采购问题分析与对策课件

采购问题分析与对策主講者:張博堯先生台灣新世紀教育訓练与发展協会（TSTD）理事長TaiwanSocietyforTraining&Development采购问题分析与对策張博堯主講人简歷：台灣新世紀教育訓练与发展協会理事長中華采购管理協会名譽理事長育碁数位科技公司知识顾問宏碁電脑集團全球教育訓练中心处長宏碁電脑集團統合采购处協理美商德州儀器公司（T.I.）制造部主任美國杜蘭大学高阶主管企管碩士國立政治大学企管研究所碩士國立台灣大学電机工程系学士現任曾任学歷張博堯主講人简歷：台灣新世紀教育訓练与发展協会理事長現任大綱新時代的采购挑战与角色任务 1-1采购的意义 1-2采购的四要素 1-3采购的发展趋势与挑战 1-4采购之角色任务与核心能力 1-5供应链管理 1-6采购者能力成長蓝图问题分析与解決流程 2-1认识问题在管理上的意义 2-2解決问题的五个步骤 2-3采购实务问题探讨大綱新時代的采购挑战与角色任务大綱Step1~发現问题(ProblemFinding) 3-1如何发現问题 3-2发現问题的五个方法与工具Step2~分析原因(CauseAnalysis)

4-1如何分析问题 4-2分析原因的五个方法与工具Step3~提出对策(SolutionProvider) 5-1思考对策之途徑 5-2提出对策的五个方法与工具大綱Step1~发現问题(ProblemFinding大綱Step4~決策分析(DecisionAnalysis) 6-1決策障碍与影响因素 6-2決策的七个步骤 6-3精明決策者的九个特质Step5~潜在问题分析 7-1如何思考潜在问题 7-2潜在问题分析与对策 采购实务问题研讨大綱Step4~決策分析(DecisionAnalys新時代的采购挑战与角色任务 1-1 采购的意义 1-2采购的四要素 1-3采购的发展趋势与挑战 1-4采购之角色任务与核心能力 1-5供应链管理 1-6采购者能力成長蓝图新時代的采购挑战与角色任务 1-1 采购的意义

1-1 采购的意义采购的三层意义

*採买(Buying) *开发(Sourcing) *供应(Supply)为什么采购是公司內重要的功能 1-1 采购的意义采购的三层意义PURCHASING-Oneofthemajorbusinessfunctionsofanyorganization.Thefunctiontypicallyisresponsibleforacquisitionofrequiredmaterials,services,andequipmentusedintheorganization.公司主要的业务功能之一，通常所包含的責任是取得組织所需的材料、服务、以及設备。NAPMGlossaryofKeyPurchasingTermsDefinition-PurchasingPURCHASING-Oneofthemajor采购作业的基本流程決定並提出需求与使用單位沟通需求的細節尋找並确定有潜力的供应厂商发出詢价通知並审核报价准备及发出采购订單，供应商签回订單的跟催与催貨供应商交貨收貨及检验付款与結案采购記錄歸档采购作业的基本流程決定並提出需求与使用單位沟通需求的細節尋找为什么采购是公司內重要的功能？長期貨源降低成本掌握技术加快速度竞爭优勢为什么采购是公司內重要的功能？長期貨源採买作业1. 請购需求澄清2. 与销售代表面談3. 开发供应商4. 材料市場調查5. 议价6. 报价分析7. 选择供应商8. 核发采购订單9. 合約管理10.档案管理供料管理作业1. 产品設計的EPI及ESI2. 採买作业 采购作业3. 供应商核准及选择小組4. 供应商伙伴及策略联盟5. 監控供应环境6. 材料取得策略划7.監控持续改善措施8. 企业总体策略計划在线庫存WIP完成品庫存采购作业1. 材料規格2. 价值分析3. 市場調查4.

採买作业5. 供应商品质管理6. 安排供貨运輸工具7. 处理投資回收庫存決策原料半成品零件补給品收料搬运入庫生产排程及控制运輸供应管理制造注重策略StrategicTactical注重战术採买/开发/供应管理

Purchasing/Procurement/SupplyManagement採买作业供料管理作业在线庫存完成品采购作业庫存決策收料搬运入采购功能的价值假設一家公司每销售$100元，材料成本佔$50元，而利润是$10元。采购成本節省2%，可以和增加销售額10%一样，能达到將利润率增加10%的目的。節省2%增加销售10%营业业利润10%D.M.$50.-Others$40.-Profit$10.-Sales:$100.-D.M.$55.-Others$44.-Profit$11.-Sales:$110.-D.M.$49.-Others$40.-Profit$11.-Sales:$100.-采购功能的价值假設一家公司每销售$100元，材料成本佔$505Rights!采购运筹管理之內涵Rightsupplier

从合格的

供应商

处Righttime

在需求的時間內

Rightprice

以合理的价格Rightquantity

取得正确数量Rightquality

符合品质要求的物品与服务5Rights!采购运筹管理之內涵RightsuppliArm’slengthrelationship常規交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传統的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟較高較低供应商关系的附加价值供应商的附加价值Arm’slengthrelationshipColla1-2采购的四要素

