业务结构进行调整，预计调整期将维持五年。5北京市场个险首期规模保费由99年9.9亿增长到03年的40.北京寿险代理人的发展经历了大起大落的过程，03年9月达到顶峰60537人，05年5月北京市场总人力44344人。北京市常住人口约1500万，其中，年龄在25岁-50岁的人口约占35％，即525万。截至目前，北京市共计约100万人从事过寿险代理人工作，约占适龄人口的1/5。由此可见，北京市的代理人市场容量有限，准增员对象范围逐渐缩小。605372000年2002年2001年2003年2004年2005年月均净增员率2.7%月均净增员率-1.5%外部分析2——北京市场代理人数量发展走势6北京寿险代理人的发展经历了大起大落的过程，03年9月达到顶峰05年截至7月，北京寿险市场共有24家公司，预计在今后一年内将有5家左右的新公司开业。它们分别是国民人寿保险公司、金融街人寿、平泰人寿、华夏人寿、昭德人寿平安北分的外勤队伍受到了较大的影响，营业部经理、主任、业务员均受到其它公司挖角的干扰。同业公司具体挖角措施包括承诺高额握手费、高额续期补贴、高底薪、责任底薪、职级提升、外勤转内勤等等，挖角行为对于业务队伍士气和心态的影响最大04、05年，北分内勤员工流失情况也较严重，同业对内勤员工的挖角措施主要包括官升一级、工资翻番等，北分员工的流失情况如下：年份年初个险内勤总数当年离职人数流失率2004年6109516%2005年61365（1-6月离职人数）11%（1-6月流失率）随着竞争主体的不断增加，北京市场竞争越来越激烈，焦点主要集中在人才的争夺上705年截至7月，北京寿险市场共有24家公司，预计在今后一年内今年1-5月，平安北分无论是在保费规模还是人力规模上均领先于同业数据来源：北京寿险同业联谊会注：标保的折算口径为同业统一标准，即标准保费＝期缴保费+趸缴保费*10％。外部分析3——北京市场同业公司营销关键指标对比8今年1-5月，平安北分无论是在保费规模还是人力规模上均领先于在营销关键业绩指标上，平安北分在北京寿险市场规模较大的公司中排名居前公司期缴占比人均标保(元)人均长险件数长险件均标准保费（元）活动率人均FYC（元）平安北分99.33%72881.02615660%1332国寿北分18.35%2696－－50%527太保北分66.32%25290.47460457%580新华北分55.58%17660.71229557%608泰康北分50.26%20840.79426250%763太平北分70.38%29541.06179088%1091友邦北分61.21%52450.84550539%1119信诚北分78.53%28111.07199934%886注：1.除期缴占比为1-5月累计值外，其它数据均为1-5月月均值；2.标保的折算口径为同业统一标准，即标准保费＝期缴保费+趸缴保费*10％。3.活动率=月出单人力/月均人力。（出单人力：凡当月出单无论大小都计入活动人力）数据来源：北京寿险同业联谊会9在营销关键业绩指标上，平安北分在北京寿险市场规模较大的公司中虽然我们在北京寿险市场处于领先地位，但来自友邦和国寿的竞争压力需要我们重点关注！10虽然我们在北京寿险市场处于领先10友邦自2002年6月在北京开业以来，业绩人力均呈稳步攀升态势，人力与保费走势基本趋同。05年1-5月，友邦北分达成新单规模保费14942万元，市场份额12.18%，在北京市场名列第三，5月末人力3857人，人力规模名列第四。友邦北分自开业以来，保费人力一直稳健攀升外部分析4——主要竞争对手分析11友邦自2002年6月在北京开业以来，业绩人力均呈稳步攀升态势稳扎稳打、步步为营的工作作风将推动友邦的业绩进一步提升竞争分析优势：唯一的外资品牌优势，先进的管理理念；友邦在高端客户市场中的认可程度较高；友邦的代理人素质较高且非常整齐；选拔较为严格（新人入司基本要求：大专以上学历，25－40岁）培训系统运作扎实（例如：新人入司培训时间为1个月）友邦的经营稳健，业绩平台一路稳中有升。劣势：营销指标中活动率一直偏低，05年以来，月活动率维持在40%上下。增长策略：强调人力增长。通过新产品推动进一步提升人均产能。12稳扎稳打、步步为营的工作作风将推动友邦的业绩进一步提升竞争分预计友邦06年营销首期规模保费达到3.75亿，人力达到4500人规模保费1-5月1.5亿1-5月0.97亿标准保费人力5月末3857人预计友邦06年营销首期保费仍将与平安存在较大差距13预计友邦06年营销首期规模保费达到3.75亿，人力达到450国寿自2002年开始在每年一季度力推开门红储蓄型趸交险种，02—04年一季度规模保费分别占全年规模保费的79%、68%、63%，由于国寿对于期交业务的重视程度不断提升，因而05年的一季度规模保费均呈大幅下滑，仅为3.44亿。国寿人力水平自2004年2月达到9937人的最高点之后，一路下滑，05年5月月末人力为7635人，低于03年初的人力水平。国寿北分依靠趸交业务提升规模，人力自04年3季度起一路下滑14国寿自2002年开始在每年一季度力推开门红储蓄型趸交险种，0国寿的实力、规模优势将有助于其在一段时期内维持在北京寿险市场的地位竞争分析优势：1.公司以国有为背景，历史最久，实力雄厚，政府关系密切；2.规模优势大，规模保费位居北京市场第一。劣势：1.保费结构失衡，趸交占比过高，在不断强调提升保费期交占比的背景下，未来的保费规模将受到巨大影响；2.人员老化，创新不足。增长策略：逐步调整保费结构，深化公司内部改革。15国寿的实力、规模优势将有助于其在一段时期内维持在北京寿险市场预计国寿06年营销首期标准保费仍将落后于平安！预计国寿06年营销首期规模保费达到7.5亿，人力达到7500人规模保费标准保费1-5月4亿1-5月1亿5月末7635人16预计国寿06年营销首期标准保费仍将落后于平安！预计国寿06年内部分析1——营销KPI完成情况指标2003年2004年04/03增长2005预计05/04增长核心KPI指标首年标保（亿）5.354.92-8%5.349%月均活动人力（人）100196154-39%6025-2%人均标保(元)3013387028%453117%营销在职单13月保费继续率88%90.9%3%87%-4%综合开拓计划达成率个销团（亿）2.91.3-55%1.47.7%个销产（亿）0.240.3858%0.5442%生命指标营销承保保单13月保费继续率86.3%87.8%1.7%86.8%-1%监测KPI指标钻石人力占比11.5%11.7%1.7%14.6%24%活动率58.2%56.6%-3%60.2%6%人均长险件数1.31.0-23%1.00%长险件均保费(元)2133355066%420018%增员率5%3.5%-30%5.5%57%脱落率7%6%-14%5.4%-10%6个月转正率30%27%-10%39%44%13月留存率18%16%-11%18.6%16%17内部分析1——营销KPI完成情况指标2003年2004自2002年以来人力首次跌破万人平台2005年1-5月北分月均人力平台9649人.保监局要求自2005年6月开始严格持证上岗，故北分在5月份掀起了一个增员高潮,人力平台稍有提升。结论：1.北分人力平台自2003年9月的16135人，下滑到目前的10926人，人力平台下滑32个百分点。2.2005年6月北京开始严格执行持证上岗，6月当月北分只有86位新人上岗，再加之未来北京保险市场的人力竞争日趋激烈，北分人力平台要想大幅度提升将会面临较大困难。