管理者能力素质模型及应用分析教材课件

北京智联开元咨询有限公司2010.3

管理者能力素质模型及应用分析TheStudiesofThecompetenciesModelofEnterpriseManager

北京智联开元咨询有限公司管理者能力素质模型及应用分析问题及挑战管理难，管理管理者更难！最不容易的是快速培养管理者！员工离职原因50%以上是因为上级的问题！选拔管理者的客观标准在哪？如何规避上级主管臆断！近亲繁殖与空降兵的水土不服，哪个成本更大？千辛万苦培养出来的人，用什么来留？在公司管理机制还不完善的时候，最需要什么样的管理者？……问题及挑战管理难，管理管理者更难！管理者能力提升的共性规律首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复在管理的实践中，要求自己先于要求员工管理者能力提升的共性规律首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的目录管理者能力模型管理者能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略

管理者能力模型的应用目录管理者能力模型管理者通用能力模型

——按重要等级分类非权力影响力成就导向……权重团队合作分析式思考主动积极……

自信心人际理解直接/果断性信息收集概念式思考……*注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作培养他人团队领导力……管理者通用能力模型——按重要等级分类非权力影响力权重团队合管理者通用能力模型——按能力族分类自我管理素质

业务发展素质

团队管理素质

基础素质

统率执行指导与监控排除疑难制度优化……沟通协调激励绩效导向培养他人识人用人……同理心责任心自信心学习发展专业化自我控制…………管理者通用能力模型——按能力族分类自我管理素质业务发展素质管理者通用能力模型——按能力比重分类专业能力人际能力思维能力注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”，由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。管理者通用能力模型——按能力比重分类专业能力人际能力思维能力模型举例——IBM领导力模型动员执行对事业的热情致力于成功持续动力对客户的洞察力：一切以客户需求为先突破性思维：积极创造新观念渴望成功的动力：设立富有挑战性的目标，并坚持不懈发展组织：优化组织流程，进行内部知识分享人才培养：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围个人奉献：支持战略、支持组织、支持他人团队领导力：传达给组织方向感与紧迫感

直言不讳：言行一致、行为正直、沟通坦率协作：凝聚力、寻求合作、信守承诺决策能力：果断行为，有效处理危机123123注：IBM的领导力模型原为11项，后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族模型举例——IBM领导力模型动员执行对事业的热情致力于成功能力素质模型的发展现状理论研究阶段2003年，国内专家学者开始了关于能力素质模型的研究IBM（中国）、平安保险、华为、联合利华（中国）等大型企业开始引进能力素质模型初步应用阶段多样化发展阶段国内国外招聘绩效薪酬培训职业规划能力素质模型

1973年，麦克里兰研究出从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质分析法1982年，波业兹指出素质是指产生优秀绩效的潜在特质1990年，胡姆斯特拉指出素质是区分优秀绩效和普通绩效的个体特征1993年，斯班瑟认为胜任素质是指和优秀绩效指标有因果关系的个性深层次特征2000年，泰德界定素质为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面能力素质模型的发展现状理论研究阶段2003年，国内专家学者开管理者能力素质模型的优缺点优点：明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定位；互通性：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。缺点：分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱对组织优先性的认识；完美性：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突；呆板性：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力；滞后性：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理者，不同时期的管理者要求不同的技能、行为和视野。管理者能力素质模型的优缺点优点：明确性：树立对于管理者角色的目录管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略

管理者能力模型的应用目录管理者能力模型管理者能力模型建立的一般流程与方法建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）管理者能力模型建立的一般流程与方法建立能力素质模型：建立测评管理者能力素质模型的构建方法方法优点缺点战略推导法：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性

标杆研究法：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性行为研究法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果管理者能力素质模型的构建方法方法优点缺点战略推导法：所建立的整合领导

