计划与目标制定课件

计划与目标制定计划与目标制定课件大纲第一单元管理者的角色认知与职责第二单元目标管理第三单元计划制定与控制2大纲第一单元管理者的角色认知与职责2第一单元

管理者角色认知与转变第一单元

管理者角色认知与转变有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。目标：资源：有效：行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。1、管理的意义有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。1、管理的意义2、对管理的理解部属结果主管指令建立制度界定范围2、对管理的理解部属结果主管指令建立制度界定范围3、管理者的角色认知上司管理者部属其他制造培训安全计划品质其他主管公司外人员同事客戶/供应商

(一)

信息沟通角色（二）人际关系角色（三）决策者角色3、管理者的角色认知上司管理者部属其他制造培训安全计4、从技术走向管理的角色转变被管被动体力听令同事演员球员技术自已做独善其身方法(思维)角

色心态职责能力4、从技术走向管理的角色转变被管被动体力听令同事演员球员技术5、从技术走向管理的转变

*

从管事到管【】的转变；*从发现问题到推动【】的转变；*

从好人到【】的转变；*

从标准化作业到制度化【】执行的转变；*

从外方内方到外【】内方的转变；*

从自己做事到让【】做事的转变；*

从追求个人成就感到追求【】成就感的转变；

5、从技术走向管理的转变

*

从管事到管【】的

6、角色转换过程中常见的六个问题

1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法；3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？4、怎样做到限制自己帮员工负责任5、如何摆脱“解决问题”的角色定位6、怎样学会跨部门沟通与激励6、角色转换过程中常见的六个问题

1、怎样从自己承担责任转7、从技术走向管理的能力转变调整心态能力抗压能力沟通能力洞察能力时间管理能力会议管理能力下属培训能力协调激励能力人力资源管理能力7、从技术走向管理的能力转变调整心态能力

8、从技术走向管理的心态转变责任感成本观念归零心态学习心态协作心态执行力精细化培育部属，共同成长融入企业价值观8、从技术走向管理的心态转变责任感9、从技术走向的责任转变自我认知组织好自己目标管理在职辅导年终绩效评估激励指导员工职业生涯规划建立有效的工作网络组织好部属计划管理绩效管理人员管理团队管理解决问题授权角色认知时间管理9、从技术走向的责任转变自组织好自己目标在职辅导年终绩10、从技术走向管理的5个阶段定位1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家在团队初期建期，以技术专长让下属信服。2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的成就感，建立下属的自信心的教练4、从专家定位调整为把握部门的方向盘，抓重点，实现计划、组织、授权和监控定位管理者5、制定部门目标和指导方向整合资源、实施领导，定位为领导者阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五10、从技术走向管理的5个阶段定位1、从技术提升为管理之后，11、案例：忙碌的张组长某公司技术科张组长是技术出身,认为自己的技术很好。但是随着时间的推移，3年前他的技术确实是顶尖的，但3年后技术发展很快，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看出了问题，也不敢指出来。一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言，每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？11、案例：忙碌的张组长某公司技术科张组长是技术出身,第二单元

目标管理第二单元

目标管理1、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励1、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及2、目标管理的五大功能

1、【】功能2、【】功能3、【】功能4、【】功能5、【】功能2、目标管理的五大功能1、【】功能2、【1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。

3、来自上级的目标设置十大问题

4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分4、来自下属的目标设置四大问题

1、尽量压低工作目标，讨价还价2、对工作目标无所谓3、习惯于接受命令和指示4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突4、来自下属的目标设置四大问题1、尽量压低工作目标，讨价还5、目标管理的10大原则

1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。4、目标要具体明确5、时间紧凑的原则；6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。7、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。8、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。9、必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。10、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。

5、目标管理的10大原则6、目标设定的三种方式高阶主管中阶主管基层主管指挥式管理尊重式

管理

参与式管理一般员工6、目标设定的三种方式高阶主管中阶主管基层7、目标设定与执行结果的关系目标设定执行结果1、对目标的承诺影响因素2、反馈3、自我效能感4、任务策略5、满意感7、目标设定与执行结果的关系目执1、对目标的承诺影响因素2、8、工作目标从何而来

方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法四：向标杆行业学习，看齐方法五：从内外部客户的需求提出目标8、工作目标从何而来