BasicElementsualityosteliveryervice品质交期成本服务1-2采购的四要素BasicElementsualit品质(Quality)要素Q-1品质与信賴度要求Q-2检验标准Q-3工程規格与变更之处理Q-4安全規格要求Q-5不良品之处理Q-6包裝条件Q-7品质輔导Q-8智慧財产权保护品质(Quality)要素Q-1品质与信賴度要求采购品质管理需求型态的分类需求品质的描述需求品质之八項定义检验与品质管制采购品质管理需求型态的分类需求型态的分类原料类（Rawmaterials）零件、半成品类（Purchasedgoods）包裝材料类（Packaging）維修与作业耗材（MRO，Maintenance,RepairandOperating）服务类（Services）智慧財产类（Intelligenceproperties）資产設备类（Capitalequipment）转售类（Resale）需求型态的分类原料类（Rawmaterials）需求品质的描述品牌(Brand)或同級品("Orequal”)國家与商业标准(Standards)物理特性与化学成份(Physicalorchemical)材料与制造方法規格(MaterialandMethods)性能或功能規格(PerformanceorFunction)工程圖面(EngineeringDrawing)市場等級(MarketGrade)样品(Sample)工作說明書(WorkInstruction)需求品质的描述品牌(Brand)性能Performance特征Feature可靠性Reliability耐久性Durability一致性Conformance可維护性Serviceability外观Aesthetics认知的品质PerceivedqualityQuality需求品质的八項定义性能特征可靠性耐久性一致性可維护性外观认知的品质Quali检验与品质管制验收与检验程序免检直接上线(JIT)数量，舱單，貨單，订單确认搬运，包裝損毀外观检視待技术验收技术验收检验決定检验項目与抽样計划SPC資料审查跳批检验不良处置程序貨品退回給供应商保留一些可接收的材料及退回其余的貨品保留所有材料並进行重工达到可接受水准检验与品质管制验收与检验程序交期(Delivery)要素D-1交期要求D-2交貨不准時之处置D-3运輸条件D-4供貨能力与稳定性D-5供貨优先度D-6交期縮短之改善D-7供貨数量之弹性D-8規格变更之換貨交期(Delivery)要素D-1交期要求UnderstandingLeadTime「交期」具有「期限」与「期間」的两种意义「期限」指的是約定交貨的日期，或生产計划所設定完成的日期，即是一般俗称的『DueDate』「期間」則指的是生产期間(自制造工令发出，至完成該工令所定之数量为止的期間)，或指的是接受订购期間(自接受订單至交貨为止的期間)，即是一般所称的『LeadTime』UnderstandingLeadTime「交期」具有「前置時間(LeadTime)◎ NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms的定义 Theperiodoftimefromthedateofapurchaseordertothedateofdeliveryoftheorder.(从采购订貨日期到送貨日期這段時間。)◎ APICSDictionary7thEdition的定义 (1)Aspanoftimerequiredtoperformaprocess(orseriesofoperations).(完成一制程或一系列加工所需的時間) (2)Inalogisticscontext,thetimebetweenrecognitionoftheneedforanorderandthereceiptofgoods.(在物流业中，指的是从确认订單，到客戶收到貨物的這段時間。)前置時間(LeadTime)◎ NAPMGlossar构成交期的基本要件行政作业的前置時間(AdministrationLeadTime)采购原料的前置時間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前置時間(ManufacturingLeadTime)运送的前置時間(TransportationLeadTime)验收与检验的前置時間(ReceivingandInspectionLeadTime)其他零星的前置時間(OtherContingencyLeadTime)构成交期的基本要件行政作业的前置時間(Administra影响交期的主要因素需求与产能的关系 (DemandandCapacityRelationship)需求的型态(DemandPattern)产品的复杂性(ProductCharacteristics)供应商本身的策略(SupplierPolicies)运送的距离(DeliveryFactors)影响交期的主要因素需求与产能的关系如何有效管理交期降低供应商接單的变异性降低整备時間(Set-UpTime)解決生产线上的瓶頸降低运送的時間降低行政作业時間及時供貨采购(Just-In-TimePurchase)让供应商管理庫存 (VMI,VendorManagedInventory)寄貨采购(Consignmentbuying)如何有效管理交期降低供应商接單的变异性让供应商管理庫存VMI供应商派駐一位於客戶厂区內的人員(vendoron-siteplanner)，实际使用客戶的電脑系統，替客戶執行物料計划及补充的工作。供应商的工厂与客戶的電脑系統連线，直接取得客戶的物料需求計划(MRP)資料。对於那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，儲存槽上有容量水准显示裝置，供应商可依照显示逕自进行补充作业。让供应商管理庫存VMI供应商派駐一位於客戶厂区內的人員(v交期延遲之原因分析发生交期延遲 新材料規格未充份沟通 圖面，規格之了解不一致 單方面的指定交期 运輸过程出現意外 Team-To-Team沟通不良 双方沒有定期审核进度对双方之体制、作业不熟悉 生产計划变更 紧急订單前置時間不足 設計变更(ECN) 付款条件不好 付款記錄不佳 Approval時效延遲 內部各單位沟通不順暢未予協力厂有效輔导 选择供应商不妥当 对产能技术調查不足 订單或要求事項不明确 对品质之要求不明确 价格的決定很勉強 未经常掌握进度 采购经验不足頻頻更換供应商 买卖双方之沟通其它部門之責任采购內部之責任客戶接單超过产能 小批量之数，合起來才生产 技术水准跟不上 不良率高，無法控制 生产計划不妥当 机器不足或精度差 模治具不足 制程不完备或不落实上游材料來源不能掌握 进度管理不善 品管制度作法不落实 時問估計錯誤 上游材料品质不良 外包能力不足 員工工作意願低落业务員常換人或訓练不足 对交期之承諾度低 連絡沟通力不足 人手不足 过於忙碌而疏忽 经营业者策略转向生产狀況生产管理人供应商交期延遲之原因分析发生交期延遲 新材料規交期追踪改善的步骤与供应商建立交期改善的指標，並使其了解計算的基准。統計交期问题发生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。定期向供应商公佈交貨績效，並检讨交貨准确性的統計記錄。与供应商订定改善交貨准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。交期追踪改善的步骤与供应商建立交期改善的指標，並使其了解計算如何确保供应商如期交貨与供应商維持伙伴、共存共榮的生命共同体关系視供应商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供貨時間运用「总括订單BlanketOrder」鼓励供应商縮短前置時間(LeadTime)及周期時間(CycleTime)，並更有效的管理庫存加強采购部門与公司內部生产、市場行销等相关部門之間沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供应商从「销售导向」的做法，转变为「支援客戶需求导向」的观念。如何确保供应商如期交貨与供应商維持伙伴、共存共榮的生命共同体如何确保供应商如期交貨(续)鼓励供应商主动积极的进行「持续改善」的动作改善並简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供应商分担风险准备零件的替代來源(Secondsource)，以备不時之需对於重要物料，应加強对供应商的出貨控制，与进度查察对交期延誤累犯的厂商订定加重的違約罰則，以敬效尤对於交期准确的厂商，也应給予适当的獎励以开放式、誠恳的态度，就交期改善的指標与供应商沟通改进，共同达成交貨迅速，高度信賴，价格优勢的最終目標如何确保供应商如期交貨(续)鼓励供应商主动积极的进行「持续改成本(Cost)要素C-1竞爭性之价格要求C-2材料价格之保护C-3匯率变动之处理C-4計算之貨币基准C-5付款条件C-6信用額度C-7材料价格趋势資訊C-8材料成本二次分析成本(Cost)要素C-1竞爭性之价格要求采购成本管理了解成本結构成本的六大类別整体拥有成本（TCO）成本推算方式三种成本控制途徑采购成本管理了解成本結构了解成本結构(CostStructure)Directlabor直接人工成本Indirect間接費用CostofGoodsSold销貨成本(或制造成本)DirectMaterial直接材料成本一般行政管理費用G&A利润PROFIT总成本TotalCost价格PRICE了解成本結构(CostStructure)Directl直接材料成本(MaterialCost)材料总消耗量=成本淨重+損耗量-回收使用量材料成本=材料單价x材料总消耗量采购应該知道：材料的規格与特征材料市場供需現況与一般价格材料用量：毛重(GrossWeight)与淨重(NetWeight)报废与可回收的材料重量/比例直接材料成本(MaterialCost)材料总消耗量=成本加工成本(MachiningCost)單位加工成本=單次作业時間(cycletime)單次作业产出数量加工成本=每小時机台加工成本(hourlyrate)x單位加工時間采购应該知道：加工机具的型式与特征加工時間与市場一般的HourlyRate厂商加工机具的利用率€与市場一般(平均)的利用率直接人工(含生产线QC人員)成本加工成本(MachiningCost)單位加工成本=單次作組裝成本(AssemblyCost)組裝成本=組裝总工時x組裝直接人工成本采购应該知道：－組织工/机具与特征－組裝工/机具市价－組裝直接人工成本