加拿大皇家银行金融集团

跨国并购执行复杂战略能力

构建未来

清晰的理解能力

成功推进

领导变革

创新

………………………领头羊战略市场地位金融业混乱行业背景简单的战略推导法示例整合领导加拿大皇家银行金融集团跨国并购执行复杂战略能力管理者能力素质评估方法基于能力素质模型的人才培养项目启动与计划能力素质模型构建建立测评系统人才培养计划与政策人才培养实施结构化可计分行为访谈360度问卷模拟邮件处理案例分析模拟工作会议管理态度问卷360度问卷……管理者能力素质评估方法基于能力素质模型的人才培养项目启动与计

行为事件访谈人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性总体问题：请描述您在人员管理/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终达到什么结果？请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终达到什么结果？行为表现在公司内建立上下畅通的沟通渠道,鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标,不断让员工了解公司的业务进程直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望经常与其他相关协作部门的同事沟通,了解他们对本部门工作的满意程度在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时,从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突花时间了解自己的下属,了解员工的长处,提供与他们的特长相关的发展机会,并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标有效配置团队,使得每个团队成员不仅能够对工作目标作出贡献,同时有机会学习他们希望发展的内容BEI问题目前您的部门的员工通过什么方式与公司管理人员进行沟通?各种方式中哪些进行得比较有效?公司与员工的沟通主要围绕哪些内容?请举例说明。您的团队目标是什么?您的团队成员如何了解这些目标?您最经常与哪些部门合作?他们对您部门的工作满意吗?您如何得知?请举例说明您最近一次处理自身部门与其他部门发生冲突的情况。请具体描述您的某位下属的优点.您怎样了解到他的这项优点,又怎样运用他的优点?请举例说明您在布置一个项目时如何配置团队评估结果评论强：弱：Sample项目思路：

行为事件访谈人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工360度问卷Sample项目思路：360度问卷Sample项目思路：建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统测评体系高层领导中层主管基层员工战略管理领导团队知人善任……目标管理沟通能力团队组织……素质能力体系素质能力剖面目标敏感性

目标转化能力目标分解能力促成团队目标……能力剖面对应行为/意识特征应变能力……主动交流能力倾听能力及时反馈……开会时，不关注他人发言（行为）认为自身观点往往比他人更好（意识）行为特征对应测试题目测评题库……行为观察……更科学的测评行为层面+意识层面建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统测评体系高层领导中层目录管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略

管理者能力模型的应用目录管理者能力模型企业管理梯队相关理论职务金字塔AB一级人才梯队E（A）=R（A）E（B）≥

R（A）E（C）≥R（A）+R（B）E（D）≥R（A）+R（B）+R（C）注：E（X）为X层优秀人员数R（Y）为Y层人员总数结论：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。（金字塔定理——精英理论）DABC外部招聘内部提升Sandwich理论上级：欣赏性下级：挑战性C二级人才梯队D三级人才梯队基础：完善的培训/学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案自我激励外部激励企业管理梯队相关理论职务金字塔ABE（A）=R（A）E发展步骤Step1Step2Step3Step4Step1：建立以企业长期发展战略为导向的企业管理者能力模型Step2：针对关键岗位建立面向未来的企业管理梯队Step3：采取科学的管理者评估技术有效、及时的识别高潜质人才Step4：为高潜质人才进行特质定位，结合管理者能力素质模型制定培训与发展道路需求定位发展目标人才识别发展方案发展步骤Step1Step2Step3Step4Step1：管理梯队发展策略素质、业绩评级优势及不足内外部可替代性发展潜力与方向企业管理梯队对于未来的清晰认识拥有明确的发展方向相应的人力资源体系配套的发展支持系统结合考核结果淘汰决策晋升面谈发展计划制定岗前培训教练辅导岗位轮换项目委派职责扩展系统培训

