管理干部如何分析与改善问题课件

管理干部如何分析与改善问题健峰管理技术研修中心管理干部如何分析与改善问题健峰管理技术研修中心1一、问题的意义

（一）何谓问题要求(需要)与现状的偏差,就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：問題.現場改善機會搜查一、问题的意义（一）何谓问题問題.現場改善機會搜查21、异常问题应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。問題解決1、异常问题問題解決3不良率8%8%8%4%改善异常问题正常改善问题

异常不良率8%8%8%4%改善异常问题正常改善问题异常4

水准的提升（改善）

水准的维持问题内容

生产量不良率希望提高产量希望减少不良水准的提高加工尺寸扭力希望缩小变异希望更安定变异的缩小索赔件数温度清除突发性不良使异常复原异常的维持（二）解决问题的思考重点

8D步驟.水准的提升（改善）水准的维持问题内5原因追求之重点

对策之重点水准低是因为什么因素影响变异大是由于什么不安定引起如何变化呢？其中影响最大的是什么？发生异常前有什么发生变化？确实再现性明确定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持续下去希望今后不再变化防止再发生原因追求之重点对策之重点水准低是因为什么因素影响变异大是6（三）挖掘问题的类型

透过比较才产生问题类型123评价尺度依观察者的价值观（主现看法）过去或别人的实绩、实例事先订立评价值（基准、规格、目标······）评价对象士气、向心力、团队精神、气氛、问题、改善意识。品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标、基准······等。评价条件以严厉眼光观察以远大眼光观察正确资料与判断适用程度

经营者阶层

管理、监督者阶层

作业者阶层（三）挖掘问题的类型类型123评价尺度依观察者的价值观7（四）问题的再认识1、谁没有问题？有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每个人都有问题。有些人很怕别人批评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。

問題反應.潛在問題.（四）问题的再认识1、谁没有问题？問題反應.潛在問題.82、越早发现越容易解决！问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就象癌症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱拂脚，那就太晚了。

問題分析及解決方法.過程管理.2、越早发现越容易解决！問題分析及解決方法.過程管理.93、面对问题才能解决问题敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇气分析问题，也才可能提出解决问题的对策。4、问题是有意义的一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓「危机就是转机」。

3、面对问题才能解决问题10（五）未能面对问题的行为

1、攻击系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为。

（五）未能面对问题的行为1、攻击112、屈服表现出消极、自暴自弃、被动……等

负面行为，对工作没有趣或没野心追求进步，得过且过，有如一只被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。3、固执明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。2、屈服124、退化虽是成人，举止却表现得象小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，……等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问题皆圆满解决了。

改善十大阻力.4、退化改善十大阻力.13二、企业中缺乏问题意识的现象

（一）同样问题重复发生（二）不良率持续偏高（三）整理、整顿不良（四）标准书久未修订（五）潜在浪费多（六）人员被动，等待命令或工作（七）提案件数少（八）发现异常不反应，不处理（九）会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。

問題發生了-找主管三大意識.七大浪費七大浪費消除.二、企业中缺乏问题意识的现象（一）同样问题重复发生問題發生14三、阻碍问题意识的大敌

（一）差不多（二）没关系（三）没办法、不可能、自我设限（四）没问题→“找不到问题就是问题”（五）没面子

三、阻碍问题意识的大敌（一）差不多15四、如何建立问题意识

（一）怀疑

勿习惯于现状，对事看不顺眼。（二）依据事实（三）追根究底（四）作业结果的检讨（五）重要过程的点检5WHYKKD四、如何建立问题意识（一）怀疑

勿习惯于现状16（六）多角度考虑

最好能跳出自己的角度看事情。（七）自主管理及责任观念的确立（八）管理看得见

管理的过程与结果能看得见，使问题能显在

化。（九）自由开放环境⊕参与管理

主管诱导、同事启发視覺化.角度差異.（六）多角度考虑視覺化.角度差異.17五、如何选定问题

（一）列出工作上问题点

1、日常工作常发生的问题

2、下工程或顾客常抱怨的问题

3、上级常要求的问题检讨Q.C.D.M.S或4M5M1E.改善題目問題改善的對象.五、如何选定问题（一）列出工作上问题点检讨Q.C.D.M.18注解：Q：quality质量4M:man

人C:cost

成本

machine机D:delivery交货期

material

料M:mood士氣

method法S:safety

安全注解：19（二）问题点评价

评价项目问题点

本身问题

主管要求

效益性

达成性

困难性

順序1.××不良率高3131132.△△损耗成本高

535333.○○效率低

3335324.----------------5.----------------5：非常、优3：普

通1：少、差（二）问题点评价评价项目本身问题20（三）订定主题主

题:如何降低△△的损耗成本

选定理由:

