HW是如何开展流程管理和持续优化？-V1.0

流程管理和持续优化2020年9月4日目录为什么要做流程管理？（Why）流程管理做什么？（What）流程管理怎么做？（How）变革项目管理流程管理持续优化流程管理如何开展和落地？成熟公司的日常运作大多数时候都是静水潜流“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的。真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来每天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强”-（美）现代管理学之父彼得.德鲁克一个国家541天没有政府，会怎么样？4歌照唱，舞照跳“火车跑得比有政府的时候好像要准一些”2011年12月6日，由于“选举、组建”分歧造成的比利时无政府终于结束，长达541天，创下世界纪录在这没有正式政府的一年半里，比利时平稳地担任了欧盟轮值主席国，2010年国民经济实现了2.1%的增长，比起法国、英国和意大利都要好

.比利时社会的成熟，让世人敬佩.本质：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产流程源于业务，服务业务；流程不是宽泛的，而要可细化和落地执行汇集最佳实践承载业务管控针对已识别（法律、法规、财务、内控、质量等）风险的规避和应急措施不断有序吸收好的实践，固化下来、推广出去流程优秀实践的积攒和固化关系：业务和流程是互为表里的统一整体，流程为业务构筑“护城河”，使业务流循环顺畅流程是业务最佳实践的总结没有流程支撑的业务是自发的、低效的和不可重复的没有业务支撑的流程是僵化的、没有生命力的流程化组织的目的是“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”（彼得.德鲁克）流程和制度：流程(业务)是“河流”，制度是“护堤石”和“堤岸”业务出发，不同业务不同流程通常是跨部门的让人“正确地做事”流程基于业务建立流程是制度的核心一般活动的组合多于流程,制度数量大于流程数量部门出发，不同部门不同制度通常是以部门为单位的让人“作正确的事”制度基于流程建立制度是流程的支撑一般活动的组合多于流程,制度数量大于流程数量制度的作用在于规范活动——保证行为的统一和规范。流程的作用在于整合活动——保证资源的利用效率和产出制度流程传统企业与流程企业对比7

传统企业流程企业运营中心事业部流程工作单位部门团队工作描述有限宽泛度量机制狭窄端到端聚焦点老板客户补偿机制基于业务基于业务结果经理角色监督者教练重要角色事业部执行官流程所有者企业文化以冲突为导向执行者客户/市场客户/市场什么是端到端流程

目标导向，而不是任务导向

客户导向，而不是管控导向

横向拉通，而不是分散割裂

全局最优，而不是局部最优端到端“以客户（用户）为中心”的导向分三个阶段，最终实现端到端的业务流程阶段1

设计

市场

生产

客服

设计

市场

生产

客服

阶段3阶段2部门职能驱动的运营认同的流程，但部门职能占据主导以流动驱动的运营产品开发供应链管理营销及服务把流程从职能组织的背后移到前面来！流程化组织的建设目标与支撑动作10价值创造流程简洁高效（如：IPD、ISC）组织与流程匹配运作高效（组织与流程角色匹配）管理体系集成高效（如：IPMT、BMT等）运营管理卓越（如：销售、项目、质量等运营管理）持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。目标IPD、ISC、IFS、CRM、质量与运营组织动作流程化组织建设相关模块及关系11业务流流程数据ITIT支撑：1）固化流程和活动2）数据自动传递组织组织支撑1)流程角色2)角色职责质量质量诉求：1）质量标准+Checklist（What）2）工具、方法和指导书（How）内控内部诉求1）CT+SACA（What）2）工具、方法和指导书（How）运营达成业务目标：1）保证业务循环沿着流程转2）实现流程与管理体系Run3）流程和管理体系持续优化质量运营部业务诉求：1）业务活动标准化