业绩回顾工作评价薪酬调整工作目标

结合考核结果人才测评考察潜质发展面谈确定储备人才库人才盘点考核反馈培养计划112235434普通员工淘汰优秀员工补充优点：人才无断层，关键岗位拥有多位候选人；使任务交接顺利，保证储备人胜任能力；创造良性竞争机制，激励员工自我发展；形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。晋升/淘汰人才储备5管理梯队发展策略素质、业绩评级企业管理梯队P&G内部提升制度购买培训取经借用升级巩固人才供给系统人才培养系统职业生涯发展体系绩效管理系统激励系统从外部或其他部门进行人才引入通过轮岗、在职培训、导师制等方式进行人才培养派遣员工进入其他优秀企业进行学习与咨询公司、客户以及供应商合作，储存新知识淘汰表现不佳的员工，进行整体人才素质升级保留最优秀的人才，进行加薪或晋升等激励人才培养体系人力资源体系P&G内部提升制度购买培训取经借用升级巩基于管理者能力素质模型的管理梯队培养123管理能力提升体系管理能力评估体系管理者能力素质模型培养计划人才选拔后备经理人考核反馈培养计划人才考核晋升发展现任经理人外聘人才淘汰人员基于管理者能力素质模型的管理梯队培养123管理能力提升体系管管理梯队发展困境及相应策略1孤军作战：人力资源部门单独承担2策略滞后：分析历史找出成功要素3经费不足：削减成本培训首当其冲4半途而废：存在人才引进的空白期5条件放宽：企业人才库的只进不出1建立由HR、部门经理、高管团队组成的人才发展小组2根据企业发展战略制定具有前瞻性的人才培养策略3为管理梯队建设设立专项基金，独立于总体培训经费4长期、稳定的做高潜质人才招聘，不断引进新血液5严格淘汰机制，将有限资源运用于重点培养对象6……管理梯队发展困境及相应策略1孤军作战：人力资源部门单独承担管理梯队培训发展内容与方法

设置挑战与机会职业发展通道设计教练与导师制管理轮岗制影响人物与标杆针对性的培训管理梯队培训发展内容与方法设置挑战与机会职业发展通道设计教目录管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略

管理者能力模型的应用目录管理者能力模型管理者能力模型应用建立管理者能力素质模型招聘与配置RecruitmentandConfiguration

建立测评系统培训与发展Traininganddevelopment

绩效管理Performancemanagement人员晋升Promotion

management工具B工具A工具C工具D工具A:任职资格体系工具B:三维培训需求模型工具C:晋升九方格工具D:能力指标考核体系建立应用体系管理者能力模型应用建立管理者招聘与配置建立测评系统培训与发展任职资格体系招聘培训薪酬人员选拔职业生涯设计注：更适用于技术型、创新型的企业树立自我学习的标杆；作为绩效沟通的工具有利于进行人才盘点；便于制定人才发展策略。能力素质准入条件绩效要求教育水平

……知识工作经验技能绩效标准…职业素养任职资格体系岗位特质如：接线员声音甜美任职资格标准任职资格评估任职资格应用任职资格体系招聘培训薪酬人员选拔职业生涯设计注：更适用于技术三维培训需求模型1构建技术岗位的胜任力模型2对胜任力进行重要性排序4针对胜任力实施人才测评6参照需求模型确定培训需求三维培训需求分析方法，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求方法。首先在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性，然后通过人才测评方法测出员工的现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字来表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。5确定现有能力与胜任力差距3确定胜任力的可塑性项目思路：三维培训需求模型1构建技术岗位的胜任力模型2对胜任力进行三维培训需求模型项目思路：三维培训需求模型项目思路：三维培训需求模型示例胜任力重要性排序思维能力1成就导向2团队合作3学习能力4坚韧性5主动性6A银行技术类员工胜任力排序胜任力所属象限思维能力Ⅶ成就导向Ⅲ团队合作Ⅲ学习能力Ⅰ坚韧性Ⅴ主动性Ⅳ胜任力所属象限胜任力得分思维能力4.2成就导向6.3团队合作7.3学习能力6.4坚韧性5.3主动性7.4A银行技术类员工胜任力得分注：6-10分基本胜任差距小6分以下不胜任差距大Sample胜任力可塑性思维能力低成就导向高团队合作高学习能力低坚韧性高主动性高A银行技术类员工胜任力可塑性可塑性重要性测评差距项目思路：三维培训需求模型示例胜任力重要性排序思维能力1成就导向2团队晋升九方格模型绩效能力优秀完全达标贡献者熟练成长转变优秀转变型优秀成长型完全达标转变型优秀熟练型完全达标熟练型完全达标成长型贡献者熟练型贡献者成长型贡献者转变型

