管理学领导理论教材课件

一连续统一体理论

二第四系统理论

三管理方格理论

四领导生命周期理论

五途径—目标理论

六权变理论

七科特的领导理论管理学—领导理论管理学—领导理论1一、连续统一体理论施密特坦南鲍姆一、连续统一体理论施密特坦南鲍姆2该理论是由美国学者坦南鲍姆和沃伦·施密特在1958年发表的“怎样选择一种领导模式”一文中提出的，又称为领导行为的“连续分布场理论”。1973年他们回顾15年来种种发展和变化，对先前理论作了进一步的修改，突出领导者和下属与环境之间各种力量和因素的相互作用，使理论更具有动态性和活力，反映了管理实践的新发展。该理论是由美国学者坦南鲍姆和沃伦·施密特在1958年发表的“3早期的研究指出，领导者的领导方式要么是专制的，要么是民主式的。而坦南鲍姆等人按照领导者运用职权的程度和下属有自主权的程度，把领导方式看作一个连续变化的统一体，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放任、间接控制为其右端。如图所示：早期的研究指出，领导者的领导方式要么是专制的，要么是民主式的4连续分布场理论连续分布场理论5

坦南鲍姆和沃伦·施密特划分出七种具有代表性的典型领导方式。（1）领导作决策，宣布行之；（2）领导者说服下级，执行决定；（3）领导者提出观点，征求意见；（4）领导者提出可作修改的决策草案；（5）领导者提出问题，征求意见作决策；（6）领导者明确范围，请集体作决策；（7）领导者允许下级在上级规定的范围内发挥作用。

6针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地从其中选择某一模式作为最好的，或者选择某一模式作为极差的。领导方式决策的基本变量便是领导者运用职权程度与留给下属享有的自由度之间的比例，在选择领导方式时应考虑三方面的因素，即：领导者方面、下属方面、环境方面，必须结合行为灵活性，审时度势，通过综合考虑才能选择一个当时最适合的领导方式。针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地从其中选择某一模式7理论的不足之处：坦南鲍姆和施密特的理论也存在一定的不足，这就是他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。理论的不足之处：坦南鲍姆和施密特的理论也存在一定的不足，这就8二、第四系统理论美国学者伦西斯·利克特二、第四系统理论美国学者9该理论是由美国学者伦西斯·利克特于1967年提出的，其基础是支持关系理论。他以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，认为在1960年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于1950年代管理系统的新的管理方式，提出了一种“新型管理原理”，其核心是如何有效地管理企业的人力资源，并且比较系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。

该理论是由美国学者伦西斯·利克特于1967年提出的，其基础是10新型管理系统通常具有以下特征1．组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。2．组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。3．组织中存在一个紧密而有效的社会系统。4．对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。新型管理系统通常具有以下特征1．组织成员对待工作，对待组织的11

利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。参见表：

第一系统

第二系统

第三系统

第四系统

领导作风

极端专制

仁慈专制

民主协商

民主参与

下属对领导人的信心与信任

毫无信心与信任有点信心与信任有较大的信心与信任有充分的信心与信任下属感到与领导人在一起的自由度根本没有自由

只有非常少一点的自由

有较大的自由

有充分的自由

在解决工作问题方面领导人征求和采纳建议的程度很少采纳下属的意见和建议有时采纳下属的意见和建议

一般能听取下属各种意见和建议并积极采纳经常听取下属意见和建议总是积极采纳和运用这些意见和建议奖惩措施恐吓、威胁和偶然报酬报酬和有形无形的惩罚报酬和偶然惩罚优厚报酬启发自觉

利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即12三、管理方格理论管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和珍·穆顿）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。

三、管理方格理论管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家13管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡14

为此，罗伯特·布莱克和珍·穆顿就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。参见图：管理方格模型图为此，罗伯特·布莱克和珍·穆顿就企业15管理方格模型图

管理方格模型图

16

每个方格代表关心生产与关心人这两种管理行为以不同重视程度结合而成的领导风格，布莱克等着重分析了以下五种典型的领导风格类型。

1、平庸型领导（1.1）：这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，最低限度地完成任务。

2、任务型领导（9.1）：这种类型的领导者非常关心生产，但不关心人。

3、俱乐部型领导（1.9）：这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。

4、中间型领导（5.5）：这种类型的领导者推崇“折衷”，而不用恰当的方法解决问题。

5、团队型领导（9.9）：这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。每个方格代表关心生产与关心人这两种管理行为以不17案例：副总家失火以后

一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有批准你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。问：(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？(2)从本案例中你可以获得哪些启迪？(3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？案例：副总家失火以后一家公司的销售副总在外出差时家里失火了18四、领导生命周期理论保罗·赫西