1.顾客抱怨△△价格太高

2.△△产品损耗多影响交期

3.造成晚上加班时数高（三）订定主题21六、改善的思考步骤（Q.C.STORY）

改善题目的选定目标值的设定现状把握把握因果关系要因调查分析改善对策的提出与检讨改善案之实施效果确认标准化日常之管理．整理改善报告书．反省并订定未来新方向QC-STORY.六、改善的思考步骤（Q.C.STORY）改善题目的选定现状22（一）现状把握

1、现状把握的意义了解「问题是什么」才能迅速有效解决问

题。

何谓现状把握？

将问题「现在」的「状态」从「多个角度」，

以「事实」说明清楚，使问题「真相大白」。（一）现状把握1、现状把握的意义232、活用QC手法以做好现状把握

QC手法配合专业技术。

QC手法包含下列工具。

查检法·柏拉图

层别⊕

推移图·直方图

管制图

检定、散布图······。問題解決模式2、活用QC手法以做好现状把握問題解決模式243、现状把握的步骤

收集过去数据─须明确收集什么样数据，收集期间、收集表格及收

集方法等。

数据整理─

QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真相。

结果如何解释─由样本所得之资料获取母群体的情报，但不可随

意将情报扩充。

3、现状把握的步骤254、数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，并须亲自到现场观察现品、现象、状态······等。尤其是良品（好）与不良品（不好）差异处的确认。三現4、数据配合观察与意见三現26（二）原因分析

从现状把握的结论进一步分析如下：1、缩小问题、掌握住重点若可根据重点直接下对策，则不妨马上采

取行动。若还无法由结论下对策时，则考虑下列三

种方式。─从重点中再找重点。

─重点作特性要因分析。

─若为计量值特性，作直方图。問題發現、原因探討.（二）原因分析从现状把握的结论进一步分析如下：問題發現、原272、已掌握住下列状况：「好」与「不好」、趋势、周期、变异「大」与「小」。则作特性要因分析，并就各重要要因作「好」与「不好」，「大」与「小」····

···等对立比较。3、长期、多角度层别皆稳定。作特性要因分析，并以实验计划法等较深统计手法解析。4、现状把握时发现异常部分，若真因明确则作

再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。

2、已掌握住下列状况：28（三）要因解析

1、对圈选要因进行检讨

检讨项目如下：

有标准否？依标准否？标准合理否？有规

格否？规格明确否？

2、以柏拉图确认重要要因的影响度。

3、要因明确且可采取对策者，立刻进行。

（三）要因解析294、影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以

下的方向深入解析。

要因再特性要因分析，并确认重要要因影响

度。

以直方图、管制图调查各要因的变异状况。

各要因与特性作「散布图」。

各要因层别深入找重点─柏拉图。

尝试过以上各方法仍不清楚，则可用「分组

法」、「相关回归」、「实验计划法」……等。

4、影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以30（四）诊断过程与配合的手法

1、结果解析查检表、柏拉图

（现状掌握）

层别推移图、直方图

管制图

检定、散布图······⊕专业技术

解析后已清楚部分，可采取对

2、因果分析（因果关系掌握）特性要因分析图⊕专业技术

已清楚部分、采取对策。

3、要因解析

（重要要因明

柏拉图、散布图

确及再深入）

特性要因图

直方图、管制图⊕专业技术

层别法、分组法

实验计划法、相关回归（四）诊断过程与配合的手法31（五）改善对策的提出与评价1、何谓改善？改变目前做法，使效果更好，此处的效果是Q.C.D.M.S.

而言。2、提出对策的注意要点

对策要具体可行

尽量为自己能力可解决的对策

活用创造力思考原则

治本而非治标

提经济效益大的对策

安全上须考虑

管理上不发生矛盾改善概念改善要點改善12構想改善實例現場四大問題及對策（五）改善对策的提出与评价改善概念改善要點改善12構想改善實323、改善对策的写法

条文式、数据化、图示、符合实际4、改善对策的评价实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。

改善新思維.問題解決企劃書.3、改善对策的写法改善新思維.問題解決企劃書.33（六）改善案的实施1、作教育训练2、分段实施3、容易做、效果大的先做4、实施过程应做点检5、让部属看得到实施状况6、对策无效或有反（副）作用时，应立