(含測試检验与生产线QC人員)組裝成本(AssemblyCost)組裝成本=組裝总工時利润Profit供应商的报价中必須要有足夠的利润，方能促使其樂於配合供給供应商对风险(Risk)承担，及生产效率(Productivity)的基本报酬利润通常以总成本固定百分比的計算方式並不恰当生产效率好的供应商应享有較高的利润率利润Profit供应商的报价中必須要有足夠的利润，方能促成本的六大类別TotalCost总成本DirectCosts直接成本IndirectCosts間接成本VariableCosts变动成本Semi-variableCosts半变动成本FixedCosts固定成本成本的六大类別TotalDirectIndirectVari整体拥有成本

TotalCostofOwnership-TCO营业运成本In-HouseCostStoragecostOperatingcostMaintenancecost购入成本First-inCostCostofSourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectionCostStart-upcost报废成本DisposalcostLifeCycleCost生命周期成本TotalCostofOwnershipTCO整体拥有成本整体拥有成本

TotalCostofOwnership成本推算的方式損益平衡点(BEP)学習曲线(LearningCurve)生命周期成本法(LifeCycleCosting)活动基础成本法(Activity-BasedCost)成本推算的方式損益平衡点(BEP)損益平衡点Break-EvenPoint变动成本随著产量而增加，固定成本則不会，当公司的营业业收入等於总成本時，就产生損益平衡的現象，這一平衡点称为『損益平衡点』(Break-EvenPoint)，而，超过這一平衡点后，公司营业业才会有利润产生。变数成本VariablecostDollars$产量Quantity营业业收入Totalrevenue总成本Totalcost固定成本FixedCost利润TargetProfit。損益平衡点損益平衡点Break-EvenPoint变动成本随著产量而何時能达到損益平衡？某公司向供应商订购一零件，每生产一批此零件所需要的整备(setup)費用为$16,000，零件的成本为$0.250，而供应商的所报的零件單价为$0.300。請問供应商需要生产多少数量才能达到損益平衡？何時能达到損益平衡？某公司向供应商订购一零件，每生产一批此零学習曲线LearningCurve学習曲线–有時也称为「改善曲线」，学習曲线所描绘的是生产数量与生产這些数量所需工時之間的经验关系。学習曲线最适合用於重覆制造的复杂产品。采购人員可利用学習曲线，來分析学習对每單位成本的影响；生产部经理也可运用它來調配人力与排程。1000200030004000406080100Hour95%LearningCurve80%LearningCurveQuantity学習曲线LearningCurve学習曲线–有時也称学習曲线LearningCurveLearningCurve的概念最早是在1930年由Curtis在制造飛机時所观察到学習曲线-有時也称为『改善曲线』，学習曲线所描绘的是生产数量与生产這些数量所需工時之間的经验关系。学習曲线最适合用於重复制造的复杂产品。采购人員可利用学習曲线，來分析学習对每單位成本的影响；生产部经理也可运用它來調配人力与排程。学習曲线LearningCurveLearningCu生命周期成本法(LifeCycleCosting)是一种分析成本之工具，可分析公司之設备采购价格，也可分析其使用年限間的运作及相关成本，包括維修、停机時間、能源浩費成本，以及废物利用之价格。此种方法多运用在資产設备类采购。生命周期成本法(LifeCycleCosting)是一种产品生命周期中的成本管理策略#早期供应商參与#目標成本法#价值工程#价值分析#標准化导入期成長期成熟期衰退期時間(T)数量/销售($)产品生命周期中的成本管理策略#早期供应商參与#目標成本法三种成本控制的途徑成本降低CostReduction成本規避CostAvoidance成本制約CostContainment三种成本控制的途徑成本降低CostReduction成本降低CostReductionCOSTREDUCTION–APurchasingactiondesignedtoreducecostsand/orpriceassociatedwithacquiringaproductorservice.Thereareoftenimplementedastargetactionsforbuyersdealingwiththosepurchaseshavinghighimpactandimportancetotheorganization.成本降低-用來降低取得产品或服务的相关成本和/或价格的采购活动。采购对於那些对組织有高冲击性，並且重要的采购案，通常会將其列为成本降低的主要目標活动。成本降低CostReductionCOSTREDUCT降低成本的有效方法1.价值分析与价值工程(VA/VE)2.供应商先期參与(ESI)3.目標成本法(TargetCosting)4.外包采购(outsourcing)5.选用认可的供应商6.降低供应商班底的数量7.增加采购数量与金額8.集权方式采购9.由使用量最多的事业單位負責主导采购议价10.签订总需求量合約11.降低供应商的前置時間12.让供应商管理庫存(VMI)13.签订長期合約14.运輸方式的最佳化15.改善产品品质16.转移生产基地至低廉成本國家17.采购作业電子化，导入e-procurement降低成本的有效方法1.价值分析与价值工程(VA/VE)10.价值分析与价值工程(VA/VE)价值分析(ValueAnalysis,VA)-系統化及客观性評估貨品或服务的价值，著重制造成本功能的分析，或相关供应項目或服务。『价值分析』可以洞察最終貨品或服务的固有价值，能变更規格与品质要求而不消弱其功能之适切性。价值工程起源於二次世界大战的美國，由於当時物資缺乏，制造商必須尋求替代性的材料以利設計与制造。創始人LarryMiles当時任職於通用電气(GeneralElectric)公司的采购部門，他被指派負責針对現有材料規格的功能/成本，做系統化的研究与分析，找出並剔除不必要的成本，便是現在的『价值分析』(ValueAnalysis，VA)的技术。价值工程(ValueEngineering，VE)-在产品开发設計阶段，所執行的价值分析。价值分析与价值工程(VA/VE)价值分析(ValueAnaVA/VE的基本方法剔除(Eliminate)EliminatingunnecessaryorlowvaluefunctionsoriginallydesignedintotheitemEliminatingasmanyunnecessaryspecificationsaspossible,especiallythosethatarecosmeticbutmaynotbeseenbytheultimateuser简化(Simplify)Eliminating“over-specification”indesigns变更(Change)Changetopermittheuseofsimplifiedorlesscostlyproductionmethod替代(Substitute)SeekingsubstituteitemstoperformthefuctionVA/VE的基本方法剔除(Eliminate)執行VA/VE的检查項目該項目的功能是否可以剔除若該項目非标准品，是否可以使用标准品取代若該項目是标准品，是否完全适用，或不适用？該項目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該項目是否可以使用庫存中的相似品替代？订定的公差要求是否鈔出实际所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能將該項目定位在『商业品质』的水准？能否以較便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否該項目設計便於运送，以將所花的运費降到最低？包裝成本能否降低？供应商是否被要求提供降低成本建议？執行VA/VE的检查項目該項目的功能是否可以剔除是否有不成本規避CostAvoidanceCOSTAVOIDANCE–Apurchasingactionbymeansofwhichcertainmaterial/supplierincreasesarenotincurredbythepurchasingfirm.Sinceitisnotalwayspossibletoreduceexistingcosts,costavoidancesoftenarereportedassavingswhenmeasuringorevaluatingpurchasingperformance.成本規避-一种用來让采购者不蒙受物料，或供应傷价格上漲影响的采购措施。由於既有成本並不是都有可能予以降低，成本規避通常被視为衡量或評估采购在成本節省上的績效。成本規避CostAvoidanceCOSTAVOIDAN成本規避舉例例如供应商告訴你价格要上漲15%，但通过談判，价格只上升10%，那么，該5%的差价就是成本規避。協议前上漲10%協议前上漲15%成本規避舉例例如供应商告訴你价格要上漲15%，但通过談判，价成本約制(CostContainment)COSTCONTAINMENT–Typically,adetailedplantoholdcostsandpurchasedpriceswithincertaintargetlimitsoveraperiodoftime.成本約制-維持成本及采购价格在一段時間內，約定在一个固定的目標範圍內的詳細計划。範例:汽車制造商与供应商一起努力，在四年內，將汽車的制造費用降低$1,200美元。成本約制(CostContainment)COSTCON整体拥有成本