当前具备转变到更高层次的能力

有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责

在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色

有能力在同一层级的相似工作岗位高效工作，工作老练有可能在目前层级承担更多职责，但是应该努力达到优秀的绩效

需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型

需帮助其达到完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位

可能在某些方面表现良好，其他方面表现不佳，应该帮助其在当前层级达标弱强弱强*人才诊断—为晋升提供科学地参考依据项目思路：晋升九方格模型绩效能优秀完全达标贡献绩效管理体系对业绩指标达成情况的评价

能力指标考核体系VS关键绩效指标*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准对能力素质要求达成情况的评价1对员工职业生涯设计的考虑岗位职责的履行状况234关键绩效指标能力素质模型优点可以量化，对绩效结果的判断比较客观组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现

缺点只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用定性描述，可能不尽全面且比较主观……5绩效管理体系对业绩指标达成

能力指标考核体系VS关键绩效演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！北京智联开元咨询有限公司2010.3

管理者能力素质模型及应用分析TheStudiesofThecompetenciesModelofEnterpriseManager

北京智联开元咨询有限公司管理者能力素质模型及应用分析问题及挑战管理难，管理管理者更难！最不容易的是快速培养管理者！员工离职原因50%以上是因为上级的问题！选拔管理者的客观标准在哪？如何规避上级主管臆断！近亲繁殖与空降兵的水土不服，哪个成本更大？千辛万苦培养出来的人，用什么来留？在公司管理机制还不完善的时候，最需要什么样的管理者？……问题及挑战管理难，管理管理者更难！管理者能力提升的共性规律首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复在管理的实践中，要求自己先于要求员工管理者能力提升的共性规律首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的目录管理者能力模型管理者能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略

管理者能力模型的应用目录管理者能力模型管理者通用能力模型

——按重要等级分类非权力影响力成就导向……权重团队合作分析式思考主动积极……

自信心人际理解直接/果断性信息收集概念式思考……*注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作培养他人团队领导力……管理者通用能力模型——按重要等级分类非权力影响力权重团队合管理者通用能力模型——按能力族分类自我管理素质

业务发展素质

团队管理素质

基础素质

统率执行指导与监控排除疑难制度优化……沟通协调激励绩效导向培养他人识人用人……同理心责任心自信心学习发展专业化自我控制…………管理者通用能力模型——按能力族分类自我管理素质业务发展素质管理者通用能力模型——按能力比重分类专业能力人际能力思维能力注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”，由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。管理者通用能力模型——按能力比重分类专业能力人际能力思维能力模型举例——IBM领导力模型动员执行对事业的热情致力于成功持续动力对客户的洞察力：一切以客户需求为先突破性思维：积极创造新观念渴望成功的动力：设立富有挑战性的目标，并坚持不懈发展组织：优化组织流程，进行内部知识分享人才培养：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围个人奉献：支持战略、支持组织、支持他人团队领导力：传达给组织方向感与紧迫感

直言不讳：言行一致、行为正直、沟通坦率协作：凝聚力、寻求合作、信守承诺决策能力：果断行为，有效处理危机123123注：IBM的领导力模型原为11项，后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族模型举例——IBM领导力模型动员执行对事业的热情致力于成功能力素质模型的发展现状理论研究阶段2003年，国内专家学者开始了关于能力素质模型的研究IBM（中国）、平安保险、华为、联合利华（中国）等大型企业开始引进能力素质模型初步应用阶段多样化发展阶段国内国外招聘绩效薪酬培训职业规划能力素质模型