方法一：公司战略目标的分解，项目目标分9、如何建立目标体系图9、如何建立目标体系图10、目标体系图的重要作用

目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：◆使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；◆领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；◆可以加强对各目标的均衡控制；◆员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。10、目标体系图的重要作用目标体系图是目标管11、填写个人目标卡直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：职位：26目标次序目标项目及数值重要性%工作计划月份进度工作进度工作条件自我检查领导考评当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩11、填写个人目标卡直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：2612、目标的分类◆数字目标：

如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数字表示，如年销售量为800台、销售费用为10万元。◆效率目标：

如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有率、降低成本等。◆时间和质量目标：10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作。12、目标的分类◆数字目标：

目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)

13、如何成功的设立目标目标设立的(SMART)原则:13、如何成功的设立目标14、练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长10%。5、IQC来料抽检数量实施加严检验，由原来的15％，提升到

25％。14、练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？

15、目标制定与管理的8个步骤

一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二、依SMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法。15、目标制定与管理的8个步骤一、在正16、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件16、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不17、工作目标达不成的原因分析

员工对工作任务（不知道、不能做、不熟悉）作业方法或成果（不好、不容易、讨厌）对现场的人际关系（不能敞开心扉、不够融洽、有苦恼）员工工作态度不好，工作意愿低工作效率低跨部门沟通协作很难资源缺乏17、工作目标达不成的原因分析

员工对工作任务（不知道、不能18、目标的控制

目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属正确有效率的执行任务!18、目标的控制

目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属19、控制的三个时机为体现工作项目的控制理念，按阶段一般分为事前、事中、事后三个控制点。对于一个项目管理：（1）事前：需要制定相应的指标/目标；（2）事中：监控即为制定管理办法实施日常稽核与监控，主要是项目过程的管理；（3）事后:主要指测试、分析、改进。这三个监控点，也就构成了项目控制的循环体系。19、控制的三个时机为体现工作项目的控制理念，按阶段一般分为20、控制的三个时机分析事前控制事中控制事后控制员工离职时段项目离职原因离职手续办理工作交接新人训练工资结算合约解除公告档案移除停缴五险一金离职公告20、控制的三个时机分析事前控制事中控制事后控制员工离职时段

21、使用控制工具的原则配合工作计划的目标与原则针对问题的重点,实施完整的控制适时的控制不妨碍部属的工作意愿21、使用控制工具的原则配合工作计划的目标与原则第三单元

计划制定与落实第三单元

计划制定与落实1、计划为了解决三个问题任何计划都是为了解决三个问题：一是确定工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例计划－－就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来的执行方法与策略。1、计划为了解决三个问题任何计划都是为了解决三个问题：计划－2、计划的种类计划的种类很多，通常分为一下四类：

从性质上分：有工作计划、生产计划、学习计划等﹔从范围上分：

有公司战略计划、部门计划、班组计划、个人计划﹔从内容上分：有综合性计划、专业计划等﹔从时间上分：有年度计划、季度计划、月份计划，周计划、天计划等。2、计划的种类计划的种类很多，通常分为一下四类：3、各类型计划之间的关系战略计划某某部门计划某某部门计划个人行动计划时间长度高层管理中层管理基层管理个人管理班组计划课室计划个人行动计划3、各类型计划之间的关系战略计划4、计划的特点

1．预见性和可行性。2．指导性和可变性。4、计划的特点1．预见性和可行性。5、计划的制订流程5、计划的制订流程6、计划制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、研发技术、测试、市场、技术支援、服务等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性:是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合理性:计划进度是否符合客户需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。6、计划制定的要素完整性:7、任务、角色与三级计划体系7、任务、角色与三级计划体系

8、做项目计划的WBS图的基本层次

大项目项目活动任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级大项目项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级6级7级8级WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人8、做项目计划的WBS图的基本层次大项目9、例：迎新晚会的WBS图接待嘉宾举行迎新晚会节目策划后勤支持迎宾接待彩排化妆用餐安排买点心饮料座位安装设备横幅安装音响灯光布景场地布设找服装交通安排道具准备胸花议程规划服务嘉宾欢送嘉宾选择节目找演员选主持人9、例：迎新晚会的WBS图接待嘉宾举行迎新晚会节目策划后勤支10、WBS分解原则和标准WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；10、WBS分解原则和标准WBS分解的原则：11、制定项目计划-PERT网络图

PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（CriticalPath）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。11、制定项目计划-PERT网络图PERT（P12、关键路径（criticalpath)1、关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。2、非关键路径（noncriticalpath):

在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。12、关键路径（criticalpath)1、关键路径：从13、案例：PERT网络图13、案例：PERT网络图14、计划制定技术：GANTTCHART

甘特图(Ganttchart)又叫横道图、条状图。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

14、计划制定技术：GANTTCHART15、如何将工作计划落实代

工作

交付

负责人

完成时间号內容

工作步骤

结果

1

节目策划

选主持人

选择节目

节目清单

找演员

人员名单表

计划彩排

服装设计

2

師資選擇

演出程序

演出表

后勤支持

住宿安排

住宿人数

交通安排车辆数和人数

点心安排

点心饮料数

3

场地布设

用餐安排王华。。。刘美霞。。。。。。。张华彩排报告服装类型数量酒店和人数王华王华王华刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资源与支持各部门场地个人提出预算预算预算车队各部门领导支持备注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:0015、如何将工作计划落实代工作16、明确职责与资源分配16、明确职责与资源分配17、综合练习：计划制定请根据生产部门的实际情况，以一个产品为例，从生产到出货的整个过程。拟定一份生产计划和阶段性目标。小组讨论与作业要求：1、制作一份WBS图2、画出PERT图；3、找出关键路径。4、用【甘特图】规划出该产品的生产步骤和时序如何安排？545、用【工作计划落实图】将生产活动事项落实到相关人员。6、各组上台发表和点评。OEE5/9/96DateOEE5/9/96DateUCLXLCLLEAK废品Op#110120150部门130140Status17、综合练习：计划制定请根据生产部门的实际5418、如何将计划的执行任务

计划结果执行目标考评找胜任特质人岗位技能执行方法任务锁定沟通清晰绩效面谈奖优罚劣辅导提升SMART原则期望结果资源分配参与计划制定适时跟进给予援助18、如何将计划的执行任务计划结果执行目标考评找胜任特质人19、上级如何协助下属执行计划◆适当授权◆提高下属的工作意愿，从下列几方面改进：①态度：以“朋友”代替“上下级”②领导方式：以“诱导”代替“干预”③对情报的获得：以“交换意见”代替“质问”④对工作的分配：以“启发”代替“命令”◆给予下属支持和协调上级要在财力、物力和人力上，给予下属支持和协调。◆适时地交换意见作为上级，要欢迎下属提意见，并适时给予下属意见，进行反馈。◆适当的控制

19、上级如何协助下属执行计划◆适当授权20、工作计划的控制—设置预警系统

20、工作计划的控制—设置预警系统21、个人工作行事历的运用1234567981011121314151617181920212827262524232229303121、个人工作行事历的运用123456798101112131、及时掌握最新情况和项目计划进展2、分析计划进度和质量产生偏差的原因3、处理偏差4、公布修改方案及滚动的计划5、周知管理部门22、工作计划控制的五个步骤1、及时掌握最新情况和项目计划进展22、工作计划控制的五个步23、计划的进度控制方法

现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表行事历工作表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化23、计划的进度控制方法现场观察24、跟踪检查计划的执行情况跟踪检查的目的：确保目标的完成。主管跟踪检查要求遵循以下的原则：1．责任原则2．效率原则3．关键因素原则4．例外原则5．标准原则6．行动原则24、跟踪检查计划的执行情况跟踪检查的目的：确保目标的完成。确立目标现状调查要因分析对策制定对策实施检查/检讨总结巩固再次循环P{A{CD

25、PDCA管理循环法确立目标对策实施检查/检讨总结巩固P{A{CD2计划与目标制定计划与目标制定课件大纲第一单元管理者的角色认知与职责第二单元目标管理第三单元计划制定与控制64大纲第一单元管理者的角色认知与职责2第一单元

管理者角色认知与转变第一单元

管理者角色认知与转变有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。目标：资源：有效：行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。1、管理的意义有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。1、管理的意义2、对管理的理解部属结果主管指令建立制度界定范围2、对管理的理解部属结果主管指令建立制度界定范围3、管理者的角色认知上司管理者部属其他制造培训安全计划品质其他主管公司外人员同事客戶/供应商