2）业务流程最优化数据诉求：1）模板化2）标准化3）结构化目录为什么要做流程管理？（Why）流程管理做什么？（What）流程管理怎么做？（How）变革项目管理流程管理持续优化流程管理如何开展和落地？流程定义和基本属性13定义：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的。简单理解，就是为了满足特定的价值创造目标，规定“在合适的时间，安排合适角色，做合适的事”外向内向较严的控制较高的效率和灵活性有效性灵活性内部控制与遵从效率符合客户或下游的期望灵活适应业务环境、法律和政策及其变更财务稳健性、资金资产安全、内部方针政策和管控要求周期、成本和资源流程相关概念14流程是对公司业务活动在时间和空间上的基本描述，回答做什么的问题（What）。标准、规范和方法是对流程活动应该遵循的要求所做的更具体的规定，回答怎么做，做到什么程度的问题（How）依赖关系：流程需要标准、规范和方法的支撑才能落地，标准、规范和方法需要依托流程才能执行标准：规定业务活动输出结果应该达到的质量水平规范：规定业务活动应该遵守的准则,如:设计规范方法：规定达到业务活动标准所需要的手段记录：即业务数据，流程活动的输入或输出的信息及结果流程管理体系的四个阶段15流程规划流程建设流程推行流程运营流程管理体系需求管理版本管理流程规划流程需求分析流程方案设计流程文件开发流程集成验证流程试点确认业务适配组织适配推行和赋能成熟度评估流程绩效管理CT/SACA流程优化*CT（ComplianceTest）*SACA（Semi-AnnualControlAssessment）流程的Whattodo和Howtodo流程过程资产管理流程文件管理流程定期测评、持续优化流程管理三件事两类项目16流程运营流程推行流程建设流程规划变革项目流程架构流程文件改进项目010203目录为什么要做流程管理？（Why）流程管理做什么？（What）流程管理怎么做？（How）变革项目管理流程管理持续优化流程管理如何开展和落地？H公司流程管理推进机制18SP&BP环境及需求分析专题分析项目长清单ROI分析变革规划评审及发布业务执行变革项目实施改进项目实施VOC&CSMetrics审核/GPPM评估……内控管理评审3T：BT&ITMT业务变革和IT管理团队GPMM：GlobalProcessMaturityModel全流程成熟度模型

CS：CustomerSatisfaction 客户满意度中长期、年度BR&IT规划IPD3T选择课题把握现状分析根因拟定对策对策实施和效果确认成果标准化和总结DCP2TR1TR2DCP1Chater1开发计划开发验证/试点推行概念计划CDCPPDCPPRRDRRCORCharterReviewAR0AR1AR2PDCA流程图H公司治理架构19董事会审计委员会财经委员会人力资源委员会公司经营管理团队战略与客户常务委员会变革指导委员会产品投资评审委员会独立审计师监事会H公司变革管理体系负责对公司的变革活动分层分级管理20变革指导委员会RSC中长期规划的批准中长期规划的审视年度规划的批准变革支持委员会BT&ITMT中长期规划的制定年度规划的制定FINBT&ITIPDBT&ITISCBT&ITCRMBT&ITHRBT&IT…BT&IT关注重大变革项目的需求和验收跨领域及重大变革项目立项、评审、日常状态监控单领域内变革项目立项、评审、日常状态监控BT&IT规划专家组BPE/FPERSC

ReengineeringSteeringCommittee

变革指导委员会

H公司变革项目运作流程21备注：验收DCP及转产DCP的结论作为DRR的输入，但与DRR的对应关系视项目情况确定。变革需求管理流程变革项目年对规划流程验收DCP变革项目管理平台转产DCPKickOff2.建立新项目初始Charter绩效管理PMOPCDCPSDCPPDCPDRR1.中长期需求Charter评审概念计划开发验证推行生命周期3.直接修改4.合入(PDCP前)5.PCR(PDCP后)ITCMM1概念选择方案开发验证转产关闭PilotPMOP：ProgramManagementOperationsProcessSDCP：SelectionDCPH公司变革项目各个阶段主要工作目的22概念