人力趋势线内部分析2——人力指标回顾18自2002年以来人力首次跌破万人平台2005年1-5月北分月2004年2005年结论：自2004年以来北分的活动率月均值为57％，考核导向明显。考核月考核月考核月考核月活动率趋势线内部分析3——有效活动率指标回顾192004年2005年结论：自2004年以来北分的活动率月均值2004年2005年结论：万能险的热销是人均保费提升的决定性因素万能热销内部分析4——人均保费指标回顾人均保费：2890元人均产能:4892元人均保费：5645元人均产能：8967元单位：元202004年2005年结论：万能险的热销是人均保费提升的决定性万能热销后万能热销前2730元/件5092元/件万能险自销售以来，该险种的件均保费10328元/件（不含追加保费），使北分整体件均保费指标大幅提升新三鸿老三鸿2832元/件2617元/件结论：1.北分件均保费的提升主要是由于万能险件均保费的强力拉动。2.三鸿险的件均保费一直处于比较稳定的水平，新三鸿险组合并没有带来件均保费的提升3.随着2006年年度化标准保费的实施，万能险保费占比将会有明显下降，三鸿险保费占比将会有所提升。因此，预计2006年北分的件均保费指标会下降到3900元/件的水平。内部分析5——长险件均保费指标回顾21万能热销后万能热销前2730元/件5092元/件万能险自销售2004年2005年结论：1.自2004年以来，北分人均件数的月均值为2.3件/人，人均长险件数指标月均值为1件/人。2.人均件数指标与险种结构变化的相关性不大,但与考核强相关3.北分整体人均件数指标特别是人均长险件数指标走势平稳考核月考核月考核月内部分析6——人均件数指标回顾222004年2005年结论：考核月考核月考核月内部分析6——人内部分析7——上半年营销主要工作达成情况（1/2）23内部分析7——上半年营销主要工作达成情况（1/2）23内部分析7——上半年营销主要工作达成情况（2/2）24内部分析7——上半年营销主要工作达成情况（2/2）24SWOT分析优势劣势机遇挑战•北京寿险市场人力第一，市场占有率第一拥有一批了解市场、懂业务的管理干部健全的营销培训体系种类齐全的寿险产品合理的组织架构拥有良好的品牌的美誉度保费险种结构不尽合理业务人员转正率、留存率低销售活动的基础管理有待进一步加强业务人员工作出勤率低，活动率低城区、郊区组织人力发展不均衡，城区发展速度较慢营业部自主经营能力尚需加强宏观经济走势良好，市民人均收入的稳步增长大众对保险的需求和意识日益加强总公司对超级竞争城市的资源和支持平安新产品的推出中国保监会所在地，监管压力大宣传媒体众多，舆论压力较大竞争主体不断增多，市场竞争更加激烈同业公司总部优势明显，北京为多数同业公司总部所在地，制定政策较灵活，员工福利保障较高同业重资投入挖角平安，影响队伍稳定代理人公司、经纪人公司的挑战25SWOT分析优势劣势机遇挑战•北京寿险市场人力第一，市场占通过以上对分公司内外部环境的分析，确定了分公司下一阶段的发展策略以组织人力发展为2006年工作的突破口，重点开展增员和晋升工作强化营业单位基础管理工作，提升业务队伍整体活动率，从而带动人均件数的提升在控制件均保费下滑同时，加强绩优组织的运作，拉动人均产能26通过以上对分公司内外部环境的分析，确定了分公司下一阶段的发展个险经营计划概述内外部经营环境分析06年策略及关键行动计划本纲要主要内容分公司2006年关键行动举措分公司2006年推动总公司策略的关键行动计划27个险经营计划概述本纲要主要内容分公司2006年关键行动举措22006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）推动组织人力快速发展1.推动组织人力快速发展是实现保费持续增长的核心点，是确保北分保持市场领先地位的根本，是实现分公司中长期发展目标的重要决定因素。在产品、服务日趋同质化的北京寿险市场，实现人力的增长速度领先于同业各公司是在激烈的竞争中制胜的关键。2.大力推动组织人力发展是整个寿险系统的整体目标与要求。3.人力规模的快速增长是满足销售队伍强烈发展意愿的需要。4.在现阶段，有效人海战术始终是各同业公司营销发展的首要策略。06年月均人力平台较05年提升15％至11512人，全年净增人力2099人，全年新增人力8304人，脱落人力控制在6205人，晋升主任220人，晋升部经理5人。月均增员率由5.5％提升至6.1％月均脱落率由5.4％下降至4.5％。6个月转正率由39%提升至50%13月留存率由18.6％提升至25％。282006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）推动2006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）提升活动率1.活动管理是营销发展的最基本动作，活动率的提升可直接带来人均件数等其它关键营销指标的改善。2.提升活动率是我们的使命，是使每一个业务员拥有持续收入的保证。3.提升活动率是稳定队伍发展的需要，它是提升老人留存与新人转正的根本途径。4.北分活动率具有较大的提升空间。今年1-6月，北分月均活动率57%，低于系统平均水平，低于北区各机构。5.活动率的提升是分公司通过一系列管理动作即可实现的。2004年8月起，分公司通过实施活动率策进管理，8-12月月均活动率达到65%，较1-7月的58%提升了12%。月均活动率由05年60.2%提升至65.2%。人均长险件数由1件提升至1.1件。292006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）提升2006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）最大限度减少人均产能的下降幅度1.件均保费的下降将导致人均产能的降低：a.总公司加大对年度化标保及NBEV的考核力度，万能险保费占比将继续下降，从而导致件均保费的逐渐下滑，预计件均标保明年比今年下降50％以上（万能险热销后，使件均保费由去年1-7月的1286元提升至8-12月的2376元，提升幅度85％）.今年1-5月，长险件均保费5438元，6月已降至3222元。而有效人均件数长年以来基本保持恒定，故人均产能明年将较今年下降50％以上。b.在2006年人力大发展的形势下，新人占比将大幅提升，基于新人展业技能的不足，导致新人件均保费普遍低于平均水平，从而影响整体件均水平下滑。2.分公司将通过全力推动各种业务竞赛、提高业务员中高端客户开发与销售技能、加强绩优组织运作以提升核心人力占比等各项举措，最大限度减少人均产能的下降幅度，将降幅控制在8％左右，即6939元，仍远高于历史平均水平。月人均产能降幅控制在8％左右，即6939元。长险件均保费降幅控制在7％左右，即达到3900元。月钻石人力占比由05年的14.6%提升到06年16.3%，增幅12%。