刻停止，并作讨论。改善問題的能力.（六）改善案的实施改善問題的能力.34（七）效果确认

1、确认对策是否有效果？

2、分段确认、层别确认

3、确认时数据不可太少

4、确认时不可只比较平均值

5、确认时须考虑是否有人为因素

6、可以推移图、直方图、柏拉图等确认效果

7、确认效果的尺寸、特性须前后一致

8、判定对策是否有效，须考虑有其他因素加

入否？

9、考虑其他方面是否有反效果（七）效果确认35（八）标准化

1、透过标准化，使有效对策的效果能继续维持

2、标准书要具体，不可模棱两可

3、标准书要简单，不可长篇大论

4、标准书要实际，不可闭门造车

5、标准书内容要能达成目的

6、标准书要能把握住要因的重点QCC發表\金獅圈專題研究【管材】標準化.NTS改善實例（八）标准化QCC發表\金獅圈專題研究【管材】標準化.NTS36七、依据事实解决问题（一）何谓事实？

1、结果的事实一真象

2、原因的事实一真因资料数据资料语言资料Q7手法事实整理N7手法QC手法﹝新、舊﹞圖問題現象與真因七、依据事实解决问题资料数据资料语言资料Q7手法事实整理N737（三）收集资料的方式

1、观察

2、测定

3、调查

4、演绎（四）数据的分类

1、计数值

2、计量值（三）收集资料的方式38（五）计量值的性质

1、数据的差异性

2、差异的原因（六）数据收集方法

以5W1H方式明确，并设计合适的查

检表。3多MEMO.（五）计量值的性质3多MEMO.39演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！40管理干部如何分析与改善问题健峰管理技术研修中心管理干部如何分析与改善问题健峰管理技术研修中心41一、问题的意义

（一）何谓问题要求(需要)与现状的偏差,就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：問題.現場改善機會搜查一、问题的意义（一）何谓问题問題.現場改善機會搜查421、异常问题应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。問題解決1、异常问题問題解決43不良率8%8%8%4%改善异常问题正常改善问题

异常不良率8%8%8%4%改善异常问题正常改善问题异常44

水准的提升（改善）

水准的维持问题内容

生产量不良率希望提高产量希望减少不良水准的提高加工尺寸扭力希望缩小变异希望更安定变异的缩小索赔件数温度清除突发性不良使异常复原异常的维持（二）解决问题的思考重点

8D步驟.水准的提升（改善）水准的维持问题内45原因追求之重点

对策之重点水准低是因为什么因素影响变异大是由于什么不安定引起如何变化呢？其中影响最大的是什么？发生异常前有什么发生变化？确实再现性明确定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持续下去希望今后不再变化防止再发生原因追求之重点对策之重点水准低是因为什么因素影响变异大是46（三）挖掘问题的类型

透过比较才产生问题类型123评价尺度依观察者的价值观（主现看法）过去或别人的实绩、实例事先订立评价值（基准、规格、目标······）评价对象士气、向心力、团队精神、气氛、问题、改善意识。品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标、基准······等。评价条件以严厉眼光观察以远大眼光观察正确资料与判断适用程度

经营者阶层

管理、监督者阶层

作业者阶层（三）挖掘问题的类型类型123评价尺度依观察者的价值观47（四）问题的再认识1、谁没有问题？有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每个人都有问题。有些人很怕别人批评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。

問題反應.潛在問題.（四）问题的再认识1、谁没有问题？問題反應.潛在問題.482、越早发现越容易解决！问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就象癌症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱拂脚，那就太晚了。

問題分析及解決方法.過程管理.2、越早发现越容易解决！問題分析及解決方法.過程管理.493、面对问题才能解决问题敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇气分析问题，也才可能提出解决问题的对策。4、问题是有意义的一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓「危机就是转机」。

3、面对问题才能解决问题50（五）未能面对问题的行为

1、攻击系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为。

（五）未能面对问题的行为1、攻击512、屈服表现出消极、自暴自弃、被动……等

负面行为，对工作没有趣或没野心追求进步，得过且过，有如一只被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。3、固执明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。2、屈服524、退化虽是成人，举止却表现得象小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，……等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问题皆圆满解决了。

改善十大阻力.4、退化改善十大阻力.53二、企业中缺乏问题意识的现象

（一）同样问题重复发生（二）不良率持续偏高（三）整理、整顿不良（四）标准书久未修订（五）潜在浪费多（六）人员被动，等待命令或工作（七）提案件数少（八）发现异常不反应，不处理（九）会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。