肯尼斯·布兰查德

四、领导生命周期理论保罗·赫西肯尼斯·布兰查德19

领导生命周期理论是由美国俄亥俄州立大学科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。领导生命周期理论是由美国俄亥俄州立大学科曼首先20刘邦为什么能胜项羽，和他的领导决策有什么关系？刘邦为什么能胜项羽，和他的领导决策有什么关系？21刘邦的领导特点1、众所周知，刘邦知人善任，善于吸收人才，揽尽天下英豪，善于团结组织，使大家劲往一处使，善于发挥属下的长处，作到人尽其才。2、刘邦出身较为卑微，但宽宏大度，而身上有许多缺点，作事率真可笑（如一逃跑时为了使车辆快捷，竟把他自己的父亲从车上推了下来），这些特征使得属于觉得他易于相处，压力较小，甚至属下会有一种心理上的优势，利于组织内部的团结。3、刘邦善于赏罚，善于处理内部人员的不平情绪，如萧何被评居功第一时，许多武将不服，但刘邦用“夫猎，追杀兽兔者狗也，而发踪指示兽处者人也。今诸君徒能得走兽耳，功狗也。至如萧何，发踪指示，功人也。且诸君独以身随我，多者两三人。今萧何举宗数十人皆随我，功不可忘也。”来解释，不但说出事情的本质，还平息了大家的怨气。4、相对于项羽来说，在这些方面完全是个门外汉。刘邦的领导特点1、众所周知，刘邦知人善任，善于吸收人才，揽尽22这种理论的基本假设与逻辑结构是：（1）领导的效能取决于下属接纳领导者的程度。（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。这种理论的基本假设与逻辑结构是：23

领导生命周期理论使用两个领导维度，即任务行为和关系行为。他们认为“高任务、高关系”类型领导并不是经常有效的，“低任务、低关系”也并不一定经常无效，关键是看下属的成熟程度。因此任务行为、关系行为与下属成熟程度并非是一种直线关系，而是一种曲线关系。赫西和布兰查德认为领导者每一维度有高有低，从而组合成以下四种具体的领导风格。图中横坐标表示以抓工作为主的任务行为，纵坐标表示以关心人为主的关系行为，第三坐标是下属的成熟度。参见生命周期模式图：领导生命周期理论使用两个领导维度，即任务行为24生命周期模式图生命周期模式图25五、途径－－目标理论罗伯特·豪斯

伦斯·米切尔

五、途径－－目标理论罗伯特·豪斯伦斯·米切尔26

途径－－目标理论是由加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯特·豪斯和美国华盛顿大学管理学教授伦斯·米切尔等人在1974年发表的《关于领导方式的目标－－途径理论》一文中提出的。豪斯和米切尔等人将激发动机的期望理论和领导行为四分图理论结合起来，创造了这种理论模型。这种理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导与支持，以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。途径－－目标理论基于这样一种信念：明确指出下属的工作目标，指明实现工作目标的途径，为下属清理各种障碍和危险，并通过奖酬提高下属完成任务的内在激励，可以有效地实现组织目标，从而提高领导的效能。途径－－目标理论是由加拿大多伦多大学组织行为学27途径－－目标理论模式图A明确途径

B提高奖酬领导者明确组织的目标

领导者理解下属的需要

领导者明确下属的任务（角色）

领导者确定下属完成任务的奖酬

在领导者的帮助下属的技能和自信得到提高作业任务的价值得到提高下属表现出更高的努力水平，得到更强的激励

组织目标的实现途径－－目标理论模式图A明确途径B提高奖酬领导者明确组织的28六、权变理论

该理论是由菲莱德•费德勒和他的同事较早提出的综合性领导理论，以解释在动态过程中领导风格与组织环境之间的关系问题。该理论认为，领导者的领导风格在多大程度上是以人际关系或者工作任务为导向的。以人际关系为导向的领导者通常更关心人，而以工作任务为导向的领导者主要是受任务完成情况的激励。该理论的重要内容是将领导个性与领导情境结合起来加以考虑，以发现不同环境下与之相适合的领导个性。六、权变理论该理论是由菲莱德•费德勒和他的同事29

费德勒认为，最有效的领导方式取决于以下两个因素的有效结合：一是情景对领导者的影响程度，二是领导者的风格。他主张领导方式应融合于情景、主管、下属及工作性质等各个条件中，根据条件的变化而采取适当的作风。

费德勒提出了一种他称为“最不受欢迎的同事”的概念，主要用作衡量领导人员是属于“以任务为中心”或是“以人际关系为中心”。为此，他设计了一种“最难共事者问卷（简称LPC）”来确定领导者的领导风格，问卷列出十六对相反的形容词。以下是其中的例子：