302006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）最大经营目标对应目标的策略关键行动计划推动组织人力快速发展晋升文化的培育运作留存系统的完善新设立营业网点开发各时点时段有效的主顾开拓专案利用《活动率管理办法》进行激励和策进通过营业部运营基金促进营业部活动率的提升营业部联赛方案推广营业部经理、主任、业务员工作日志的使用提高早、夕会质量各类行销辅助工具的开发及推广使用提升活动率最大限度减少人均产能的下降幅度依托全年重点时段、包装推动主打产品，开展综合性业务竞赛提高业务员中高端客户开发与销售技能提升核心人力占比，对钻石、MDRT等绩优层级人员进行重点培养与激励继续深挖产品，提供销售支持，控制件均保费下降2006年实现标准保费62500万，较2005年提升17％2006年关键行动计划31经营目标对应目标的策略关键行动计划推动组织人力快速发展晋升文2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作创业说明会新人培训津贴(建议)黄埔训练营销售精英班增员精英班（重要的杠杆作用）见习主任职级及待遇设置(建议)下调晋升主任标准(建议)主任晋升酒会运作主任辅导技能特训营为新晋升主任和部经理的育成人、增部人发放特别育成津贴(建议)准经理培育计划经理晋升庆典的运作组织人力增长15%322006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作创业关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（1/10）每周10场业务发展部培训部营销部创说会费用支持90万1.创业说明会针对目前北京市场增员困难的现状，通过举办高质量、有针对性的创说会吸引高素质人员加盟；分公司、区、部建立增员功能组，用标准化的流程运作督促业务员增员活动量，养成良好的增员习惯；保持增员动作的长效运作、固化；针对留存绩效较好的优异目标市场人群，召开特定的创业说明会如医生、教师、销售等职业。通过特定目标市场创说会的举办，更好的帮助业务员提高增员成功率，增强增员自信心；加大对见习主任、增员精英班人员的增员支持力度，为此部分人员召开专场创说会；每周营业区定期举办创业说明会，根据增员的情况调整说明会的频度，保证创业说明会的质量；33关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（2/10）2.设立新人培训津贴（建议）目前新人培训周期一般为三周，时间较长；北京市场上部分同业公司对新人培训阶段有财务补贴计划（大都会1000元、中意1000元、中宏1200元、华泰人寿3000元）；设立新人培训津贴，具体标准为：新人持代理证上岗并与公司签订代理合同，上岗第一月发放签约津贴500元；培训津贴旨在增强新人从业信心，从一定程度上给予新人财务支持；同时使LASS通过后的上岗率从30%提升至50%。全年营销部基本法设立新人培训津贴415万3.黄埔训练营从05年2季度开始每月举办一个班次培养绩优业务员，同时储备未来的营销队伍主管，培养一批组织发展愿意强的业务员；严格面试筛选参训人员；培训分三个阶段：岗前培训、衔接训练、转正培训；所有阶段实行半封闭式培训，强化知识学习与市场实践相结合，合并培训时间3个月；6月份开始进行黄埔训练营的试点班；运作成果目标值：3个月转正率≥75%；人均FYP≥5000元对毕业学员进行追踪，总结建议及经验。培训部34关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述4.销售精英班需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（3/10）运作目的：针对已转正人员进行半封闭式训练，提升销售业绩，并启动增员，使销售精英班成为增员精英班的摇篮运作目标：月均FYP≥1万元月均活动率100%三个月增员2人运作思路：以培训、训练为操作主体，以班级文化建设、团队氛围营造为辅助；与分公司营销动作密切结合；以推动业绩及增员为最终目的运作模式：以营销培训部为运作示范单位，以业务发展部或有条件的营业区为推广单位，按虚拟营业部运作为操作模式，进行运作追踪支持：明确责任主体及责任人；建立追踪数据报表；明确追踪频次每季度培训部业务发展部费用支持分公司以季度为单位举办销售精英班；1.5万元/班*4个班*4个季度=24万元35关键行动计划完成时间责任人具体描述4.销售精英班需求2006关键行动计划完成时间责任人具体描述5.增员精英班需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（4/10）通过增员精英班运作，培训具备组织发展意愿、有一定发展潜力的见习主任；为分公司主任的储备不间断输送人才；以营业区为单位，严格选择本区参加销售精英班、有增员记录并有晋升意愿的人员纳入增员精英班培训周期为一个月，采用半封闭式，主要进行设立阶段增员目标、增员和辅导技能等课程的培训、演练及实践帮助增员精英班学员规划晋升目标定期开展增员精英班学员的回炉培训，形成未来主任的潜力层由营销部指派专人负责后续追踪、评估，同时提出改善建议营业区建立相应的追踪机制；入班人群为销售精英班培养出的业务员。全年培训部营销部营业区费用支持36关键行动计划完成时间责任人具体描述5.增员精英班需求2006关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（5/10）6.见习主任职级的设立及待遇为分公司建立主任晋升的强大梯队，保证主任晋升数量，从而带动增员、组织架构的良性扩张；设立见习主任职级，其进入条件为：1.正式业务员职级2.上一考核期个人月均FYC1100以上3.辖下直接增员2人4.个人具备晋升意愿并通过面试筹备期：连续二个考核季（6个月）筹备期维持条件：1.筹备期第一个考核季个人月均FYC960元后辖下不少于2人；2.完成筹备主任各项培训辅导工作；3.如在6个月内未晋升成功，则降级为正式业务员见习主任的待遇：筹备期内享受本人及所辖人员当月合计FYC的7%，作为准主任管理津贴建立具备一定量的主任储备队伍，有利于晋升文化氛围的营造。保持每季度400人的见习主任储备全年营销部申请基本法特殊支持：设立见习主任层级，同时给予见习主任职级管理津贴，待遇预算134万元37关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（6/10）7.下调晋升主任的标准目前北京市场挖角情况严重，且同业公司主任要求相对较低，做主任更加容易，业务员容易动摇；现行主任晋升标准较高，自然晋升难度较大；北分增员精英班培养的800名学员晋升率仅为10%，晋升率低；下调晋升主任的标准：一个考核期内达到以下标准，可晋升成为业务主任：1.个人月均FYC2000元2.辖下4人（至少有2名正式业务员及2名直接增员）3.本人及辖下人员月均FYC6000元4.通过主任晋升考试及综合考评通过晋升标准的适度降低，建立增员、转正、晋升的良性循环，保证组织人力的稳定健康发展；保持每季度晋升100名主任的平台。全年营销部申请基本法特殊支持38关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（7/10）8.主任晋升酒会的运作培训部品牌宣传部费用支持每季度举行新晋升主管的晋升酒会；总经理室全体成员参加酒会，为新晋升主任庆生；邀请其家人、组员、育成人、部经理及忠实客户参加，于规格较高的酒店举行晋升酒会，增强荣誉感，强化发展信心；倡导鼓励晋升，树立榜样，激发广大业务员的晋升意愿；为新晋升主任制作晋升奖牌及晋升宣传专刊。每季度39关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（8/10）9.