1973年，麦克里兰研究出从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质分析法1982年，波业兹指出素质是指产生优秀绩效的潜在特质1990年，胡姆斯特拉指出素质是区分优秀绩效和普通绩效的个体特征1993年，斯班瑟认为胜任素质是指和优秀绩效指标有因果关系的个性深层次特征2000年，泰德界定素质为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面能力素质模型的发展现状理论研究阶段2003年，国内专家学者开管理者能力素质模型的优缺点优点：明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定位；互通性：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。缺点：分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱对组织优先性的认识；完美性：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突；呆板性：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力；滞后性：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理者，不同时期的管理者要求不同的技能、行为和视野。管理者能力素质模型的优缺点优点：明确性：树立对于管理者角色的目录管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略

管理者能力模型的应用目录管理者能力模型管理者能力模型建立的一般流程与方法建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）管理者能力模型建立的一般流程与方法建立能力素质模型：建立测评管理者能力素质模型的构建方法方法优点缺点战略推导法：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性

标杆研究法：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性行为研究法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果管理者能力素质模型的构建方法方法优点缺点战略推导法：所建立的整合领导

加拿大皇家银行金融集团

跨国并购执行复杂战略能力

构建未来

清晰的理解能力

成功推进

领导变革

创新

………………………领头羊战略市场地位金融业混乱行业背景简单的战略推导法示例整合领导加拿大皇家银行金融集团跨国并购执行复杂战略能力管理者能力素质评估方法基于能力素质模型的人才培养项目启动与计划能力素质模型构建建立测评系统人才培养计划与政策人才培养实施结构化可计分行为访谈360度问卷模拟邮件处理案例分析模拟工作会议管理态度问卷360度问卷……管理者能力素质评估方法基于能力素质模型的人才培养项目启动与计

行为事件访谈人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性总体问题：请描述您在人员管理/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终达到什么结果？请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终达到什么结果？行为表现在公司内建立上下畅通的沟通渠道,鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标,不断让员工了解公司的业务进程直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望经常与其他相关协作部门的同事沟通,了解他们对本部门工作的满意程度在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时,从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突花时间了解自己的下属,了解员工的长处,提供与他们的特长相关的发展机会,并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标有效配置团队,使得每个团队成员不仅能够对工作目标作出贡献,同时有机会学习他们希望发展的内容BEI问题目前您的部门的员工通过什么方式与公司管理人员进行沟通?各种方式中哪些进行得比较有效?公司与员工的沟通主要围绕哪些内容?请举例说明。您的团队目标是什么?您的团队成员如何了解这些目标?您最经常与哪些部门合作?他们对您部门的工作满意吗?您如何得知?请举例说明您最近一次处理自身部门与其他部门发生冲突的情况。请具体描述您的某位下属的优点.您怎样了解到他的这项优点,又怎样运用他的优点?请举例说明您在布置一个项目时如何配置团队评估结果评论强：弱：Sample项目思路：

行为事件访谈人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工360度问卷Sample项目思路：360度问卷Sample项目思路：建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统测评体系高层领导中层主管基层员工战略管理领导团队知人善任……目标管理沟通能力团队组织……素质能力体系素质能力剖面目标敏感性

目标转化能力目标分解能力促成团队目标……能力剖面对应行为/意识特征应变能力……主动交流能力倾听能力及时反馈……开会时，不关注他人发言（行为）认为自身观点往往比他人更好（意识）行为特征对应测试题目测评题库……行为观察……更科学的测评行为层面+意识层面建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统测评体系高层领导中层目录管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略