开放

…保守

有效率…没有效率

自信

…犹豫费德勒认为，最有效的领导方式取决于以下两个因素30

若管理人员用正面的形容词来形容最不受欢迎的同事，他就属于“以人际关系为中心”；若管理人员用负面的形容词来形容最不受欢迎的同事，便属于“以任务为中心”。

费德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条：第一，上下级关系。即领导者同组织成员的相互关系。是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。若对上述三者都是正面看法，即表示关系良好，反之则关系不佳。

第二，任务结构。指工作任务的明确程度。任务结构的明确程度越高，则领导者的影响力就越大。例如，如果实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。

第三，职位权力。这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。这一职位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的员工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。若管理人员用正面的形容词来形容最不受欢迎的同事31

理论的不足：权变理论的出现，对于管理理论有某些新的发展和补充。主要表现在它比其他一些学派与管理实践的联系更具体一些，与客观的现实更接近一些。但是，权变理论在方法论上也存在严重的缺陷，主要问题是仅仅限于考察各种具体的条件和情况，而没有用科学研究的一般方法来进行概括；只强调特殊性，否定普遍性；只强调个性，否定特性。这样研究自然不可避免地滑倒经验主义的立场上，权变学派把各个学派的优点加以综合，也看到了其他学派的不足。

理论的不足：权变理论的出现，对于管理理论32

七、科特的领导理论

约翰·科特

七、科特的领导理论

约翰·科特33

约翰·科特是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想之一就是认为领导和管理是两个截然不同的概念，并在此基础上，提出了自己的领导理论，为新时期领导者的危机开辟了新的理论指导，对进入20世纪80年代后的管理思想发展有相当的影响。

现在企业的应变能力，对是否成功变得越来越重要，这一切都需要有强有力的领导。科特在新形势下提出了一些新的规则：1.新的现实，不要依靠传统。2.新的反应，离开庞大的官僚化的企业，去小企业和更企业化的企业，在竞争日益加剧的世界里，速度和灵活易变是胜利的法宝。3.新的力量，增强你的竞争动力，高标准和强烈的取胜愿望对今天和将来是必要的。约翰·科特是世界领导与变革领域的权威，哈34

科特还对企业管理中关键的因素即领导与管理也有新的提法，他认为它们是两个十分不同概念。它们的区别有以下三点：1、管理在特定时间内制定内制定计划和预算，并调拨资源来实现计划，而领导确定经营方向、远期目标和愿境，并为实现远期目标制定进行变革的战略。2、管理关注组织和人员配发，领导通过愿境使员工步调一致。3、管理强调约束，领导强调激励；管理产生预测和秩序，领导产生变革。领导和管理都很重要，只是变革时代更需要领导。

科特还对企业管理中关键的因素即领导与管理也有新35

科特认为“取得成功的方法是，75%—80%靠领导，20%—25%靠管理”。他在对成功企业的领导者研究后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下要求：

1.行业和企业知识。2.在企业和行业中有良好的人际关系。3.信誉和工作记录。4.能力和技能。5.个人价值观。6.进取精神。科特认为“取得成功的方法是，75%—80%36

在新的环境、新的观念和新的规则下，对企业的发展，对管理思想的认识都有一个适应变化的过程。为了适应这一变化，科特提出了领导的四要素。尽管对这四要素的表述可能有些不同，但是基本的内涵是不变的。1.动力和精力。2.智力和智能。3.精神和心理健康。4.正直。科特认为，这四种基本的领导特征－－动力、智力、心理健康和正直是对重要领导职位的最低要求，只有这4种都达到了一定水平才行，如果这4种中的任一项达不到最低要求都会对领导的行为产生不利的影响。在新的环境、新的观念和新的规则下，对企业37演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！38

一连续统一体理论

二第四系统理论

三管理方格理论

四领导生命周期理论

五途径—目标理论

六权变理论

七科特的领导理论管理学—领导理论管理学—领导理论39一、连续统一体理论施密特坦南鲍姆一、连续统一体理论施密特坦南鲍姆40该理论是由美国学者坦南鲍姆和沃伦·施密特在1958年发表的“怎样选择一种领导模式”一文中提出的，又称为领导行为的“连续分布场理论”。1973年他们回顾15年来种种发展和变化，对先前理论作了进一步的修改，突出领导者和下属与环境之间各种力量和因素的相互作用，使理论更具有动态性和活力，反映了管理实践的新发展。该理论是由美国学者坦南鲍姆和沃伦·施密特在1958年发表的“41早期的研究指出，领导者的领导方式要么是专制的，要么是民主式的。而坦南鲍姆等人按照领导者运用职权的程度和下属有自主权的程度，把领导方式看作一个连续变化的统一体，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放任、间接控制为其右端。如图所示：早期的研究指出，领导者的领导方式要么是专制的，要么是民主式的42连续分布场理论连续分布场理论43