主管技能提升特训营运作目的：进一步增强主管辅导意愿和技巧，提升北分人力留存平台，促进组织稳定发展，北分将持续运作主管技能提升特训营运作思路：以提升主管辅导能力为起点，以完善主任四项辅导技能为手段，以实现转正、留存率提升为最终目的，促进分公司组织人力正增长运作模式：与黄浦训练营相结合，通过对参训主任进行辅导面谈、角色扮演、个案研讨、实战演练等多形式的培训，强化主任辅导方法及技巧。时间安排：4天辅导技能封闭培训、3周辅导实践、2天回炉培训追踪支持：建立追踪报表、细化追踪环节，明确责任人每季度培训部费用支持分公司以季度为单位举办为期2个月的主管技能提升特训营；1.5万元/班*24个班=36万元40关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（9/10）10.为新晋升主任和部经理的育成人、增部人发放特别育成津贴全年营销部旨在提升育成人的意愿，加速组织发展与扩张，为更多的主任和部经理的晋升创造条件，促进组织发展。新晋升一名主任给予其育成人3000元新晋升一名部经理给予其增部人10000元费用支持晋升主任220人，晋升经理5人，合计费用支持220*3000元+5*10000元=71万41关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（10/10）11.准经理培育计划全年总经理室营销部进行准经理人员的筛选，确定一批组织发展意愿强且具备一定发展条件的主任为准经理储备；由总经理室面谈。总经理室每月与准经理面谈一次，确定其发展方向及目标，并解决其发展过程中遇到的困难；举办精英主管特训营，选择优秀主管参加为期一年的培训；主要将培训与市场实践相结合，为部经理的晋升作好梯队建设；邀请准经理列席部经理会议；预期新晋升经理目标：2005年4名，2006年5名，2007年7名。培训费用支持总经理室全体成员参加为新晋升经理庆生；邀请其家人、主任、增部人、区经理参加，增强荣誉感；举办高质量的庆典仪式，全体人员着晚装出席；制作晋升奖牌子及晋升宣传专刊；鼓励晋升，树立榜样；激发广大主任的晋升意愿。每季度12.经理晋升典礼的运作营销部培训部品牌宣传部举办庆典相关费用支持42关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——留存系统的完善加强基本法利益宣导，坚定其从业信心及职涯规划定期下发考核预警、晋升提示（考核期前两月一月四次，最后一月一周两次、20日后两天一次）各发展部、各营业区制定业务员“超越梦想”生涯规划全年1.强化追踪督导力度发展部营销部培训部营业区全年发展部营销部营业区2.启动业务员关怀工程公司领导以营业区为单位进行节日团拜，包括春节、元宵节、清凉夏日、中秋节等，采用联欢、慰问、发放节日利是等方式祝贺节日通过短信方式对所有业务员进行生日问候费用支持30万元43关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——新设立营业网点在郊县设立新营业网点目前北京这座城市的发展趋势要求我们必须重视郊县网点的设置。目前北京饱有大量的经商人员，其居住地多选择郊区县，同时大规模居住的外移化进程使得郊区居住人口日益增加。可见郊县具有相当的高收入、高层级的准客户需要我们开发，且市场容量随着城市功能划分的明确，市场空间越来越大；郊县保险市场目前竞争态势处于不饱合状态，提前进入意味着抢占了市场先机，为日后的业务开展能够奠定良好基础（目前国寿的郊县市场发展较好，信诚等同业公司正在逐步打入郊县市场）

重点区域增设业务网点，扩大平安在郊区、县的覆盖面积。新增营销服务部：大兴亦庄开发区、顺义天竺工业区、昌平天通苑社区、石景山区全年营销部办公室总公司政策、职场费用、装修费用等支持44关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展经营目标对应目标的策略关键行动计划推动组织人力快速发展晋升文化的培育运作留存系统的完善新设立营业网点提升活动率最大限度减少人均产能的下降幅度依托全年重点时段、包装推动主打产品，开展综合性业务竞赛提高业务员中高端客户开发与销售技能提升核心人力占比，对钻石、MDRT等绩优层级人员进行重点培养与激励继续深挖产品，提供销售支持，控制件均保费下降2006年关键行动计划2通过营业部运营基金促进营业部活动率的提升利用《活动率管理办法》进行激励和策进开发各时点时段有效的主顾开拓专案营业部联赛方案推广营业部经理、主任、业务员工作日志的使用提高早、夕会质量各类行销辅助工具的开发及推广使用2006年实现标准保费62500万，较2005年提升17％45经营目标对应目标的策略关键行动计划推动组织人力快速发展晋升文2006年提升活动率关键行动计划（1/7）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容1.通过营业部运营基金促进营业部活动率的提升在运营基金浮动部分的活动率指标中，前3个月部月均活动率达到65%，即可乘以1.2的系数，低于45%，则浮动部分为零；2004年4季度，只有22个营业部达到65%，获得活动率指标1.2的最大系数；有56个营业部3个月月均活动率在55%—65%之间，系数在1.0到1.1之间，这些营业部应具备较强的提升意愿和较好的提升基础。营销企划部对上月月有效活动率在55%—65%之间的潜力营业部进行追踪，1日下达目标提示函、15日下达差距提示函、25日下达冲刺提示函，达到目标后，颁发总经理室贺信，鼓励将有效活动率保持在65%的平台全年，按月度操作营销企划部营销管理部462006年提升活动率关键行动计划（1/7）关键行动计划完成时2006年提升活动率关键行动计划（2/7）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容2.利用《活动率管理办法》进行激励和策进，落实活动率各阶段目标2005年上半年每月前10天速报有效活动率平均值为23.12%，主任为43.97%，要改变销售队伍“月底出单”的销售习惯，采用“主任带头、拉动新人”，“月初激励、月底策进”的方式提升全员活动率；对月活动率达到100%的小组颁发荣誉流动红旗并奖励行销辅助品；月活动率达到70%的营业区、部获得总经理室贺信并通报表扬；每月前10日未出单的主任、20日小组活动率低于50%的主任由营业区组织召开“策进夕会”；每月前10日活动率低于30%，月活动率低于65%的营业区、部经理分别参加发展部和分公司的策进会。全年，按月度操作营销企划部营销管理部472006年提升活动率关键行动计划（2/7）关键行动计划完成时2006年提升活动率关键行动计划（3/7）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容3.公司整体运做，开发各时点时段有效的主顾开拓专案全年，按季度操作营销企划部品牌宣传部营销管理部1季度预算15万2季度预算15万3季度预算20万4季度预算10万全年预算60万充分整合行销，发挥企划、品牌、营销的整合资源优势，公司整体运做运用“一卷一卡一活动”贯穿各项主顾开拓活动，运做流程标准化，把追踪落实到行销辅助工具的使用上，及时评估、反馈、修正，确保活动效果利用节庆营销开展主顾开拓活动：1季度配合元旦、春节等节点开展“迎新年”、“送福”等活动，2季度开展“平安春季绿色行动”公益活动，3季度开展暑期及上市周年庆活动，4季度开展感恩老客户大型回访回馈活动开发、运用制式短期意外卡：春夏秋冬四季适时推出482006年提升活动率关键行动计划（3/7）关键行动计划完成时2006年提升活动率关键行动计划（4/7）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容4.