TotalCostofOwnership-TCO营业运成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost购入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命周期成本报废成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整体拥有成本整体拥有成本

TotalCostofOwnership整体拥有成本TCO在采购上的应用整体拥有成本TCO主要应用在資产設备类(capitalprocurements)的采购，並且有后续保固維修服务需要的項目上，例如公司車、复印机、生产設备如注塑机、沖床等。除了設备本身的采购价格外，了解每一供应商所提供的整体拥有成本，可以发現，有時甲厂商的价格雖然比較便宜，但是购买乙厂商的設备其整体拥有成本反而較便宜，卻是較好的选择。整体拥有成本TCO在采购上的应用整体拥有成本TCO主要应服务(Service)要素S-1售后服务要求S-2保證期間S-3备品材料(Spartparts)S-4解決问题之速度S-5試作服务S-6共同开发新材料S-7策略联盟S-8新資訊之提供服务(Service)要素S-1售后服务要求 1-3 采购的发展趋势与挑战采购观念的演变采购发展的七个趋势变动环境中的采购挑战从战术采购走向策略采购 1-3 采购的发展趋势与挑战采购观念的演变文件处理簿記功能被动反应危机处理模式报告层次极低資料缺乏簿記阶段(Clerical)電脑处理文件交易导向現貨市場买卖为主以价格降低为績效标准报告层次低以不要当线为要务僅有少数資料机械作业阶段(Mechanical)专业人員运用長期合約开始計算采购成本視供应商为資源报告层次提昇主动參与供应商选择部分跨功能支援有教育訓练強調成本，品质，供貨的時效性采购部門有采购权对利润的貢獻資料运用於貨源搜尋以及订价事先准备阶段(Proactive)視采购为竞爭性的武器供应策略与策略事业單位(SBU)之策略結合重視研发与生产之速度以持续改善为衡量标准具备全球視野注意外界环境变化強調采购总成本最佳化供应策略的整合采购作业分权強調采购的附加价值控制供应商的总数量利用供应商的技术資源供应商关系的管理价值链/供应链管理增加股東的股价資料运用於策略規划策略供应管理阶段(StrategicSupplymanagement)21世紀采购角色的演变文件处理簿記阶段電脑处理文件机械作业阶段(Mechanica采购发展的七个趋势供应链伙伴选择 SupplyChainPartnerSelection采购策略发展 PurchasingStrategyDevelopment采购供应关系管理 RelationshipManagement全球性供应商开发 GlobalSupplierDevelopment第三者采购 Third-PartyPurchasing虛拟供应链 VirtualSupplyChain策略性供应商联盟 StrategicSupplierAlliances采购发展的七个趋势供应链伙伴选择 SupplyChain变动环境中的采购挑战变动成本品质供应商关系技术速度变动环境中的采购挑战变动成本品质供应商关系技术速度从战术采购走向策略采购