(一)

信息沟通角色（二）人际关系角色（三）决策者角色3、管理者的角色认知上司管理者部属其他制造培训安全计4、从技术走向管理的角色转变被管被动体力听令同事演员球员技术自已做独善其身方法(思维)角

色心态职责能力4、从技术走向管理的角色转变被管被动体力听令同事演员球员技术5、从技术走向管理的转变

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从管事到管【】的转变；*从发现问题到推动【】的转变；*

从好人到【】的转变；*

从标准化作业到制度化【】执行的转变；*

从外方内方到外【】内方的转变；*

从自己做事到让【】做事的转变；*

从追求个人成就感到追求【】成就感的转变；

5、从技术走向管理的转变

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从管事到管【】的

6、角色转换过程中常见的六个问题

1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法；3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？4、怎样做到限制自己帮员工负责任5、如何摆脱“解决问题”的角色定位6、怎样学会跨部门沟通与激励6、角色转换过程中常见的六个问题

1、怎样从自己承担责任转7、从技术走向管理的能力转变调整心态能力抗压能力沟通能力洞察能力时间管理能力会议管理能力下属培训能力协调激励能力人力资源管理能力7、从技术走向管理的能力转变调整心态能力

8、从技术走向管理的心态转变责任感成本观念归零心态学习心态协作心态执行力精细化培育部属，共同成长融入企业价值观8、从技术走向管理的心态转变责任感9、从技术走向的责任转变自我认知组织好自己目标管理在职辅导年终绩效评估激励指导员工职业生涯规划建立有效的工作网络组织好部属计划管理绩效管理人员管理团队管理解决问题授权角色认知时间管理9、从技术走向的责任转变自组织好自己目标在职辅导年终绩10、从技术走向管理的5个阶段定位1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家在团队初期建期，以技术专长让下属信服。2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的成就感，建立下属的自信心的教练4、从专家定位调整为把握部门的方向盘，抓重点，实现计划、组织、授权和监控定位管理者5、制定部门目标和指导方向整合资源、实施领导，定位为领导者阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五10、从技术走向管理的5个阶段定位1、从技术提升为管理之后，11、案例：忙碌的张组长某公司技术科张组长是技术出身,认为自己的技术很好。但是随着时间的推移，3年前他的技术确实是顶尖的，但3年后技术发展很快，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看出了问题，也不敢指出来。一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言，每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？11、案例：忙碌的张组长某公司技术科张组长是技术出身,第二单元

目标管理第二单元

目标管理1、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励1、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及2、目标管理的五大功能

1、【】功能2、【】功能3、【】功能4、【】功能5、【】功能2、目标管理的五大功能1、【】功能2、【1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。

3、来自上级的目标设置十大问题

4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分4、来自下属的目标设置四大问题

1、尽量压低工作目标，讨价还价2、对工作目标无所谓3、习惯于接受命令和指示4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突4、来自下属的目标设置四大问题1、尽量压低工作目标，讨价还5、目标管理的10大原则

1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。4、目标要具体明确5、时间紧凑的原则；6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。7、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。8、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。9、必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。10、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。

5、目标管理的10大原则6、目标设定的三种方式高阶主管中阶主管基层主管指挥式管理尊重式

管理

参与式管理一般员工6、目标设定的三种方式高阶主管中阶主管基层7、目标设定与执行结果的关系目标设定执行结果1、对目标的承诺影响因素2、反馈3、自我效能感4、任务策略5、满意感7、目标设定与执行结果的关系目执1、对目标的承诺影响因素2、8、工作目标从何而来

方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法四：向标杆行业学习，看齐方法五：从内外部客户的需求提出目标8、工作目标从何而来

方法一：公司战略目标的分解，项目目标分9、如何建立目标体系图9、如何建立目标体系图10、目标体系图的重要作用

目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：◆使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；◆领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；◆可以加强对各目标的均衡控制；◆员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。10、目标体系图的重要作用目标体系图是目标管11、填写个人目标卡直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：职位：88目标次序目标项目及数值重要性%工作计划月份进度工作进度工作条件自我检查领导考评当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩11、填写个人目标卡直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：8812、目标的分类◆数字目标：

