古继宝-把握变革讲座课件

艾迪思咨询法——《把握变革》中国科学技术大学商学院古继宝Tel-mail:jibao@艾迪思咨询法——《把握变革》中国科学技术大学商学院古继宝1参考书《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵睿、陈（更生）译，华夏出版社1998年10月第一版参考书《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵睿、陈（更生）译2《把握变革》文章结构1、管理的含义2、观测决策质量3、效率与效益4、角色不相称5、管理不当的类型6、针对变革采取什么措施7、责任及职权、权力、影响8、观测决策实施效率9、靠什么驱动10、相互信任、尊重人的素质11、缺乏沟通12、如何与风格不同的人沟通13、感受现实14、如何转化为团队协作《把握变革》文章结构1、管理的含义9、靠什么驱动3古继宝-把握变革讲座课件4第一章管理的含义第一节、传统的管理理论第二节、职能主义者的观点第一章管理的含义第一节、传统的管理理论5传统的管理理论管理的含义决策操作控制组织管辖达到目标领导激励完成任务支配操纵共谋共同特性单向过程传统的管理理论管理的含义完成任务6美军军官的徽章从树上爬到天上尉官的杠——树干上尉的两杠——正在爬树少校有片叶子——树顶上校——鹰——天上翱翔将军——星星美军军官的徽章从树上爬到天上7传统的管理理论三在希伯莱语中下属的意思——“弯曲”倒进模子去塑造。传统的管理理论三在希伯莱语中8传统的管理理论四领导与激励——等级制单向式过程操纵妈妈与儿子工会与雇主传统的管理理论四领导与激励——9传统的管理理论六“领导”——操纵如果仔细阅读某些领导理论，你就会发现，领导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什么要做这件事”的过程来讨论的讨论实际上是“如何使追随者服从”。领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨论决策？这可以被视为是操纵，因为领导者不见得必须关照追随者真正的需要。传统的管理理论六“领导”——操纵10职能主义者观点一变革问题管理职能主义者观点一变革11职能主义者观点二管理涉及两上过程决策实施要想把管理工作做好制定好的决策有效地加以实施职能主义者观点二管理涉及两上过程12职能主义者观点三制定决策和实施决策这两个过程是不相称的决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与可能性。有些决策要求变革，即使它们非常出色，却得不到实施；而有些不好的决策，像抽烟或者大吃大喝，实施起来倒是很快的。职能主义者观点三制定决策和实施决策这两个过程是不相称的13职能主义者观点四民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。民主制的利于制定好的决策却很难实施你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。职能主义者观点四民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。14职能主义者观点五极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做出坏的决策。职能主义者观点五极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。15职能主义者观点六好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要独裁。在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主决断制”。这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时却很民主。职能主义者观点六好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要16职能主义者观点七民主和专断顺序职能主义者观点七民主和专断17职能主义者观点八职能主义者观点八18第二章观测决策质量第一节、管理对象是人第二节、爱迪思法——制定决策的四大角色第三节、短期与长期效益第四节、四个角色的例子第二章观测决策质量第一节、管理对象是人19管理对象是人两个小组不同答案是人不同管理对象是人两个小组20好决策组织短期效益与效率组织长期效益与效率好决策组织短期效益与效率21古继宝-把握变革讲座课件22爱迪思法——决策四大角色3爱迪思法——决策四大角色323管理维他命英国医生的发现爱迪思——管理维他命管理维他命英国医生的发现24爱迪思法的特点不开药方——咨询报告教导企业自己产生“维他命”爱迪思法的特点不开药方——咨询报告25短期与长期效益长期效益企业正在达到其为之而存在的目的短期效益做好正在做的事短期与长期效益长期效益26不要执着于结果评价性思维——创造性思维占有性思维——生存性思维不要执着于结果评价性思维——创造性思维27四个角色的例子郊游遇到巨石I——整合系统E——创新P——执行A——管理四个角色的例子郊游遇到巨石28短期与长期效益5短期与长期效益529第三章效益与效率第一节、短期效益与短期效率第二节、长期效益第三节、长期效率第四节、机械意识与有机意识第三章效益与效率第一节、短期效益与短期效率30短期效益与效率P——短期效益A——短期效率打网球的例子短期效益与效率P——短期效益31企业的短期效益与效率企业年轻时有效益没有效率企业老了有效率没有效益企业的短期效益与效率企业年轻时32长期效益E——创新给未来定位E创造力承担风险长期效益E——创新33长期效率I——整合