1980‘s(战术采购)‧AbilitytoMakeDecisions‧AnalysisofSuppliers‧Negotiation‧InterpersonalCommunication‧ProblemSolving‧TotalQualityManagement‧Price/CostAnalysis‧InfluencingandPersuasion‧ConflictResolution‧SourceDevelopment‧CommodityExpertise‧Analytical‧ManagementSkills‧TactfulnessinDealings

2000‘s(策略采购)‧MarketKnowledge‧Sourcing/SupplyChainManagement‧StrategicNegotiations‧LeadershipSkills‧Cross-FunctionalEffectiveness‧Background/Experience‧RelationshipSkills‧MarketIntelligence‧BroadGeneralBusinessKnowledge‧FinancialAnalysis‧ProblemSolving‧QualityManagement‧PersonalComputerProficiency从战术采购走向策略采购1980‘s(战术采购)2000采购运作金字塔MarketSupplyBaseManagementCommodityStrategyRiskManagementSourcingStrategyStrategicNegotiationSupplierDevelopmentEstablishPerformanceMetricsKnowledgeCommercial(Tactical)NegotiationSupplierPerformanceEvaluation/ReportingSupplierSelectionSupplierCapabilityAssessmentOrderProcessingStrategic(策略采购)Tactical(战术采购)采购运作金字塔MarketSupplyBaseManage从战术性走向策略性采购战术性能力‧大量处理資訊能力‧維持更新档案‧下订單‧专注於單位成本‧調解差异

策略性能力‧建立策略联盟‧槓桿运用供应商‧发展供应策略‧預測价格走勢‧組织中網絡能力从战术性走向策略性采购战术性能力策略性能力 1-4 采购之角色任务与核心能力采购部門之使命与任务采购思維的14个转变采购应扮演的角色世界級的采购在做什么努力？世界級的专业采购者应具备之核心能力 1-4 采购之角色任务与核心能力采购部門之使命与任务采购部門之使命与任务

~在未來的材料資源战爭取得制空权新材料品质提供RD設計方向价格产品优勢竞爭力交期長期健全厂商关系長期貨源庫存控制財务靈活新情报采购部門之使命与任务

~采购思維的14个转变-经营业观点上传統采购功能(Purchasing)任务导向(Mission)物料需求(MaterialRequisition)作业流程(Procedure)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)未來貨源搜尋(Sourcing)遠景导向(Vision)顾客需求(CustomerRequirements)价值創造(ValueCreation)外部資源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞爭优勢(CompetitiveAdvantage)采购思維的14个转变-经营业观点上传統未來采购思維的14个转变-政策作法上传統本地采购(LocalPurchasing)敌对关系(AdversarialRelationship)采购订單(PurchaseOrder)进料检验(IncomingInspection)压迫降价(PressureTactics)紧急采购(EmergencyRequisition)試誤采购(TrialandError)未來全球貨源搜尋(GlobalSourcing)策略联盟(StrategicAlliance)長期合約(LongtermContract)持续改善(ContinuousImprovement)联合成本管理(JointCostManagement)采购先期參与(EarlyInvolvement)不斷教育(ContinuousEducating)采购思維的14个转变-政策作法上传統未來世界級专业采购者应具备之核心能力TheCenterforAdvancedPurchasingStudies(CAPS),jointlysponsoredbyArizonaStateUniversityandNAPM,recentlyreleasedastudy,"ASkills-BasedAnalysisoftheWorld-ClassPurchaser,"whichidentifiedeightkeyattributesfortheworld-classpurchaser.1. InterpersonalCommunication2. TeamSkillsandFacilitation3. AnalyticalProblemSolving4. ComputerLiteracy5. Technical/industry-specificskills6. Negotiation7. EducationandProfessionalism8. ContinualLearning世界級专业采购者应具备之核心能力TheCenterfor 1-5 供应链管理供应链之意义供应链管理之运作采购在供应链管理中扮演的角色 1-5 供应链管理供应链之意义供应链之意义SupplyChain~供应链为一群供应商的組合，包括由原料的取得，为后续产品从事不同附加价值的加工，並制造出最終顾客所购买的成品或服务。SupplyChainManagement(SCM)供应链管理为确认並管理在采购作业中最关鍵的特定供应链。