坦南鲍姆和沃伦·施密特划分出七种具有代表性的典型领导方式。（1）领导作决策，宣布行之；（2）领导者说服下级，执行决定；（3）领导者提出观点，征求意见；（4）领导者提出可作修改的决策草案；（5）领导者提出问题，征求意见作决策；（6）领导者明确范围，请集体作决策；（7）领导者允许下级在上级规定的范围内发挥作用。

44针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地从其中选择某一模式作为最好的，或者选择某一模式作为极差的。领导方式决策的基本变量便是领导者运用职权程度与留给下属享有的自由度之间的比例，在选择领导方式时应考虑三方面的因素，即：领导者方面、下属方面、环境方面，必须结合行为灵活性，审时度势，通过综合考虑才能选择一个当时最适合的领导方式。针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地从其中选择某一模式45理论的不足之处：坦南鲍姆和施密特的理论也存在一定的不足，这就是他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。理论的不足之处：坦南鲍姆和施密特的理论也存在一定的不足，这就46二、第四系统理论美国学者伦西斯·利克特二、第四系统理论美国学者47该理论是由美国学者伦西斯·利克特于1967年提出的，其基础是支持关系理论。他以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，认为在1960年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于1950年代管理系统的新的管理方式，提出了一种“新型管理原理”，其核心是如何有效地管理企业的人力资源，并且比较系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。

该理论是由美国学者伦西斯·利克特于1967年提出的，其基础是48新型管理系统通常具有以下特征1．组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。2．组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。3．组织中存在一个紧密而有效的社会系统。4．对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。新型管理系统通常具有以下特征1．组织成员对待工作，对待组织的49

利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。参见表：

第一系统

第二系统

第三系统

第四系统

领导作风

极端专制

仁慈专制

民主协商

民主参与

下属对领导人的信心与信任

毫无信心与信任有点信心与信任有较大的信心与信任有充分的信心与信任下属感到与领导人在一起的自由度根本没有自由

只有非常少一点的自由

有较大的自由

有充分的自由

在解决工作问题方面领导人征求和采纳建议的程度很少采纳下属的意见和建议有时采纳下属的意见和建议

一般能听取下属各种意见和建议并积极采纳经常听取下属意见和建议总是积极采纳和运用这些意见和建议奖惩措施恐吓、威胁和偶然报酬报酬和有形无形的惩罚报酬和偶然惩罚优厚报酬启发自觉

利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即50三、管理方格理论管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和珍·穆顿）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。

三、管理方格理论管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家51管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡52

为此，罗伯特·布莱克和珍·穆顿就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。参见图：管理方格模型图为此，罗伯特·布莱克和珍·穆顿就企业53管理方格模型图

管理方格模型图

54

每个方格代表关心生产与关心人这两种管理行为以不同重视程度结合而成的领导风格，布莱克等着重分析了以下五种典型的领导风格类型。

1、平庸型领导（1.1）：这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，最低限度地完成任务。

2、任务型领导（9.1）：这种类型的领导者非常关心生产，但不关心人。

3、俱乐部型领导（1.9）：这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。

4、中间型领导（5.5）：这种类型的领导者推崇“折衷”，而不用恰当的方法解决问题。

5、团队型领导（9.9）：这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。每个方格代表关心生产与关心人这两种管理行为以不55案例：副总家失火以后

一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有批准你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。问：(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？(2)从本案例中你可以获得哪些启迪？(3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？案例：副总家失火以后一家公司的销售副总在外出差时家里失火了56四、领导生命周期理论保罗·赫西