問題發生了-找主管三大意識.七大浪費七大浪費消除.二、企业中缺乏问题意识的现象（一）同样问题重复发生問題發生54三、阻碍问题意识的大敌

（一）差不多（二）没关系（三）没办法、不可能、自我设限（四）没问题→“找不到问题就是问题”（五）没面子

三、阻碍问题意识的大敌（一）差不多55四、如何建立问题意识

（一）怀疑

勿习惯于现状，对事看不顺眼。（二）依据事实（三）追根究底（四）作业结果的检讨（五）重要过程的点检5WHYKKD四、如何建立问题意识（一）怀疑

勿习惯于现状56（六）多角度考虑

最好能跳出自己的角度看事情。（七）自主管理及责任观念的确立（八）管理看得见

管理的过程与结果能看得见，使问题能显在

化。（九）自由开放环境⊕参与管理

主管诱导、同事启发視覺化.角度差異.（六）多角度考虑視覺化.角度差異.57五、如何选定问题

（一）列出工作上问题点

1、日常工作常发生的问题

2、下工程或顾客常抱怨的问题

3、上级常要求的问题检讨Q.C.D.M.S或4M5M1E.改善題目問題改善的對象.五、如何选定问题（一）列出工作上问题点检讨Q.C.D.M.58注解：Q：quality质量4M:man

人C:cost

成本

machine机D:delivery交货期

material

料M:mood士氣

method法S:safety

安全注解：59（二）问题点评价

评价项目问题点

本身问题

主管要求

效益性

达成性

困难性

順序1.××不良率高3131132.△△损耗成本高

535333.○○效率低

3335324.----------------5.----------------5：非常、优3：普

通1：少、差（二）问题点评价评价项目本身问题60（三）订定主题主

题:如何降低△△的损耗成本

选定理由:

1.顾客抱怨△△价格太高

2.△△产品损耗多影响交期

3.造成晚上加班时数高（三）订定主题61六、改善的思考步骤（Q.C.STORY）

改善题目的选定目标值的设定现状把握把握因果关系要因调查分析改善对策的提出与检讨改善案之实施效果确认标准化日常之管理．整理改善报告书．反省并订定未来新方向QC-STORY.六、改善的思考步骤（Q.C.STORY）改善题目的选定现状62（一）现状把握

1、现状把握的意义了解「问题是什么」才能迅速有效解决问

题。

何谓现状把握？

将问题「现在」的「状态」从「多个角度」，

以「事实」说明清楚，使问题「真相大白」。（一）现状把握1、现状把握的意义632、活用QC手法以做好现状把握

QC手法配合专业技术。

QC手法包含下列工具。

查检法·柏拉图

层别⊕

推移图·直方图

管制图

检定、散布图······。問題解決模式2、活用QC手法以做好现状把握問題解決模式643、现状把握的步骤

收集过去数据─须明确收集什么样数据，收集期间、收集表格及收

集方法等。

数据整理─

QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真相。

结果如何解释─由样本所得之资料获取母群体的情报，但不可随

意将情报扩充。

3、现状把握的步骤654、数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，并须亲自到现场观察现品、现象、状态······等。尤其是良品（好）与不良品（不好）差异处的确认。三現4、数据配合观察与意见三現66（二）原因分析

从现状把握的结论进一步分析如下：1、缩小问题、掌握住重点若可根据重点直接下对策，则不妨马上采

取行动。若还无法由结论下对策时，则考虑下列三

种方式。─从重点中再找重点。

─重点作特性要因分析。

─若为计量值特性，作直方图。問題發現、原因探討.（二）原因分析从现状把握的结论进一步分析如下：問題發現、原672、已掌握住下列状况：「好」与「不好」、趋势、周期、变异「大」与「小」。则作特性要因分析，并就各重要要因作「好」与「不好」，「大」与「小」····

···等对立比较。3、长期、多角度层别皆稳定。作特性要因分析，并以实验计划法等较深统计手法解析。4、现状把握时发现异常部分，若真因明确则作

再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。

2、已掌握住下列状况：68（三）要因解析

1、对圈选要因进行检讨

检讨项目如下：

有标准否？依标准否？标准合理否？有规

格否？规格明确否？

2、以柏拉图确认重要要因的影响度。

3、要因明确且可采取对策者，立刻进行。

（三）要因解析694、影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以

下的方向深入解析。

要因再特性要因分析，并确认重要要因影响

度。

以直方图、管制图调查各要因的变异状况。

各要因与特性作「散布图」。

各要因层别深入找重点─柏拉图。

尝试过以上各方法仍不清楚，则可用「分组

法」、「相关回归」、「实验计划法」……等。

4、影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以70（四）诊断过程与配合的手法

1、结果解析查检表、柏拉图

（现状掌握）

层别推移图、直方图

管制图

检定、散布图······⊕专业技术

解析后已清楚部分，可采取对

2、因果分析（因果关系掌握）特性要因分析图⊕专业技术

已清楚部分、采取对策。

3、要因解析

（重要要因明

柏拉图、散布图

确及再深入）

特性要因图

直方图、管制图⊕专业技术

层别法、分组法

实验计划法、相关回归（四）诊断过程与配合的手法71（五）改善对策的提出与评价1、何谓改善？改变目前做法，使效果更好，此处的效果是Q.C.D.M.S.

而言。2、提出对策的注意要点

对策要具体可行