供应链之意义SupplyChain~供应链为一群供应商的組供应链管理之运作定义(Definition)可带來的潜在利益采购周期時間縮短风险管理供应商的流程安排采购的角色与供应商的供应商建立采购合約供应链管理之运作定义(Definition) 1-6采购者能力成長蓝图采购专业人員之訓练蓝图采购主管之訓练蓝图 1-6采购者能力成長蓝图采购专业人員之訓练蓝图供应商之管理选择供应商之准則供应商之拜訪供应商之評选建立与主要材料供应商之关系如何有效管理主要供应商供应商之管理选择供应商之准則选择供应商的准則基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之要件：長期稳定的供应产能之相对擴展健全之企业体质正确且相近之经营业理念产品未來方向符合需要長期合作意願选择供应商的准則基本之要件：長期之要件：供应商的拜訪传統的供应商拜訪：供应商主动邀請新上任的采购人員例行性的年度拜訪需要对供应商进行认可針对特定问题需要解決了解供应商的各方面能力审查供应商所建议替代性材料或服务高附加价值的供应商拜訪：与高层会面洽談彼此共同的目標与合作計划对供应商組织內的不同部門有更进一步的了解參与增进供应商/客戶关系的活动一起參与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术並讨论运用在目前产品的可能性供应商的拜訪传統的供应商拜訪：高附加价值的供应商拜訪：供应商之評选執行合約能力財务狀況成本系統品质系統組织与管理勞工狀況供应商之評选執行合約能力執行合約能力Abilitytoperform对买方订單金額及采购数量是否有兴趣供应商处理订單的時間交貨能力(产能是否足夠或不足)符合品质要求的能力采购項目是否为其核心能力订單积压狀況自制与外包的狀況循环/前制時間生产力弹性，配合度如何(对暴增订單的回应能力)业界口碑電子化能力产品线廣度可利用的产能執行合約能力Abilitytoperform对买方订組织与管理Organization&Management高級主管的承諾与參予公司組织的稳定性員工的訓练員工年資与技术能力机器設备的新旧及保养情況此供应商在同业之間的評价与口碑业界的地位对客戶滿意度的认知对其卫星工厂的管理組织与管理Organization&Manageme勞工狀況員工的平均年齡及技术层次工会組织情況工会合約到期日員工的流动率对員工的訓练計划工业相关政策的遵守勞工狀況員工的平均年齡及技术层次建立与主要材料供应商之关系(1)开发与建立長期合作关系材料來源規划与开发与現行供应商发展高阶关系建立長期合作关系長期订單之承諾(2)掌握主要材料供应商之狀況随時了解其供应能力狀況建立密切之沟通管道建立与主要材料供应商之关系(1)开发与建立長期合作关系(3)提供我方資訊，促进对方之了解公司实力与形象之运用未來需求之狀況与经营业方向经营业理念之交流经常沟通，建立自信(4)尋求双方共同目標之交集因应不同狀況之目標管理建立C&C～Communication&Commitment建立与主要材料供应商之关系(3)提供我方資訊，促进对方之了解建立与主要材料供应商之关系如何有效管理主要材料之供应商(1)策略思考定义出策略材料选定策略合作厂商订單比例之分配(2)加強高阶往來定期沟通建立熱线面对面之互訪如何有效管理主要材料之供应商(1)策略思考協力厂商之管理共存共榮，視協力厂商如合作伙伴检验标准的共识互相提供訓练机会中卫体系的推动中卫联誼会的組织龍騰品管獎的設立協力厂商之管理共存共榮，視協力厂商如合作伙伴中心卫星工厂全員品质改善体系之运作AcerGroupCWQIAcerQCC活动龍騰國际協力会宏碁月刊品质宣导AIE品质教育訓练“龍騰品管獎”活动5S与顏色管理委員会JIT推动委員会提案改善委員会宏碁電脑中心卫星工厂体系JIT顏色管理快速換模換线協力厂QCC活动免检制度協力厂輔导計划中卫联誼会中心卫星工厂全員品质改善体系之运作AcerGroupAce爭取供应商的最大支持1.了解供应商的能力2.了解自己的需求3.与供应商建立双贏的合作关系4.增进自己的談判力5.系統思考，掌握关鍵爭取供应商的最大支持1.了解供应商的能力建立双贏的合作关系1.经营业理念与企业文化之調适2.有效沟通与建立共识3.探詢需求及策略思考4.产品开发上游之攜手合作5.双方多重关系之建立6.提昇双方合作之关系7.組成共同解決问题的團隊8.提供更多教育訓练之机会9.共同合作降低成本10.培养弹性之解決问题模式建立双贏1.经营业理念与2.有效沟通与3.探詢需求及4.产品采购人員訓练蓝图～BuyerLevel1（0～2Year）Level2（2YearMore）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合約与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购計划与預算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作績效評估与成果管理关鍵零組件之供应商管理采购与國际金融运作供应商管理实务采购风险管理單一供应來源之采购运作3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购談判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供应商評选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧團隊共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理組织內之沟通協調冲突管理創造力与应变力采购團隊談判技巧供应來源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4HAttitudeA-101A-102人际敏感度訓练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成長与生涯发展自我超越2H2H采购人員訓练蓝图～BuyerLevel1（0～2Year问题分析与解決流程