如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数字表示，如年销售量为800台、销售费用为10万元。◆效率目标：

如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有率、降低成本等。◆时间和质量目标：10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作。12、目标的分类◆数字目标：

目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)

13、如何成功的设立目标目标设立的(SMART)原则:13、如何成功的设立目标14、练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长10%。5、IQC来料抽检数量实施加严检验，由原来的15％，提升到

25％。14、练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？

15、目标制定与管理的8个步骤

一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二、依SMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法。15、目标制定与管理的8个步骤一、在正16、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件16、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不17、工作目标达不成的原因分析

员工对工作任务（不知道、不能做、不熟悉）作业方法或成果（不好、不容易、讨厌）对现场的人际关系（不能敞开心扉、不够融洽、有苦恼）员工工作态度不好，工作意愿低工作效率低跨部门沟通协作很难资源缺乏17、工作目标达不成的原因分析

员工对工作任务（不知道、不能18、目标的控制

目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属正确有效率的执行任务!18、目标的控制

目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属19、控制的三个时机为体现工作项目的控制理念，按阶段一般分为事前、事中、事后三个控制点。对于一个项目管理：（1）事前：需要制定相应的指标/目标；（2）事中：监控即为制定管理办法实施日常稽核与监控，主要是项目过程的管理；（3）事后:主要指测试、分析、改进。这三个监控点，也就构成了项目控制的循环体系。19、控制的三个时机为体现工作项目的控制理念，按阶段一般分为20、控制的三个时机分析事前控制事中控制事后控制员工离职时段项目离职原因离职手续办理工作交接新人训练工资结算合约解除公告档案移除停缴五险一金离职公告20、控制的三个时机分析事前控制事中控制事后控制员工离职时段

21、使用控制工具的原则配合工作计划的目标与原则针对问题的重点,实施完整的控制适时的控制不妨碍部属的工作意愿21、使用控制工具的原则配合工作计划的目标与原则第三单元

计划制定与落实第三单元

计划制定与落实1、计划为了解决三个问题任何计划都是为了解决三个问题：一是确定工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例计划－－就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来的执行方法与策略。1、计划为了解决三个问题任何计划都是为了解决三个问题：计划－2、计划的种类计划的种类很多，通常分为一下四类：

从性质上分：有工作计划、生产计划、学习计划等﹔从范围上分：

有公司战略计划、部门计划、班组计划、个人计划﹔从内容上分：有综合性计划、专业计划等﹔从时间上分：有年度计划、季度计划、月份计划，周计划、天计划等。2、计划的种类计划的种类很多，通常分为一下四类：3、各类型计划之间的关系战略计划某某部门计划某某部门计划个人行动计划时间长度高层管理中层管理基层管理个人管理班组计划课室计划个人行动计划3、各类型计划之间的关系战略计划4、计划的特点

1．预见性和可行性。2．指导性和可变性。4、计划的特点1．预见性和可行性。5、计划的制订流程5、计划的制订流程6、计划制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、研发技术、测试、市场、技术支援、服务等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性:是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合理性:计划进度是否符合客户需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。6、计划制定的要素完整性:7、任务、角色与三级计划体系7、任务、角色与三级计划体系

8、做项目计划的WBS图的基本层次

大项目项目活动任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级大项目项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级6级7级8级WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人8、做项目计划的WBS图的基本层次大项目9、例：迎新晚会的WBS图接待嘉宾举行迎新晚会节目策划后勤支持迎宾接待彩排化妆用餐安排买点心饮料座位安装设备横幅安装音响灯光布景场地布设找服装交通安排道具准备胸花议程规划服务嘉宾欢送嘉宾选择节目找演员选主持人9、例：迎新晚会的WBS图接待嘉宾举行迎新晚会节目策划后勤支10、WBS分解原则和标准WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；10、WBS分解原则和标准WBS分解的原则：11、制定项目计划-PERT网络图

PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（CriticalPath）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。11、制定项目计划-PERT网络图PERT（P12、关键路径（criticalpath)1、关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。2、非关键路径（noncriticalpath):

在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。12、关键路径（criticalpath)1、关键路径：从13、案例：PERT网络图13、案例：PERT网络图14、计划制定技术：GANTTCHART

甘特图(Ganttchart)又叫横道图、条状图。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

14、计划制定技术：GANTTCHART