营业部联赛方案根据各营业部05年的实际达成情况及06年的任务，将所有营业部分入超级、甲级、乙级分别进行联赛。每个营业部在一个季度内根据联赛赛程，每月与本组内其他一个营业部进行比赛。月保费计划达成率赢者，计进2球；月有效活动率、月人均FYP赢者，各计进1球，按进球多少分出胜、负、平。营业部胜一场得３分，平一场得１分，负一场得０分。分别设置月度、季度的“最佳防守奖”（有效活动率）和“最佳进攻奖”（人均FYP）以及“季度小组优胜奖”（每组第一名），接受总经理室表彰及相关激励活动。全年，按季度操作营销企划部营销管理部每赛季（季度）预算10万全年40万492006年提升活动率关键行动计划（4/7）关键行动计划完成时2006年提升活动率关键行动计划（5/7）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容5.推广营业部经理、主任、业务员工作日志的使用，落实活动量管理全年，按月度填写营销企划部营销管理部配发、征订营业部经理、主任、业务员工作日志，推广工作日志的使用，培养各层级队伍月计划制订、会议管理、关键指标目标设定、辅导训练计划制定、行动方案落实及追踪情况、主顾积累检视、设定拜访计划等方面的良好工作习惯，通过填写和自检工作日志，将活动量管理细化到每一天的具体行动中。为06年新上岗人员配发当月《业务员工作日志》、为06年新晋升主任配发全年《业务主任工作日志》，养成良好销售习惯，为活动量管理打好基础。把工作日志的使用作为增员精英班的制式课程。502006年提升活动率关键行动计划（5/7）关键行动计划完成时2006年提升活动率关键行动计划（6/7）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容6.改善早、夕会经营状况，提高出勤率，整体提升早、夕会经营质量，搭建早、夕会辅导训练平台全年，按月度制订早、夕会计划培训部早、夕会配合公司整体的营销节奏，阶段性的安排，在一定的时间段内贯穿一个主题。早、夕会按业务员展业情绪发展规律安排相应的技能培训和心态的激励，调整业务队伍的热情以减少客户拒绝带来的影响配合时点时段营销活动或者业务员实际需要，收集各种早、夕会信息和相关内容，定期提供给营业单位以方便使用组织“优秀早会评选比赛”活动，在各营业区树立标杆，对本区其他营业部起到榜样示范作用，共同促进提高早会质量512006年提升活动率关键行动计划（6/7）关键行动计划完成时2006年提升活动率关键行动计划（7/7）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容7.各类行销辅助工具的开发及推广使用全年，根据不同时点时段推出使用营销企划部营销管理部配合全年不同的主顾开拓方案，设计制作资讯类、开拓类、支持类、服务类的行销辅助工具，主要包括高速路行销手册、标准服务手册、宣传海报彩页、抽奖问卷、新春礼包、高速路服务手册、转介绍彩页等等通过各类行销辅助品的使用，可以为竞赛推动营造良好氛围、向一线传递最新资讯并提高专业技能、切实有效地进行主顾的积累。522006年提升活动率关键行动计划（7/7）关键行动计划完成时经营目标对应目标的策略关键行动计划推动组织人力快速发展晋升文化的培育运作留存系统的完善新设立营业网点开发各时点时段有效的主顾开拓专案利用《活动率管理办法》进行激励和策进通过营业部运营基金促进营业部活动率的提升营业部联赛方案推广营业部经理、主任、业务员工作日志的使用提高早、夕会质量各类行销辅助工具的开发及推广使用提升活动率最大限度减少人均产能的下降幅度依托全年重点时段、包装推动主打产品，开展综合性业务竞赛提高业务员中高端客户开发与销售技能提升核心人力占比，对钻石、MDRT等绩优层级人员进行重点培养与激励继续深挖产品，提供销售支持，控制件均保费下降2006年关键行动计划2006年实现标准保费62500万，较2005年提升17％53经营目标对应目标的策略关键行动计划推动组织人力快速发展晋升文2006年提升人均产能关键行动计划（1/3）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容1、对钻石、MDRT等绩优级人员进行重点培养与激励提升核心人力占比1月、7月每月每季营销企划部“健全绩优表彰体系”：分公司每年两次举办绩优峰会及绩优年会对绩优人员进行隆重表彰活动；营业区每月举办一次钻石入会仪式；营业区每季度举办一次绩优人员的表彰和培训活动。分公司表彰会：50万营业区绩优运作费用：72万（12000人*15％*50元*4）绩优荣誉用品：40万每月每周每月每月营销企划部营销管理部“完善自下而上的绩优追踪体系”：营业区随时更新“绩优荣誉墙”，并通过统一晨会大力宣导各级荣誉组织，及时表彰各级竞赛的入围人员。营销企划部及时提供绩优追踪报表：每月15日后2次钻石追踪；每月转发总公司MDRT和IQA报表每月20日前下发钻石证书与徽章“建立健全绩优培训体系”：分公司培训部将钻石的培训纳入机构培训体系之中，在新人培训中对钻石俱乐部进行宣导举办“钻石巡讲”活动,分公司统一宣讲和营业区巡讲相结合举办MDRT人员座谈会举办MDRT巡讲活动每季MDRT年会后MDRT年会后营销企划部营销培训部5万*4＝20万10万542006年提升人均产能关键行动计划（1/3）关键行动计划完成2006年提升人均产能关键行动计划（2/3）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容2.依托全年重点时段、包装推动主打产品，开展综合性业务竞赛3.提高业务员中高端客户开发与销售技能开门红四五连动秋之旅年底冲刺新险种推广竞赛1-2月4-5月7-8月10-11月新险种推出营销企划部营销管理部举办高额保单销售技能培训，针对钻石、MDRT等不同层级绩优人员营销培训部每季度营销培训部营销企划部举办大单研讨会，推广销售经验：a选择E行销高手进行经验分享，举办E化行销研讨会，大力推广E行销b针对主力产品举办绩优人员大单研讨会，总结成功销售经验并加以推广c每半年有选择的集中参加过高额保单销售培训的绩优人员，进行高额保单二次回炉研讨会d针对钻石、MDRT人员举办经验交流研讨会和大单研讨会每季度2季度3季度2季度/4季度1季度新产品500万552006年提升人均产能关键行动计划（2/3）关键行动计划完成2006年提升人均产能关键行动计划（3/3）关键行动计划完成时间责任人需求具体内容4、继续深挖产品，提供销售支持，控制件均保费下降持续召开产说会：继续召开万能、三鸿及其他主打产品的说明会，保证签单率不断创新产说会的形式与内容，吸引更多的客户参与召开分红型养老产品说明会大力推广新险种，激发队伍的销售热情开发主打险种组合的培训课程，训练大多数业务员进行产品组合的销售，提高附约率每周360万新险推广期营销企划部营销培训部562006年提升人均产能关键行动计划（3/3）关键行动计划完成2006年北分推动总公司策略的关键行动计划（1/4）总部在机构推动的策略关键行动计划完成时间责任部门衡量指标1.