(Concept)计划

(Plan)开发

(Develop)验证

(Qualify)推行

(Rollout)生命周期管理

(LifeCycle)1、确定业务需求,提出初始解决方案

2、评估初始解决方案的可行性

3、给出有关建议,为相应的变革管理团队决策提供依据1、细化初始需求制订完整的集成项目计划

2、确定最终的集成项目计划,以便相应的变革管理团队进行评估和做出承诺

3、方案确定并完成概要设计1、完成解决方案的设计、开发和测试1、完成解决方案的验证

2、做好推行前准备，并进行推行准备度评估DRR1、完成项目成果的推行1、监控使用情况、性能和效果及投资收益

2、启动改进型项目或退出型项目附1：变革项目操作流程图23概念计划开发验证推行变革管理委员会体系建设部变革项目小组分析变革需求立项审批组建变革项目团队结束开始职能部门可行性分析项目任务书设计系统方案制定计划计划审批设计模块方案开发流程文件方案评审制定试点计划试点计划审批流程培训试运行和修订发布审批签发监控执行H公司从四个方面对流程进行持续优化24流程改善与优化流程成本流程风险流程时间流程质量减少流程时间：流程端到端时间流程中各活动时间提高流程质量：更好的客户服务高素质的员工低的出错率提高客户多样化的产品选择降低流程成本：员工成本提高流程效率与经济效益消除流程中非正常的成本降低流程风险：有效识别风险分析风险根源控制风险附2：改进项目操作流程图25选择课题分析根因制定对策实施验证总结职能部门负责人持续改进小组体系建设部确定部门年度重点工作选择课题审批根因分析评审制定对策和方案评审实施和效果确认成果标准化和总结成果审批结束开始H公司BPE/FPE支持流程持续改进的日常实体组织26CRM：CustomerRelationshipManagementIPD：IntegratedPortfolioDevelopmentISC：IntegratedSupplyChainFIN：Finance财经HR：HumanResourceBIE：BusinessInformationEntityBPE：BusinessProcessEntityFPE：FunctionProcessEntityPPMD：ProgramManagementDivisionPSMT：Product&SolutionManagementTeamSCM：SupplyChainManagementPQM:ProductQualityManagementC-BPE公司-业务流程实体CRM-BPE客户关系管理业务流程实体IPD-BPE集成产品开发业务流程实体ISC-BPE集成供应链业务流程实体FIN-FPE财经职能流程实体HR-FPEHR职能流程实体BIE业务信息实体PPMD财经执行流程实体Sales-FPE销售职能流程实体TS-FPE技术支持职能流程实体MKTG-FPEMKT组织职能流程实体PSMT-FPE产品解决方案管理团队职能流程实体SCM-FPE供应链管理职能流程实体PQM-FPE产品质量管理职能流程实体IT-FPE信息技术职能流程实体X-FPEXX职能流程实体流程建设及管理管理体系建设及管理IT需求分析及管理H公司流程管理团队和流程Owner27AC审计委员会IRB投资决策委员会RSC变革指导委员会GPO全流程负责人行政主管/STC-3TSub-3T质量运营部GPO办公室BP/IT支撑团队（AllinOne）RPO/BUPOCPO/PLPO地区部/BU质量运营部RPC/BUPC国家/产品质量运营部RPC/PLPCGPO：GlobalProcessOwner，基于BPALevel1BPO：BusinessProcessOwner，基于BPALevel2RPO：RegionalProcessOwnerCPO：CountryProcessOwnerBUPO：BusinessUnitProcessOwnerPLPO：ProductLineProcessOwnerPC：ProcessControllerAC：审计委员会RSC：ReengineeringSteeringCommitteeIRB：投资决策委员会3T：BT&ITMT业务变革和IT管理团队BT:BusinessTransformationIT:InformationTechnologySACA报告内控述职客户满意度质量企业风险管理评估与考核流程与变革汇报、述职跨领域流程问题升级跨领域流程问题升级BPOBPOBPO业务流程负责人领域内跨流程问题协调支持对GPO统一支撑RPO/BUPORPO/BUPO区域流程/业务单元流程负责人CPO/PLPOCPO/PLPO国家流程/产品线流程负责人机关L1~L3/L4区域L5~L6Sample主干流程由集团统一制定，末端流程由区域制定，保证主干清晰，末端灵活H公司流程文件评审的责任体系28流程层级跨地区部流程设计流程评审流程设计责任人评审组织责任人流程评审角色流程架构/C-BPEC-BPERSC、C-BT&ITMT、流程主要利益关系人跨L1/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益关系人跨L2/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益关系人跨L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