管理者能力模型的应用目录管理者能力模型企业管理梯队相关理论职务金字塔AB一级人才梯队E（A）=R（A）E（B）≥

R（A）E（C）≥R（A）+R（B）E（D）≥R（A）+R（B）+R（C）注：E（X）为X层优秀人员数R（Y）为Y层人员总数结论：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。（金字塔定理——精英理论）DABC外部招聘内部提升Sandwich理论上级：欣赏性下级：挑战性C二级人才梯队D三级人才梯队基础：完善的培训/学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案自我激励外部激励企业管理梯队相关理论职务金字塔ABE（A）=R（A）E发展步骤Step1Step2Step3Step4Step1：建立以企业长期发展战略为导向的企业管理者能力模型Step2：针对关键岗位建立面向未来的企业管理梯队Step3：采取科学的管理者评估技术有效、及时的识别高潜质人才Step4：为高潜质人才进行特质定位，结合管理者能力素质模型制定培训与发展道路需求定位发展目标人才识别发展方案发展步骤Step1Step2Step3Step4Step1：管理梯队发展策略素质、业绩评级优势及不足内外部可替代性发展潜力与方向企业管理梯队对于未来的清晰认识拥有明确的发展方向相应的人力资源体系配套的发展支持系统结合考核结果淘汰决策晋升面谈发展计划制定岗前培训教练辅导岗位轮换项目委派职责扩展系统培训

业绩回顾工作评价薪酬调整工作目标

结合考核结果人才测评考察潜质发展面谈确定储备人才库人才盘点考核反馈培养计划112235434普通员工淘汰优秀员工补充优点：人才无断层，关键岗位拥有多位候选人；使任务交接顺利，保证储备人胜任能力；创造良性竞争机制，激励员工自我发展；形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。晋升/淘汰人才储备5管理梯队发展策略素质、业绩评级企业管理梯队P&G内部提升制度购买培训取经借用升级巩固人才供给系统人才培养系统职业生涯发展体系绩效管理系统激励系统从外部或其他部门进行人才引入通过轮岗、在职培训、导师制等方式进行人才培养派遣员工进入其他优秀企业进行学习与咨询公司、客户以及供应商合作，储存新知识淘汰表现不佳的员工，进行整体人才素质升级保留最优秀的人才，进行加薪或晋升等激励人才培养体系人力资源体系P&G内部提升制度购买培训取经借用升级巩基于管理者能力素质模型的管理梯队培养123管理能力提升体系管理能力评估体系管理者能力素质模型培养计划人才选拔后备经理人考核反馈培养计划人才考核晋升发展现任经理人外聘人才淘汰人员基于管理者能力素质模型的管理梯队培养123管理能力提升体系管管理梯队发展困境及相应策略1孤军作战：人力资源部门单独承担2策略滞后：分析历史找出成功要素3经费不足：削减成本培训首当其冲4半途而废：存在人才引进的空白期5条件放宽：企业人才库的只进不出1建立由HR、部门经理、高管团队组成的人才发展小组2根据企业发展战略制定具有前瞻性的人才培养策略3为管理梯队建设设立专项基金，独立于总体培训经费4长期、稳定的做高潜质人才招聘，不断引进新血液5严格淘汰机制，将有限资源运用于重点培养对象6……管理梯队发展困境及相应策略1孤军作战：人力资源部门单独承担管理梯队培训发展内容与方法

设置挑战与机会职业发展通道设计教练与导师制管理轮岗制影响人物与标杆针对性的培训管理梯队培训发展内容与方法设置挑战与机会职业发展通道设计教目录管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略

管理者能力模型的应用目录管理者能力模型管理者能力模型应用建立管理者能力素质模型招聘与配置RecruitmentandConfiguration

建立测评系统培训与发展Traininganddevelopment

绩效管理Performancemanagement人员晋升Promotion

management工具B工具A工具C工具D工具A:任职资格体系工具B:三维培训需求模型工具C:晋升九方格工具D:能力指标考核体系建立应用体系管理者能力模型应用建立管理者招聘与配置建立测评系统培训与发展任职资格体系招聘培训薪酬人员选拔职业生涯设计注：更适用于技术型、创新型的企业树立自我学习的标杆；作为绩效沟通的工具有利于进行人才盘点；便于制定人才发展策略。能力素质准入条件绩效要求教育水平

……知识工作经验技能绩效标准…