推动营业区大型化建设1.1对C类营业区各营业部进行必要的辅导和推动，争取组织和人力规模得到较大发展,营业区整体有所提升1.2以增员、留存系统的构建为基础，加强对有发展潜力的小营业区的指导和投入；2006年底营销部消灭C类营业区2.新课程体系的导入并持续推广2.1固化新课程体系运作模式，持续进行培训关键指标分析2.2完善培训管理追踪制度，重点落实90天跟进的追踪2.3调整培训行政管理体系，明确讲师的工作职责，确定各课程的管理讲师2.4建立顺畅的反馈制度，及时调整实施过程中存在的不足，为今后持续的推广奠定基础2.5通过ETS强化培训管理2.6评估总结项目推广状况，为兄弟机构提供借鉴经验全年年初年初年初全年年底营销培训部新课程普及率100%572006年北分推动总公司策略的关键行动计划（1/4）总部在机2006年北分推动总公司策略的关键行动计划（2/4）总部在机构推动的策略关键行动计划完成时间责任部门衡量指标3.加强新人育成，提高持证率和转正率全年营销培训部营销管理部持证率100%转正率50%3.1继续调整和完善新人育成系统和培训流程，以适应市场和环境的变化。3.2持续开办黄埔训练营等培训班次，进一步完善追踪评估和反馈机制，持续进行关键指标分析，以便于不足之处及时调整。3.3不断完善代理人考试培训流程，逐步形成制式化的运作体系，以适应市场的要求3.4定期提供持证状况分析，及代理人考试通过率的通报，提高重视程度，并给有困难的营业区相应的支持全年全年每月4.职业道德及诚信合规方面的教育4.1加强业务员职业道德修养，在新人培训中强化诚信展业和品质管理规定的培训4.2开展诚信展业征文活动，借此形式来培养业务队伍诚信守法的观念，养成良好的职业习惯4.3组织与行业相关的法律法规考试，强化业务员的法律意识，增加法律尝试4.4邀请兄弟机构在职业道德和诚信展业方面优秀的业务同仁到北京来进行授课和演讲全年营销培训部营销管理部稽核监察部3季度1季度年底582006年北分推动总公司策略的关键行动计划（2/4）总部在机2006年北分推动总公司策略的关键行动计划（3/4）总部在机构推动的策略关键行动计划完成时间责任部门衡量指标5.1搭建有效的综合开拓培训体系，完善培训流程，并建立有效的管理系统5.2加强综合开拓讲师体系的建设，重点培养综合开拓讲师5.3建立有效的培训追踪评估机制和反馈制度，及时调整培训过程中存在的不足5.4组织相关人员对教材和成功销售方法进行充分研讨和交流，并将成果加以推广5.5配合营销方案和综合开拓激励方案，推动业绩发展，达成目标5.综合开拓课程的规划落实全年营销培训部综合开拓部课程普及率100%年底年底年初全年6.1为了提高业务员中高端客户开发与销售技能，举办高保额销售培训6.2举办绩优人员大单研讨会，总结成功销售经验并加以推广大6.3深化SDPS推广和保额销售培训，引导业务员掌握需求分析和保额销售方法，养成以需求为导向的销售习惯6.4不断创新产说会的形式与内容，吸引更多的客户参与，保证签单率6.5举行产品组合建议书大赛，培养业务队伍产品组合意识，提高产品组合销售技巧6.通过产品组合等手段，引导和建立以“客户需求”为导向的销售习惯每季度营销培训部营销企划部长险件均保费达到3900元每季度全年全年2季度592006年北分推动总公司策略的关键行动计划（3/4）总部在机7.推广、普及和深化E化工具的应用全年营销企划部主管以上使用E行销系统的人员占比达到100%7.1加大宣导培训力度，举办营业部宣导演示特别晨会7.2举办营业区“E行销答疑日”活动7.3在内部交流刊物上设立“E行销专栏”7.4完善追踪制度，每月对登陆率后三名营业区进行提示并抄送总经理室2006年北分推动总公司策略的关键行动计划（4/4）总部在机构推动的策略关键行动计划完成时间责任部门衡量指标8.推动区经理和部经理手册，提升区、部经理的经营管理水平8.1推广主管工作日志的使用,强化早、夕会管理；8.2出台针对营业区经理的考核指标，并加强追踪督导；8.380人以上的营业部建立功能小组；8.4分解细化月度目标至周，推动营业区、部主管网上查询、分析各项经营指标全年营销管理部营销企划部提升出勤率提高增员率、实现5大系统的规范动作607.推广、普及和深化E化工具的应用全年营销企划部主管以上使用举例：北京分公司2006年经营计划与发展策略61举例：1个险经营目标内外部经营环境分析08年策略及关键行动计划62个险经营目标22006年目标2006年预测2005年计划2006年/2005年增长个险534106250017％632006年目标2006年预测2005年计划2006年/200个险经营计划概述内外部经营环境分析06年关键行动计划2006-2008业绩目标预测需要总公司的支持本纲要主要内容外部环境分析内部环境分析SWOT分析64个险经营计划概述本纲要主要内容外部环境分析4北京市场个险首期规模保费由99年9.9亿增长到03年的40.8亿，年复合增长率42.5%，预计05年同比下降15%，06年与05年基本持平，07、08年将有10%的增长。外部分析1——北京市场个险首期规模保费走势预测依据：1.北京市场个险首期规模保费自94年以来共经历两次增长期，增长期过后的调整一般为三年左右，故预测2006年将与今年基本持平，自2007年起进入北京个险市场的第三个增长阶段，但每年增长幅度会较前两次降低，主要原因是自2004年起各家公司均强调利润导向，整个行业开始对业务结构进行调整，预计调整期将维持五年。65北京市场个险首期规模保费由99年9.9亿增长到03年的40.北京寿险代理人的发展经历了大起大落的过程，03年9月达到顶峰60537人，05年5月北京市场总人力44344人。北京市常住人口约1500万，其中，年龄在25岁-50岁的人口约占35％，即525万。截至目前，北京市共计约100万人从事过寿险代理人工作，约占适龄人口的1/5。由此可见，北京市的代理人市场容量有限，准增员对象范围逐渐缩小。605372000年2002年2001年2003年2004年2005年月均净增员率2.7%月均净增员率-1.5%外部分析2——北京市场代理人数量发展走势66北京寿险代理人的发展经历了大起大落的过程，03年9月达到顶峰05年截至7月，北京寿险市场共有24家公司，预计在今后一年内将有5家左右的新公司开业。它们分别是国民人寿保险公司、金融街人寿、平泰人寿、华夏人寿、昭德人寿平安北分的外勤队伍受到了较大的影响，营业部经理、主任、业务员均受到其它公司挖角的干扰。同业公司具体挖角措施包括承诺高额握手费、高额续期补贴、高底薪、责任底薪、职级提升、外勤转内勤等等，挖角行为对于业务队伍士气和心态的影响最大04、05年，北分内勤员工流失情况也较严重，同业对内勤员工的挖角措施主要包括官升一级、工资翻番等，北分员工的流失情况如下：年份年初个险内勤总数当年离职人数流失率2004年6109516%2005年61365（1-6月离职人数）11%（1-6月流失率）随着竞争主体的不断增加，北京市场竞争越来越激烈，焦点主要集中在人才的争夺上6705年截至7月，北京寿险市场共有24家公司，预计在今后一年内今年1-5月，平安北分无论是在保费规模还是人力规模上均领先于同业数据来源：北京寿险同业联谊会注：标保的折算口径为同业统一标准，即标准保费＝期缴保费+趸缴保费*10％。