益关系人L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益关系人L3以下子流程、操作书、模版是XX-BPEXX-FPEXX-BPE、流程涉及的总部业务主管、相关地区部OPS否地区部OPS地区部OPSXX-BPE、XX-FPE、流程涉及的地区部业务主管H公司流程文件会签上网的责任体系29流程层级跨地区部发布申请审核文控文件审核文件会审文件批准流程架构/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益关系人RSC主任跨L1/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益关系人RSC主任跨L2/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益关系人C-BT&ITMT主任跨L3/流程OwnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、流程主要利益关系人XX-BT&ITMT主任L3/流程OwnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益关系人XX-BT&ITMT主任L3以下子流程、操作书、模版是流程OwnerXX-FPEXX-FPEXX-BPE、流程涉及的总部业务主管、相关地区部OPSXX-FPE部长否流程Owner地区部OPS地区部OPSXX-BPE、XX-FPE、流程涉及的地区部业务主管地区部OPS部长H公司流程文件管理平台30SampleH公司流程日常主要工作内容31流程运行日常监督流程运行质量测评流程梳理和优化活动流程文件的制作与管理流程管理制度修订维护流程培训及考核流程管理010203040506H公司流程管理工作1：流程运行日常监督32流程运行日常监控问题和运行信息收集：收集内部和外部顾客对流程运行的评价和意见；收集其他部门传递的与流程运行失效及缺陷信息。流程运行状况分析：对收集到的流程运行意见反馈进行归类分析，对问题进行定位并就日常流程运行操作问题提出解决方案；对非操作问题，视情况决定是否组织流程问题研讨；对重大问题考虑进行流程运行质量测量，和启动进一步解决措施。流程运行状况报告：定期向各流程负责人提交流程运行情况监督报告，提出问题和解决建议注意事项。监督问题改进效果。组织流程运行沟通会：定期组织流程责任人和关键负责人召开流程运行沟通会议，就部门配合协调问题进行沟通。就突发和重大问题组织流程问题沟通会议，提出解决问题的方案和措施。H公司流程管理工作2：流程运行质量测评33流程运行质量测评流程运行质量测量：定期对流程运行进行测量，内容包括：检查活动的输入、输出、角色活动内容等是否符合标准；检查各活动所需输入是否能得到满足，以及问题原因；测量流程运行周期、流程活动时限是否在规定范围内，找出造成延迟和超时的原因。流程运行情况评价：• 对测量所发现的问题与流程负责人进行沟通，听取原因；• 根据沟通结果，依据流程评价指标，对流程绩效及问题进行公示；• 形成流程绩效考核结果流程负责人的流程管理绩效考核：对流程管理考核指标和考核方法进行修订；定期对流程责任人、关键人员的流程管理工作进行考核（可纳入人员绩效考核体系）将流程绩效考核结果与流程相关人员的流程管理绩效考核进行加权，作为该人员流程管理工作的考核结果；将该结果纳入人员绩效考核及奖惩体系中H公司流程管理工作3：流程梳理和优化活动34组织日常的流程运行改进会议，征询流程运行改进建议；根据现有业务开展的需要，对现有业务和新业务进行流程梳理；根据日常问题分析和流程质量测量结果，评价流程优化的必要性；制定流程优化目标、方式和计划；组织开展流程优化；对优化进行效果进行评审。H公司流程管理工作4：流程培训及考核35流程文件宣贯培训：流程文件发布后，协助流程负责人对流程文件的使用进行宣贯培训；流程知识培训：对流程的一般性知识进行定期的培训；流程操作培训：针对流程操作中的具体问题，组织对部分人员进行专项培训；流程考试：对培训内容进行结业考试和定期考核；对流程文件的熟悉和掌握程度进行考试；该项考试纳入员工绩效考核体系。H公司流程管理工作5：流程文件的制作与管理36组织流程文件编制：协助流程责任人组织流程访谈和文件编制，对流程文件的制作进行指导，对流程文件的编制质量进行把关。组织流程文件的增补与修订：对流程文件与现实情况的符合性进行定期评估；随业务的改变而对文件进行增补、修订，保证流程文件对业务操作的指导作用。流程文件版本的更新、发布及存档：以年为单位对流程文件的版本进行统一更新；对新版本流程文件进行公司级签发，并统一废止旧版本流程操作文件；对流程原件进行统一管理和存档。H公司流程管理工作6：流程管理制度修订维护37制定流程管理目标：根据年初公司整体战略规划和运营管理目标，制定本年度的流程管理目标，并在制度上予以体现；根据流程管理中的问题和企业流程的现实需求，对流程管理制度的条款进行修订；对制度进行会审并发布执行附：流程成熟度评估模型38流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。流程能动因素项目成熟度判定P-1P-2P-3P-4设计目的