休戚相关者大家都赢长期效率I——整合34有机意识与机械意识椅子手砌砖有机意识与机械意识椅子35角色、功能、效果P——机能化——短期效益A——系统化——短期效率E——超前化——长期效益I——有机化——长期效率角色、功能、效果P——机能化——短期效益36古继宝-把握变革讲座课件37第四章角色不相称第一节家庭管理的例子第二节、角色不相称第三节、几个重要的PAEI准则第四章角色不相称第一节家庭管理的例子38家庭管理的例子儿子吵架P型解决办法A型解决办法E型解决办法I型解决办法家庭管理的例子儿子吵架39角色不相称P——IP——EP——AA——EA——I角色不相称P——I40几个重要的PAEI准则市场营销I——E——P——A个人销售层次PaeI销售部门Paei市场营销PaEi激励pAeIpaEI几个重要的PAEI准则市场营销I——E——P——A41第五章管理不当的类型第一节、独行侠第二节、官僚主义者第三节、纵火犯第四节、超级跟屁虫第五章管理不当的类型第一节、独行侠42第五章引言第五章引言43独行侠1独行侠144独行侠2独行侠245独行侠3独行侠346独行侠4独行侠447独行侠5独行侠548独行侠6独行侠649官僚主义者1官僚主义者150官僚主义者2官僚主义者251官僚主义者3官僚主义者352官僚主义者4官僚主义者453官僚主义者5官僚主义者554纵火犯1纵火犯155纵火犯2纵火犯256纵火犯3纵火犯357纵火犯4纵火犯458纵火犯5纵火犯559纵火犯6纵火犯660超级跟屁虫1超级跟屁虫161超级跟屁虫2超级跟屁虫262超级跟屁虫3超级跟屁虫363超级跟屁虫4超级跟屁虫464超级跟屁虫5超级跟屁虫565超级跟屁虫6超级跟屁虫666总结总结67第六章针对变革采取什么措施第一节、废物第二节、互补的团队第六章针对变革采取什么措施第一节、废物68废物对内容、方法、原因及人不感兴趣只关心生存管理方面的新陈代谢和精力很低总是说“嗯嗯”、“行行”，但从来不干实事废物对内容、方法、原因及人不感兴趣69废物的来源独行侠——世界变了，经验过时官僚主义者——本本换了纵火犯——多次纵火无法控制局面超级跟屁虫——一场危机要求立刻拿出解决办法废物的来源独行侠——世界变了，经验过时70互补的团队1互补的团队171互补的团队2互补的团队272互补的团队3互补的团队373互补的团队4互补的团队474第七章责任、权力、影响责任职权权力影响魏恩图第七章责任、权力、影响责任75责任P——干什么A——怎么干E——何时干I——谁来干责任四边形行——不行责任P——干什么76职权制定某项决策的合法的权利行——不行圆与责任四边形不能完全重叠官僚体系没有效率互补团队才有效率职权制定某项决策的合法的权利77权力一种能力一种惩罚与奖励的能力如果我能伤害你或使你快乐，如果你想从我这里得到任何东西，我就对你拥有权力权力——老板——职员权力一种能力78影响一种能力，而非权利是一种不用职权或权力就使另一个人做某事的能力影响一种能力，而非权利79魏恩图三个相互交叉的圆职权权力影响职权——权力职权——影响权力——影响职权——权力——影响魏恩图三个相互交叉的圆80第八章预测决策效率三种情形管理效果与效率正常情况下的管理第八章预测决策效率三种情形81apiapicapi一、三中情形

以上四方形都是PAEI责任四边形。

apiapicapi一、三中情形

82第九章靠什么驱动总结相互信任方法工具第九章靠什么驱动总结83第十章相互信任、尊重与人的素质冲突普遍存在，关键是处理的方式成功的共同分母成熟的人第十章相互信任、尊重与人的素质冲突普遍存在，关键是处理的方84第十一章如何转化为团队协作规则之一：关于开会时间规则之二：关于发言的人第十一章如何转化为团队协作规则之一：关于开会时间85艾迪思咨询法——《把握变革》中国科学技术大学商学院古继宝Tel-mail:jibao@艾迪思咨询法——《把握变革》中国科学技术大学商学院古继宝86参考书《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵睿、陈（更生）译，华夏出版社1998年10月第一版参考书《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵睿、陈（更生）译87《把握变革》文章结构1、管理的含义2、观测决策质量3、效率与效益4、角色不相称5、管理不当的类型6、针对变革采取什么措施7、责任及职权、权力、影响8、观测决策实施效率9、靠什么驱动10、相互信任、尊重人的素质11、缺乏沟通12、如何与风格不同的人沟通13、感受现实14、如何转化为团队协作《把握变革》文章结构1、管理的含义9、靠什么驱动88古继宝-把握变革讲座课件89第一章管理的含义第一节、传统的管理理论第二节、职能主义者的观点第一章管理的含义第一节、传统的管理理论90传统的管理理论管理的含义决策操作控制组织管辖达到目标领导激励完成任务支配操纵共谋共同特性单向过程传统的管理理论管理的含义完成任务91美军军官的徽章从树上爬到天上尉官的杠——树干上尉的两杠——正在爬树少校有片叶子——树顶上校——鹰——天上翱翔将军——星星美军军官的徽章从树上爬到天上92传统的管理理论三在希伯莱语中下属的意思——“弯曲”倒进模子去塑造。传统的管理理论三在希伯莱语中93传统的管理理论四领导与激励——等级制单向式过程操纵妈妈与儿子工会与雇主传统的管理理论四领导与激励——94传统的管理理论六“领导”——操纵如果仔细阅读某些领导理论，你就会发现，领导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什么要做这件事”的过程来讨论的讨论实际上是“如何使追随者服从”。领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨论决策？这可以被视为是操纵，因为领导者不见得必须关照追随者真正的需要。