外部分析3——北京市场同业公司营销关键指标对比68今年1-5月，平安北分无论是在保费规模还是人力规模上均领先于在营销关键业绩指标上，平安北分在北京寿险市场规模较大的公司中排名居前公司期缴占比人均标保(元)人均长险件数长险件均标准保费（元）活动率人均FYC（元）平安北分99.33%72881.02615660%1332国寿北分18.35%2696－－50%527太保北分66.32%25290.47460457%580新华北分55.58%17660.71229557%608泰康北分50.26%20840.79426250%763太平北分70.38%29541.06179088%1091友邦北分61.21%52450.84550539%1119信诚北分78.53%28111.07199934%886注：1.除期缴占比为1-5月累计值外，其它数据均为1-5月月均值；2.标保的折算口径为同业统一标准，即标准保费＝期缴保费+趸缴保费*10％。3.活动率=月出单人力/月均人力。（出单人力：凡当月出单无论大小都计入活动人力）数据来源：北京寿险同业联谊会69在营销关键业绩指标上，平安北分在北京寿险市场规模较大的公司中虽然我们在北京寿险市场处于领先地位，但来自友邦和国寿的竞争压力需要我们重点关注！70虽然我们在北京寿险市场处于领先10友邦自2002年6月在北京开业以来，业绩人力均呈稳步攀升态势，人力与保费走势基本趋同。05年1-5月，友邦北分达成新单规模保费14942万元，市场份额12.18%，在北京市场名列第三，5月末人力3857人，人力规模名列第四。友邦北分自开业以来，保费人力一直稳健攀升外部分析4——主要竞争对手分析71友邦自2002年6月在北京开业以来，业绩人力均呈稳步攀升态势稳扎稳打、步步为营的工作作风将推动友邦的业绩进一步提升竞争分析优势：唯一的外资品牌优势，先进的管理理念；友邦在高端客户市场中的认可程度较高；友邦的代理人素质较高且非常整齐；选拔较为严格（新人入司基本要求：大专以上学历，25－40岁）培训系统运作扎实（例如：新人入司培训时间为1个月）友邦的经营稳健，业绩平台一路稳中有升。劣势：营销指标中活动率一直偏低，05年以来，月活动率维持在40%上下。增长策略：强调人力增长。通过新产品推动进一步提升人均产能。72稳扎稳打、步步为营的工作作风将推动友邦的业绩进一步提升竞争分预计友邦06年营销首期规模保费达到3.75亿，人力达到4500人规模保费1-5月1.5亿1-5月0.97亿标准保费人力5月末3857人预计友邦06年营销首期保费仍将与平安存在较大差距73预计友邦06年营销首期规模保费达到3.75亿，人力达到450国寿自2002年开始在每年一季度力推开门红储蓄型趸交险种，02—04年一季度规模保费分别占全年规模保费的79%、68%、63%，由于国寿对于期交业务的重视程度不断提升，因而05年的一季度规模保费均呈大幅下滑，仅为3.44亿。国寿人力水平自2004年2月达到9937人的最高点之后，一路下滑，05年5月月末人力为7635人，低于03年初的人力水平。国寿北分依靠趸交业务提升规模，人力自04年3季度起一路下滑74国寿自2002年开始在每年一季度力推开门红储蓄型趸交险种，0国寿的实力、规模优势将有助于其在一段时期内维持在北京寿险市场的地位竞争分析优势：1.公司以国有为背景，历史最久，实力雄厚，政府关系密切；2.规模优势大，规模保费位居北京市场第一。劣势：1.保费结构失衡，趸交占比过高，在不断强调提升保费期交占比的背景下，未来的保费规模将受到巨大影响；2.人员老化，创新不足。增长策略：逐步调整保费结构，深化公司内部改革。75国寿的实力、规模优势将有助于其在一段时期内维持在北京寿险市场预计国寿06年营销首期标准保费仍将落后于平安！预计国寿06年营销首期规模保费达到7.5亿，人力达到7500人规模保费标准保费1-5月4亿1-5月1亿5月末7635人76预计国寿06年营销首期标准保费仍将落后于平安！预计国寿06年内部分析1——营销KPI完成情况指标2003年2004年04/03增长2005预计05/04增长核心KPI指标首年标保（亿）5.354.92-8%5.349%月均活动人力（人）100196154-39%6025-2%人均标保(元)3013387028%453117%营销在职单13月保费继续率88%90.9%3%87%-4%综合开拓计划达成率个销团（亿）2.91.3-55%1.47.7%个销产（亿）0.240.3858%0.5442%生命指标营销承保保单13月保费继续率86.3%87.8%1.7%86.8%-1%监测KPI指标钻石人力占比11.5%11.7%1.7%14.6%24%活动率58.2%56.6%-3%60.2%6%人均长险件数1.31.0-23%1.00%长险件均保费(元)2133355066%420018%增员率5%3.5%-30%5.5%57%脱落率7%6%-14%5.4%-10%6个月转正率30%27%-10%39%44%13月留存率18%16%-11%18.6%16%77内部分析1——营销KPI完成情况指标2003年2004自2002年以来人力首次跌破万人平台2005年1-5月北分月均人力平台9649人.保监局要求自2005年6月开始严格持证上岗，故北分在5月份掀起了一个增员高潮,人力平台稍有提升。结论：1.北分人力平台自2003年9月的16135人，下滑到目前的10926人，人力平台下滑32个百分点。2.2005年6月北京开始严格执行持证上岗，6月当月北分只有86位新人上岗，再加之未来北京保险市场的人力竞争日趋激烈，北分人力平台要想大幅度提升将会面临较大困难。人力趋势线内部分析2——人力指标回顾78自2002年以来人力首次跌破万人平台2005年1-5月北分月2004年2005年结论：自2004年以来北分的活动率月均值为57％，考核导向明显。考核月考核月考核月考核月活动率趋势线内部分析3——有效活动率指标回顾792004年2005年结论：自2004年以来北分的活动率月均值2004年2005年结论：万能险的热销是人均保费提升的决定性因素万能热销内部分析4——人均保费指标回顾人均保费：2890元人均产能:4892元人均保费：5645元人均产能：8967元单位：元802004年2005年结论：万能险的热销是人均保费提升的决定性万能热销后万能热销前2730元/件5092元/件万能险自销售以来，该险种的件均保费10328元/件（不含追加保费），使北分整体件均保费指标大幅提升新三鸿老三鸿2832元/件2617元/件结论：1.北分件均保费的提升主要是由于万能险件均保费的强力拉动。2.三鸿险的件均保费一直处于比较稳定的水平，新三鸿险组合并没有带来件均保费的提升3.随着2006年年度化标准保费的实施，万能险保费占比将会有明显下降，三鸿险保费占比将会有所提升。因此，预计2006年北分的件均保费指标会下降到3900元/件的水平。内部分析5——长险件均保费指标回顾81万能热销后万能热销前2730元/件5092元/件万能险自销售2004年2005年结论：1.自2004年以来，北分人均件数的月均值为2.3件/人，人均长险件数指标月均值为1件/人。2.人均件数指标与险种结构变化的相关性不大,但与考核强相关3.