背景

记录

执行者知识

技能

行为

负责人身份

活动

权力

基础设施信息系统

人力资源系统

指标定义

运用

流程成熟度的等级取决于各维度中最低的等级：这些能动因素相互依存，一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。目录为什么要做流程管理？（Why）流程管理做什么？（What）流程管理怎么做？（How）变革项目管理流程管理持续优化流程管理如何开展和落地？为什么需要流程管理部门？40在建立并且规范了流程以后，如果没有了流程的执行，优化或者规范后的流程的效果是无法体现的。只有对执行情况进行了监控并考核，才能实现流程的持续优化。流程管理部门的重要职责之一就是对流程执行情况进行监控，对执行的效果进行跟踪。流程管理部门的重要职责之二是发现流程的问题，并与业务部门共同来解决问题。重组/优化后的流程需要业务部门执行来检验其合理性，执行过程中发现的问题需要流程管理的人或部门来牵头处理流程的优化点很大程度上就是在日常的操作过程中发现的，这是流程的持续改进的主要契机点。流程管理部门的两项主要职责是相互关联，密不可分的。本质上为了实现对流程的持续优化。流程管理角色关系图41流程管理者XX办公室职责：制定公司流程规划和公司流程体系结构按企业发展要求推动流程退化的执行并指导各部门的流程编制工作：根据流程编制的实际需要，确定主流程的所有者、适用范围与质量指标，并协调流程间的边界；流程运行过程中对流程运行质量进行审核并根据结果要求并指导流程所有者进行流程优化流程所有者Owner职责：指定所负责流程的承担者及所负责流程的下级流程的所有者组织流程承担者编写流程并负责对流程进行审批监督所负责流程运行效果考核流程承担者是否严格按照流程规范进行工作质量，保证流程输出结果；提出流程执行反馈意见和优化意见到流程管理者。流程承担者职责：参与流程设计、编制工作并严格执行流程，对执行效果负责，并提出流程执行的反馈意见到流程所有者，是流程执行的质量负责人。核心主流程：XX业务总经理办公室核心流程子流程：相应分管领导支持流程：相应部门负责人相应流程功能的具体执行人流程化组织建设相关模块及关系42业务流流程数据ITIT支撑：1）固化流程和活动2）数据自动传递组织组织支撑1)流程角色2)角色职责质量质量诉求：1）质量标准+Checklist（What）2）工具、方法和指导书（How）内控内部诉求1）CT+SACA（What）2）工具、方法和指导书（How）运营达成业务目标：1）保证业务循环沿着流程转2）实现流程与管理体系Run3）流程和管理体系持续优化质量运营部业务诉求：1）业务活动标准化

2）业务流程最优化数据诉求：1）模板化2）标准化3）结构化流程管理三级质量运营组织建议（研讨）43XX产品线

XX产品中心研发中心运营中心产品线质量运营部公司质量运营部职能部门运营部一级二级三级XXXXXX产品线流程管理三级质量运营组织职责建议（研讨）44流程管理组织流行管理职责流程规划流程建设和推行流程运营公司治质量运营部（一级）1)负责xxx流程架构设计与维护（流程架构）

2)负责xxx流程清单制定和维护（流程清单）

3)负责确定xxx所有一级流程的流程Owner，并落实流程监控和持续以优化管理组织建设（流程管理）

4)负责xxx级流程变革项目规划（变革项目）

5)负责xxx级流程变革预算管理

6)负责制定流程流程文件管理制度、规范、受控1)负责统一管理xxx级流程变革项目和进展

2)组织和协调xxx级重大项目评审和决策

3)负责定期发布xxx变革项目进展状态报告

4)负责提供流程变革项目管理流程、标准和方法

5)负责评审xx