传统的管理理论六“领导”——操纵95职能主义者观点一变革问题管理职能主义者观点一变革96职能主义者观点二管理涉及两上过程决策实施要想把管理工作做好制定好的决策有效地加以实施职能主义者观点二管理涉及两上过程97职能主义者观点三制定决策和实施决策这两个过程是不相称的决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与可能性。有些决策要求变革，即使它们非常出色，却得不到实施；而有些不好的决策，像抽烟或者大吃大喝，实施起来倒是很快的。职能主义者观点三制定决策和实施决策这两个过程是不相称的98职能主义者观点四民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。民主制的利于制定好的决策却很难实施你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。职能主义者观点四民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。99职能主义者观点五极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做出坏的决策。职能主义者观点五极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。100职能主义者观点六好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要独裁。在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主决断制”。这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时却很民主。职能主义者观点六好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要101职能主义者观点七民主和专断顺序职能主义者观点七民主和专断102职能主义者观点八职能主义者观点八103第二章观测决策质量第一节、管理对象是人第二节、爱迪思法——制定决策的四大角色第三节、短期与长期效益第四节、四个角色的例子第二章观测决策质量第一节、管理对象是人104管理对象是人两个小组不同答案是人不同管理对象是人两个小组105好决策组织短期效益与效率组织长期效益与效率好决策组织短期效益与效率106古继宝-把握变革讲座课件107爱迪思法——决策四大角色3爱迪思法——决策四大角色3108管理维他命英国医生的发现爱迪思——管理维他命管理维他命英国医生的发现109爱迪思法的特点不开药方——咨询报告教导企业自己产生“维他命”爱迪思法的特点不开药方——咨询报告110短期与长期效益长期效益企业正在达到其为之而存在的目的短期效益做好正在做的事短期与长期效益长期效益111不要执着于结果评价性思维——创造性思维占有性思维——生存性思维不要执着于结果评价性思维——创造性思维112四个角色的例子郊游遇到巨石I——整合系统E——创新P——执行A——管理四个角色的例子郊游遇到巨石113短期与长期效益5短期与长期效益5114第三章效益与效率第一节、短期效益与短期效率第二节、长期效益第三节、长期效率第四节、机械意识与有机意识第三章效益与效率第一节、短期效益与短期效率115短期效益与效率P——短期效益A——短期效率打网球的例子短期效益与效率P——短期效益116企业的短期效益与效率企业年轻时有效益没有效率企业老了有效率没有效益企业的短期效益与效率企业年轻时117长期效益E——创新给未来定位E创造力承担风险长期效益E——创新118长期效率I——整合休戚相关者大家都赢长期效率I——整合119有机意识与机械意识椅子手砌砖有机意识与机械意识椅子120角色、功能、效果P——机能化——短期效益A——系统化——短期效率E——超前化——长期效益I——有机化——长期效率角色、功能、效果P——机能化——短期效益121古继宝-把握变革讲座课件122第四章角色不相称第一节家庭管理的例子第二节、角色不相称第三节、几个重要的PAEI准则第四章角色不相称第一节家庭管理的例子123家庭管理的例子儿子吵架P型解决办法A型解决办法E型解决办法I型解决办法家庭管理的例子儿子吵架124角色不相称P——IP——EP——AA——EA——I角色不相称P——I125几个重要的PAEI准则市场营销I——E——P——A个人销售层次PaeI销售部门Paei市场营销PaEi激励pAeIpaEI几个重要的PAEI准则市场营销I——E——P——A126第五章管理不当的类型第一节、独行侠第二节、官僚主义者第三节、纵火犯第四节、超级跟屁虫第五章管理不当的类型第一节、独行侠127第五章引言第五章引言128独行侠1独行侠1129独行侠2独行侠2130独行侠3独行侠3131独行侠4独行侠4132独行侠5独行侠5133独行侠6独行侠6134官僚主义者1官僚主义者1135官僚主义者2官僚主义者2136官僚主义者3官僚主义者3137官僚主义者4官僚主义者4138官僚主义者5官僚主义者5139纵火犯1纵火犯1140纵火犯2纵火犯2141纵火犯3纵火犯3142纵火犯4纵火犯4143纵火犯5纵火犯5144纵火犯6纵火犯6145超级跟屁虫1超级跟屁虫1146超级跟屁虫2超级跟屁虫2147超级跟屁虫3超级跟屁虫3148超级跟屁虫4超级跟屁虫4149超级跟屁虫5超级跟屁虫5150超级跟屁虫6超级跟屁虫6151总结总结152第六章针对变革采取什么措施第一节、废物第二节、互补的团队第六章针对变革采取什么措施第一节、废物153废物对内容、方法、原因及人不感兴趣只关心生存管理方面的新陈代谢和精力很低总是说“嗯嗯”、“行行”，但从来不干实事废物对内容、方法、原因及人不感兴趣154废