北分整体人均件数指标特别是人均长险件数指标走势平稳考核月考核月考核月内部分析6——人均件数指标回顾822004年2005年结论：考核月考核月考核月内部分析6——人内部分析7——上半年营销主要工作达成情况（1/2）83内部分析7——上半年营销主要工作达成情况（1/2）23内部分析7——上半年营销主要工作达成情况（2/2）84内部分析7——上半年营销主要工作达成情况（2/2）24SWOT分析优势劣势机遇挑战•北京寿险市场人力第一，市场占有率第一拥有一批了解市场、懂业务的管理干部健全的营销培训体系种类齐全的寿险产品合理的组织架构拥有良好的品牌的美誉度保费险种结构不尽合理业务人员转正率、留存率低销售活动的基础管理有待进一步加强业务人员工作出勤率低，活动率低城区、郊区组织人力发展不均衡，城区发展速度较慢营业部自主经营能力尚需加强宏观经济走势良好，市民人均收入的稳步增长大众对保险的需求和意识日益加强总公司对超级竞争城市的资源和支持平安新产品的推出中国保监会所在地，监管压力大宣传媒体众多，舆论压力较大竞争主体不断增多，市场竞争更加激烈同业公司总部优势明显，北京为多数同业公司总部所在地，制定政策较灵活，员工福利保障较高同业重资投入挖角平安，影响队伍稳定代理人公司、经纪人公司的挑战85SWOT分析优势劣势机遇挑战•北京寿险市场人力第一，市场占通过以上对分公司内外部环境的分析，确定了分公司下一阶段的发展策略以组织人力发展为2006年工作的突破口，重点开展增员和晋升工作强化营业单位基础管理工作，提升业务队伍整体活动率，从而带动人均件数的提升在控制件均保费下滑同时，加强绩优组织的运作，拉动人均产能86通过以上对分公司内外部环境的分析，确定了分公司下一阶段的发展个险经营计划概述内外部经营环境分析06年策略及关键行动计划本纲要主要内容分公司2006年关键行动举措分公司2006年推动总公司策略的关键行动计划87个险经营计划概述本纲要主要内容分公司2006年关键行动举措22006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）推动组织人力快速发展1.推动组织人力快速发展是实现保费持续增长的核心点，是确保北分保持市场领先地位的根本，是实现分公司中长期发展目标的重要决定因素。在产品、服务日趋同质化的北京寿险市场，实现人力的增长速度领先于同业各公司是在激烈的竞争中制胜的关键。2.大力推动组织人力发展是整个寿险系统的整体目标与要求。3.人力规模的快速增长是满足销售队伍强烈发展意愿的需要。4.在现阶段，有效人海战术始终是各同业公司营销发展的首要策略。06年月均人力平台较05年提升15％至11512人，全年净增人力2099人，全年新增人力8304人，脱落人力控制在6205人，晋升主任220人，晋升部经理5人。月均增员率由5.5％提升至6.1％月均脱落率由5.4％下降至4.5％。6个月转正率由39%提升至50%13月留存率由18.6％提升至25％。882006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）推动2006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）提升活动率1.活动管理是营销发展的最基本动作，活动率的提升可直接带来人均件数等其它关键营销指标的改善。2.提升活动率是我们的使命，是使每一个业务员拥有持续收入的保证。3.提升活动率是稳定队伍发展的需要，它是提升老人留存与新人转正的根本途径。4.北分活动率具有较大的提升空间。今年1-6月，北分月均活动率57%，低于系统平均水平，低于北区各机构。5.活动率的提升是分公司通过一系列管理动作即可实现的。2004年8月起，分公司通过实施活动率策进管理，8-12月月均活动率达到65%，较1-7月的58%提升了12%。月均活动率由05年60.2%提升至65.2%。人均长险件数由1件提升至1.1件。892006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）提升2006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）最大限度减少人均产能的下降幅度1.件均保费的下降将导致人均产能的降低：a.总公司加大对年度化标保及NBEV的考核力度，万能险保费占比将继续下降，从而导致件均保费的逐渐下滑，预计件均标保明年比今年下降50％以上（万能险热销后，使件均保费由去年1-7月的1286元提升至8-12月的2376元，提升幅度85％）.今年1-5月，长险件均保费5438元，6月已降至3222元。而有效人均件数长年以来基本保持恒定，故人均产能明年将较今年下降50％以上。b.在2006年人力大发展的形势下，新人占比将大幅提升，基于新人展业技能的不足，导致新人件均保费普遍低于平均水平，从而影响整体件均水平下滑。2.分公司将通过全力推动各种业务竞赛、提高业务员中高端客户开发与销售技能、加强绩优组织运作以提升核心人力占比等各项举措，最大限度减少人均产能的下降幅度，将降幅控制在8％左右，即6939元，仍远高于历史平均水平。月人均产能降幅控制在8％左右，即6939元。长险件均保费降幅控制在7％左右，即达到3900元。月钻石人力占比由05年的14.6%提升到06年16.3%，增幅12%。902006年策略策略提出该策略的依据预期效果（KPI衡量）最大经营目标对应目标的策略关键行动计划推动组织人力快速发展晋升文化的培育运作留存系统的完善新设立营业网点开发各时点时段有效的主顾开拓专案利用《活动率管理办法》进行激励和策进通过营业部运营基金促进营业部活动率的提升营业部联赛方案推广营业部经理、主任、业务员工作日志的使用提高早、夕会质量各类行销辅助工具的开发及推广使用提升活动率最大限度减少人均产能的下降幅度依托全年重点时段、包装推动主打产品，开展综合性业务竞赛提高业务员中高端客户开发与销售技能提升核心人力占比，对钻石、MDRT等绩优层级人员进行重点培养与激励继续深挖产品，提供销售支持，控制件均保费下降2006年实现标准保费62500万，较2005年提升17％2006年关键行动计划91经营目标对应目标的策略关键行动计划推动组织人力快速发展晋升文2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作创业说明会新人培训津贴(建议)黄埔训练营销售精英班增员精英班（重要的杠杆作用）见习主任职级及待遇设置(建议)下调晋升主任标准(建议)主任晋升酒会运作主任辅导技能特训营为新晋升主任和部经理的育成人、增部人发放特别育成津贴(建议)准经理培育计划经理晋升庆典的运作组织人力增长15%922006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作创业关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（1/10）每周10场业务发展部培训部营销部创说会费用支持90万1.创业说明会针对目前北京市场增员困难的现状，通过举办高质量、有针对性的创说会吸引高素质人员加盟；分公司、区、部建立增员功能组，用标准化的流程运作督促业务员增员活动量，养成良好的增员习惯；保持增员动作的长效运作、固化；针对留存绩效较好的优异目标市场人群，召开特定的创业说明会如医生、教师、销售等职业。通过特定目标市场创说会的举办，更好的帮助业务员提高增员成功率，增强增员自信心；加大对见习主任、增员精英班人员的增员支持力度，为此部分人员召开专场创说会；每周营业区定期举办创业说明会，根据增员的情况调整说明会的频度，保证创业说明会的质量；93关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划完成时间责任人具体描述需求2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（2/10）2.设立新人培训津贴（建议）目前新人培训周期一般为三周，时