肯尼斯·布兰查德

四、领导生命周期理论保罗·赫西肯尼斯·布兰查德57

领导生命周期理论是由美国俄亥俄州立大学科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。领导生命周期理论是由美国俄亥俄州立大学科曼首先58刘邦为什么能胜项羽，和他的领导决策有什么关系？刘邦为什么能胜项羽，和他的领导决策有什么关系？59刘邦的领导特点1、众所周知，刘邦知人善任，善于吸收人才，揽尽天下英豪，善于团结组织，使大家劲往一处使，善于发挥属下的长处，作到人尽其才。2、刘邦出身较为卑微，但宽宏大度，而身上有许多缺点，作事率真可笑（如一逃跑时为了使车辆快捷，竟把他自己的父亲从车上推了下来），这些特征使得属于觉得他易于相处，压力较小，甚至属下会有一种心理上的优势，利于组织内部的团结。3、刘邦善于赏罚，善于处理内部人员的不平情绪，如萧何被评居功第一时，许多武将不服，但刘邦用“夫猎，追杀兽兔者狗也，而发踪指示兽处者人也。今诸君徒能得走兽耳，功狗也。至如萧何，发踪指示，功人也。且诸君独以身随我，多者两三人。今萧何举宗数十人皆随我，功不可忘也。”来解释，不但说出事情的本质，还平息了大家的怨气。4、相对于项羽来说，在这些方面完全是个门外汉。刘邦的领导特点1、众所周知，刘邦知人善任，善于吸收人才，揽尽60这种理论的基本假设与逻辑结构是：（1）领导的效能取决于下属接纳领导者的程度。（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。这种理论的基本假设与逻辑结构是：61

领导生命周期理论使用两个领导维度，即任务行为和关系行为。他们认为“高任务、高关系”类型领导并不是经常有效的，“低任务、低关系”也并不一定经常无效，关键是看下属的成熟程度。因此任务行为、关系行为与下属成熟程度并非是一种直线关系，而是一种曲线关系。赫西和布兰查德认为领导者每一维度有高有低，从而组合成以下四种具体的领导风格。图中横坐标表示以抓工作为主的任务行为，纵坐标表示以关心人为主的关系行为，第三坐标是下属的成熟度。参见生命周期模式图：领导生命周期理论使用两个领导维度，即任务行为62生命周期模式图生命周期模式图63五、途径－－目标理论罗伯特·豪斯

伦斯·米切尔

五、途径－－目标理论罗伯特·豪斯伦斯·米切尔64

途径－－目标理论是由加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯特·豪斯和美国华盛顿大学管理学教授伦斯·米切尔等人在1974年发表的《关于领导方式的目标－－途径理论》一文中提出的。豪斯和米切尔等人将激发动机的期望理论和领导行为四分图理论结合起来，创造了这种理论模型。这种理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导与支持，以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。途径－－目标理论基于这样一种信念：明确指出下属的工作目标，指明实现工作目标的途径，为下属清理各种障碍和危险，并通过奖酬提高下属完成任务的内在激励，可以有效地实现组织目标，从而提高领导的效能。途径－－目标理论是由加拿大多伦多大学组织行为学65途径－－目标理论模式图A明确途径

B提高奖酬领导者明确组织的目标

领导者理解下属的需要

领导者明确下属的任务（角色）

领导者确定下属完成任务的奖酬

在领导者的帮助下属的技能和自信得到提高作业任务的价值得到提高下属表现出更高的努力水平，得到更强的激励

组织目标的实现途径－－目标理论模式图A明确途径B提高奖酬领导者明确组织的66六、权变理论

该理论是由菲莱德•费德勒和他的同事较早提出的综合性领导理论，以解释在动态过程中领导风格与组织环境之间的关系问题。该理论认为，领导者的领导风格在多大程度上是以人际关系或者工作任务为导向的。以人际关系为导向的领导者通常更关心人，而以工作任务为导向的领导者主要是受任务完成情况的激励。该理论的重要内容是将领导个性与领导情境结合起来加以考虑，以发现不同环境下与之相适合的领导个性。六、权变理论该理论是由菲莱德•费德勒和他的同事67

费德勒认为，最有效的领导方式取决于以下两个因素的有效结合：一是情景对领导者的影响程度，二是领导者的风格。他主张领导方式应融合于情景、主管、下属及工作性质等各个条件中，根据条件的变化而采取适当的作风。

费德勒提出了一种他称为“最不受欢迎的同事”的概念，主要用作衡量领导人员是属于“以任务为中心”或是“以人际关系为中心”。为此，他设计了一种“最难共事者问卷（简称LPC）”来确定领导者的领导风格，问卷列出十六对相反的形容词。以下是其中的例子：

开放

…保守

有效率…没有效率

自信

…犹豫费德勒认为，最有效的领导方式取决于以下两个因素68

若管理人员用正面的形容词来形容最不受欢迎的同事，他就属于“以人际关系为中心”；若管理人员用负面的形容词来形容最不受欢迎的同事，便属于“以任务为中心”。

费德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条：第一，上下级关系。即领导者同组织成员的相互关系。是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。若对上述三者都是正面看法，即表示关系良好，反之则关系不佳。

第二，任务结构。指工作任务的明确程度。任务结构的明确程度越高，则领导者的影响力就越大。例如，如果实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。

第三，职位权力。这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。这一职位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的员工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。