2-1认识问题在管理上的意义 2-2解決问题的五个步骤 2-3采购实务问题分析问题分析与解決流程 2-1认识问题在管理上的意义 2-1 认识问题在管理上的意义问题的本质与表象问题的分类培养问题意识面对问题应有的心态 2-1 认识问题在管理上的意义问题的本质与表象思考练習：如何用筆划线穿过九个点？

（条件）筆不可离开紙上，且只限四条线以內‧‧‧‧‧‧‧‧‧思考练習：如何用筆划线穿过九个点？

（条件）筆不可离开紙上，认识问题的本质与表象本质表象认识问题的本质与表象本质表象问题是什么?依時間区分依目的区分依7M区分问题是什么?依時間区分问题的分类(1)●依時間区分．救火类问题．发現类问题．預測类问题问题的分类(1)●依時間区分问题的分类(2)●依目的区分．品质．利润．時效．安全．数量．价值．成本．竞爭力问题的分类(2)●依目的区分问题的分类(3)●依7M区分．MAN(人)．MATERIAL(材料)．MACHINE(机器)．MONEY(金錢)．MARKET(市場)．METHOD(方法)．MORALE(士气)问题的分类(3)●依7M区分培养问题意识●问题意识．能快速完成現狀与期望之差距，而有积极改善之意願●如何培养问题意识．目標提示．勇於嘗試．參与机会．个別对話．鼓励思考．主动沟通培养问题意识●问题意识面对问题之正确心态＊建設性之积极思考習慣‧視问题为机会‧化阻力为助力‧遇挫折即成長＊用问题激发創意‧问题是自我体检之机会‧问题可刺激思考学習‧问题是自我歷练之良藥面对问题之正确心态＊建設性之积极思考習慣 2-2 解決问题的五个步骤Step2分析问题Step3提出对策Step5潜在问题分析Step1发現问题ProblemFindingProblemAnalysisSolutionProvidingDecisionAnalysisStep4決策分析PotentialProblemAnalysis 2-2 解決问题的五个步骤Step2分析问题Ste 2-3 采购实务问题探讨采购策略組织效能品质问题交期问题成本问题服务问题专业能力供应商管理 2-3 采购实务问题探讨采购策略A-1当买方佔优勢時，应採取何种采购策略一、数量:买方应將采购数量分散給幾个供应商，避免只向一家供应商进貨，因为將采购数量集中一家的結果，其他供应商可能从此就会变成拒絕往來戶，使得买方陷入獨家供应的困境。二、价格:买方可对卖方施加压力，迫使其降低价格，不过买方施展此一手段時，应适可而止，避免造成供应商的反感或报負。三、合約期限:由於來源眾多，买方应以采购現貨为宜，不需要与供应商签订長期合約，以免受制於人，喪失选购的主动权与時机。四、新供应商:除了与現有的少数供应商繼续交易之外，对於有意來往的新厂商，也应保持联絡，可將新厂商的基本資料或报价單留存，說不定有朝一日便可派上用場。五、存貨:采购人員可以要求供应商提高送貨次数的方法，協助倉儲單位降低存貨。譬如过去一个月送一次貨，且剛好夠用一个月，則平均庫存十五天；若改成每星期送一次貨，且剛好夠用一个星期，則平均庫存降至三天半。六、自制:由於购买容易，且因卖方竞爭价格公道，买方就不必自行設厂制造自己所需的物品，否則必然会增加投資支出。七、替代品:买方对於現在採用的物品雖然尚称滿意，但若有供应商提供替代品，則不应放棄接觸的机会，甚至应加以研究採用替代品的可行性，並与現用品比較优劣。八、价值工程:除了可以议价方式來降低采购成本外，尚可迫使供应商透过工程的方法，譬如改变产品的結构，改善制造过程，降低产品材质等方式協助买方降低购入成本。九、运輸:請买方承担物品运送或貯存的責任，以減輕运費或倉儲成本。A-1当买方佔优勢時，应採取何种采购策略一、数量:买方应將采A-2当买卖双方勢均力敌時，应採何种采购策略一、数量:若有厂商发生遲延交貨或数量不足，則在尋求其他厂商的供应承諾后，才謹慎地转移数量。二、价格:买方可伺机協商，要求卖方降价。譬如有新的供应商願意減价求售時，或卖方产品的原料成本鉅幅下降，或者是卖方产品的关稅、运費等明显降低，且並非出於卖方努力所致，皆可要求卖方降价。三、合約期限:买方可以兼取現貨及合約采购。譬如原料的取得比較困難，但价格易生波动的物品，即以長期合約采购为主，确保來源；但也保留一部份数量向現貨市場采购，以便能獲取特別廉价的來源。四、新供应商:由於現有供应商对公司有足夠的抗爭力量，未能完全符合公司的利益，因此可就新的供应商择优选购，替代比較不利的來源。五、存貨:买卖双方的实力原本不相上下，一旦供需情況发生改变，必將破壞均勢而使一方佔居上风。因此，买方为防範未然，应保持相当存貨以为緩冲。六、自制:若买卖双方尚能和平共存，相互提攜，則买方似無自行設厂制造所需物品的必要；但若是長期以來买卖双方关系日漸惡化，則买方「未雨綢繆」，应自行开发來源。七、替代品:为突破对供应商在抗爭上的膠著狀況，可把握机会引介替代品，造成优勢。此舉对現有用品之供应商必能产生压制作用，爭取有利条件。八、价值工程:当产品不降低成本，会喪失竞爭力量時，应結合供应商之能力，共同承担价值工程开发的責任，若有績效，对供应商的貢獻亦給予回饋。九、运輸:若由买方安排运送比較经濟，則可选择性地要求自辦或促使卖方降低費用。以國內交易而言，可要求出厂价而非到厂价。A-2当买卖双方勢均力敌時，应採何种采购策略一、数量:若有厂A-3当卖方佔优勢時，应採取何种采购策略一、数量:由於买方不易取得所需的数量，若分別向許多家厂商采购，因非其主要顾客会頻遭拒絕。因此，若能集中数量向一家采购，使供应商有「重要感」，比較能夠支援买方所需数量。二、价格:买方应盡量採取低姿态，不主动与供应商洽談价格，以免供应商藉机抬高售价。三、合約期限:由於供应商來源有限，且竞购者眾，故买方应設法与供应商签订長期合約，以免市場供不应求時，造成現貨采购不易。四、新供应商:除了盡力維持与現有供应商之往來关系外，买方应积极尋求新的供应商。五、存貨:由於貨物短絀，买方应保有安全存量，以防供应不足，导致产销活动受到不利的影响。並且可在价格攀升之時，进行投机性采购，以备不時之需，也可为將來獲得廉价的原料。六、自制:由於供給缺乏保障，买方应加強对所需物品供应能力的开发，設法做到「自給自足」，無需仰仗別人。七、替代品:买方鑑於当前採用的物品無论在数量、品质、价格等方面，均不甚滿意時，应积极尋求替代品。八、价值工程:当买方無法从议价的途徑來达到降低采购成本的目的時，因此可以著手工程計划，研究以降低材质，使用較少組件，消除次要規格等手段，來獲取較低的采购成本。九、运輸:买方可以自备运輸工具前往供应商处提貨，以防卖方拖延交貨時間，或將貨品交与其它竞购者。A-3当卖方佔优勢時，应採取何种采购策略一、数量:由於买方不一般供应商管理常見的问题(1)Q、供应商無法如期交貨？一般供应商管理常見的问题(1)Q、供应商無法如期交貨？一般供应商管理常見的问题(2)Q、供应商交貨的品质不佳？一般供应商管理常見的问题(2)Q、供应商交貨的品质不佳？一般供应商管理常見的问题(3)Q、供应商的成本無法降低？一般供应商管理常見的问题(3)Q、供应商的成本無法降低？一般供应商管理常見的问题(4)Q、供应商的配合不佳？一般供应商管理常見的问题(4)Q、供应商的配合不佳？一般供应商管理常見的问题(5)Q、獨家供应的交期过長？一般供应商管理常見的问题(5)Q、獨家供应的交期过長？一般供应商管理常見的问题(6)Q、如何选择好的供应商？一般供应商管理常見的问题(6)Q、如何选择好的供应商？一般供应商管理常見的问题(7)Q、如何与供应商建立良好的关系？一般供应商管理常見的问题(7)Q、如何与供应商建立良好的关系一般供应商管理常見的问题(8)Q、如何做好供应商的成本分析？一般供应商管理常見的问题(8)Q、如何做好供应商的成本分析？一般供应商管理常見的问题(9)Q、如何要求供应商备安全庫存？一般供应商管理常見的问题(9)Q、如何要求供应商备安全庫存？一般供应商管理常見的问题(10)Q、如何订供应商的獎懲辦法？一般供应商管理常見的问题(10)Q、如何订供应商的獎懲辦法？一般供应商管理常見的问题(11)Q、如何作供应商的績效評估？一般供应商管理常見的问题(11)Q、如何作供应商的績效評估？一般供应商管理常見的问题(12)Q、如何輔导、協助供应商建立品检制度？一般供应商管理常見的问题(12)Q、如何輔导、協助供应商建立Step1~发現问题(ProblemFinding)3-1如何发現问题3-2发現问题的五个方法与工具Step1~发現问题(ProblemFinding)3-1

3-1 如何发現问题从績效不佳之处探讨从作业流程瓶頸探讨从专业能力不足探讨从供应商表現探讨从內部顾客需求探讨 3-1 如何发現问题从績效不佳之处探讨

3-2 发現问题的五个方法与工具．脑力激盪法．缺点希望列舉法．检核表法(checklist)．优先性分析法．曼陀羅法(Mandal) 3-2 发現问题的五个方法与工具．脑力激盪法脑力激盪法(BrainStorming)一群人圍成圓圈，依順時針方向，由任一人开始，輪流发言，抒发創意，不批評不反对，大量收集資料。脑力激盪法(BrainStorming)一群人圍成圓圈，脑力激盪法之原則1.針对主題，开放心胸提出观点2.由記錄者記下发言內容3.每个人都有权利义务貢獻发言4.不批評、不判斷他人发言5.可借用別人观点再抒发自己想法6.产生綜效創意(Synegy)7.輪到发言卻說不出時，以微笑点頭致意脑力激盪法之原則1.針对主題，开放心胸提出观点脑力激盪法用表研讨主題：寫下10个观点补充說明12345678910脑力激盪法用表研讨主題：寫下10个缺点希望列表研讨主題：列出缺点事項列出希望事項1122334455667788991010缺点希望列表研讨主題：列出缺点事項列出希望事項1122334現場问题发現之检核表(1)~5W1H項目OK回应行动1.何人1.应該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外应該由誰做?6.是否有了缺点?2.何物1.应該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外应該由誰做?6.是否有了缺点?3.何处1.应該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外应該由誰做?6.是否有了缺点?現場问题发現之检核表(1)~5W1H項目現場问题发現之检核表(1)~5W1H項目OK回应行动4.何時1.应該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外应該由誰做?6.是否有了缺点?5.何故1.应該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外应該由誰做?6.是否有了缺点?6.如何1.应該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外应該由誰做?6.是否有了缺点?現場问题发現之检核表(1)~5W1H項目优先性(Priority)分析法问题列逆重要性(S)紧迫性(U)发展性(G)分数优先性优先性(Priority)分析法问题列逆重要性(S)紧迫性(曼陀羅（Mandal）用表

主題：问题：曼陀羅（Mandal）用表

主題：问题：思考练習：請转換成下列圖型思考练習：請转換成下列圖型Step2~分析原因(CauseAnalysis)4-1

如何分析问题之原因4-2分析原因的五个方法与工具Step2~分析原因(CauseAnalysis)4-1 4-1 如何分析问题原因．分析问题先要釐清观点．运用四度空間分析问题 *深度 *遠度 *廣度 *速度 4-1 如何分析问题原因．分析问题先要釐清观点分析问题先要釐清观点＊区分个人观点与情境观点＊分辨事实与想法＊区分共同假設与獨自假設＊分辨征候与原因＊区分目的与手段分析问题先要釐清观点＊区分个人观点与情境观点4-2 分析原因的五个方法与工具．四象限分析法．特性要因法(魚骨圖法)．連問五个为什么?．心智圖法．K.J.法4-2 分析原因的五个方法与工具．四象限分析法四象限分析法～风险V.S利益例)槓桿材料物料管理策略材料供应管理一般材料采购管理瓶頸材料來源管理材料供应风险程度对公司利润影响程度低低高高2143四象限分析法～风险V.S利益例)槓桿材料策略材料一般材料瓶頸特性要因法(魚骨圖法)特性要因法(魚骨圖法)为什么材料無法CostDown?無法ＣＯＳＴＤＯＷＮ其它成本数字資料特殊要求公司內部采购部門厂商‧对客戶內部情报不瞭解‧內部沟通不足‧技术销售者PlaySafe‧ECN切換時点不当‧缺乏全公司性成本教育‧QVL未求合理化‧VA分析力不足‧变換Version未先进先出‧缺乏績效衡量指標‧采购及談判技巧不佳‧BUYER过於忙碌‧情报蒐集不足‧对二次成本分析不足‧未订定COSTDOWN目標‧急調料及調現貨‧共识不足，竞性性价格‧PROTECTION心态‧对熟悉之客戶依賴性高‧SINGLESOURCE‧生产效率低，转价客戶‧机种太复杂，不简化‧COMMONPART採用太多‧因应匯率，采购地区未調整‧海外商情不足‧未善用外部采购力量‧标准成本数字不确‧标准成本未反映事实‧計价公式有待检讨‧匯率基准不一致‧因時間差，所得成本不一致‧客戶要求特殊規格‧少量多样化，固定成本高‧公司产品形象之要求‧R&D規格标准过高‧安全規格要求为什么材料無法CostDown?無法ＣＯＳＴＤＯＷＮ其交期延遲之原因分析发生交期延遲买卖双方沟通之差距其部門之責任采购內部之責任生产狀況管理人‧接單超过产能‧技术水准跟不上‧不良率高，無法控制‧生产計划不妥当‧机器不足或精度劣‧模治具不足‧制程不完备或不落实‧上游材料來源不能掌握‧进度管理不善‧品管制度作法不落实‧時間估計錯誤‧上游材料品质不良‧員工工作意願低落‧外包能力不足‧对交期之承諾度低‧連絡沟通力不足‧过於忙碌而疏忽‧人手不足‧经营业者之关心转向‧业务員常換人或訓练不足‧新材料規格未充分沟通‧圖面，規格之了解不一致‧單方面的期貨指定‧运輸过程出現意外‧Team-To-Team沟通不足‧生产計划变更‧紧急订單Leadtime不足‧設計变更（ECN)‧订貨数量太多‧Approval時效延遲‧选择供应商不妥当‧对VDR产能技术水准調查不足‧订單或要求事項不明确‧价格的決定很勉強‧未经常掌握进度‧新材料規格未充分沟通‧未予協力厂有效輔导‧頻頻更換供应商供应厂商订貨客戶交期延遲之原因分析发生交期延遲买卖双方沟通之差距其部門之責任連問五个为什么？Q.为什么生产不順利延遲交貨？Q.为什么？Q.为什么？Q.为什么？Q.为什么？ 連問五个为什么？Q.为什么生产不順利延遲交貨？心智圖法

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