某公司年度生产计划方案课件

章综合生产计划计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必须在合理的计划下才能很好的进行。节计划管理节MTS企业年度生产计划的制定节MTO企业年度生产计划的制定章综合生产计划计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必须在合1第一节计划管理1、计划是管理的首要职能2、计划的作用计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准一、计划是管理的涵义第一节计划管理1、计划是管理的首要职能一、计划是管理的涵23、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。

计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划(Plan)执行计划(Do)检查计划完成情况(Check)拟订改进措施(Act)。第一节计划管理3、计划管理：第一节计划管理3P-D-C-A循环图plandocheckActionP-D-C-A循环图plandocheckAction4

（一）计划的层次企业里有各种各样的计划，这些计划一般分为三个层次：战略层计划战术层计划作业层计划第一节计划管理战略层战术层作业层二、企业计划的层次和职能计划之间的关系（一）计划的层次第一节计划管理战略层战术层作5战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（≥5年）中（一年）短（月，旬，周）计划的时间单位粗（年）中（月，季）细（工作日，班次，小时）空间范围企业，公司工厂车间，工段详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层，部门领导地层，车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理第一节计划管理表7-1不同层次计划的特点P212战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（≥5年）中（一年）短6（二）企业各种计划之间的关系企业战略层计划下最主要的是经营计划，也称年度综合计划，年度综合计划又包括企业的各种职能计划，例如：销售计划，生产计划，财务计划等等。这些职能计划之间不是孤立的，而是有很密切的联系。第一节计划管理二、企业计划的层次和职能计划之间的关系（二）企业各种计划之间的关系第一节计划管理二、企业计划的7综合生产计划与各种职能计划之间的关系市场需求预测用户订货企业长远发展规划综合生产计划科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划计划技术发展计划职工福利计划职工培训计划生产技术准备计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划综合生产计划与各种职能计划之间的关系市场需求预测用户订货企业8（一）生产计划生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。三、生产计划的层次与计划指标体系第一节计划管理（一）生产计划三、生产计划的层次与计划指标体系第一节计划9生产计划的作用年度生产计划是一个中期生产计划,处理的对象以产品级为主。它属于战术层计划。年度生产计划是指导企业生产与其他活动安排的依据。年度生产计划以需求作为输入，通过合理安排使整个计划期的需求和生产能力达到大致的平衡，并且使完成任务的成本尽可能低。生产计划的作用年度生产计划是一个中期生产计划,处理的对象以10（二）生产计划的层次

生产计划是企业各职能计划中最重要的计划，又包括三个层次第一节计划管理厂级生产计划———产品级生产计划车间级生产计划———零件级生产计划班组级生产计划———工序级生产计划（二）生产计划的层次第一节计划管理11生产计划三个层次生产计划三个层次12比较范围表7-2生产计划的层次及特征p213比较范围表7-2生产计划的层次及特征p21313第一节计划管理（三）生产计划的指标体系1产品品种指标：2产品产量指标：3产品质量指标：4产值指标：5出产期：为保证按期交货确定的产品出产期限第一节计划管理（三）生产计划的指标体系1产品品种指141产品品种指标概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数。生产什么、品名、规格、型号、种类数等.考核指标：注：①不能以计划外品种代替计划内品种②不大于100％1产品品种指标注：①不能以计划外品种代替计划内品种152产品产量指标（生产多少）概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量考核指标：注：①实际完成产量可计算计划外产品产量和超计划产量②产量计划完成率可大于100％2产品产量指标（生产多少）注：①实际完成产量可计算计划外16

概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指标：产品质量指标：反映产品内在质量的指标等级品率工作质量指标：质量损失率、废品率、返修品率、一次交验合格率等。3产品质量指标概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。反映产品17概念：产值指标是用货币表示的产量指标。分类:（1）商品产值（2）工业总产值（3）工业增加值4

产值指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标。（1）商品产值418商品产值概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值●商品产值＝＋＋●商品产值按现行价格计算本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值外单位来料加工的产品加工价值对外承作的工业性劳务价值商品产值概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工19工业总产值概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。●组成：①全部商品产值②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值●一般以不变价格计算工业总产值概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的20工业增加值(净产值)概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价值。●计算方法①生产法：工业增加值＝工业总产出－工业中间投入②收入法：工业增加值＝固定资产折旧＋劳动报酬＋生产税净额＋营业盈亏●一般以现行价格计算工业增加值(净产值)概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新21第一节计划管理四、生产计划的编制步骤确定目标：产值、产量、质量、交货期等尽量具体化；评估当前条件：设备设施、劳动力、生产率、内部政策（聘用与解聘、加班、兼职、转包等）、成本等弄清现状与目标的差距。预测未来的环境条件：未来需求及其影响因素，政治、经济、社会、技术等方面的影响。确定计划方案：拟订多个可行方案从中选取一个实施计划评价结果：检查目标是否达到第一节计划管理四、生产计划的编制步骤22第一节计划管理五常用计划编制方法：滚动式计划法

1滚动计划的特点

整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。第一节计划管理五常用计划编制方法：滚动式计划法23第一节计划管理2滚动期和计划期（1）滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。（2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。第一节计划管理2滚动期和计划期24第一节计划管理年度生产计划①②③④季滚动计划完成情况实际与计划差异计划修正因素差异分析结果市场变化结果年度动向预测新的年度计划下一年②③④①计划期：一年滚动期：一季第一节计划管理年度生产计划①②③④季滚动计划完成情况实25第一节计划管理3滚动计划的优点

（1）使计划的严肃性和应变性更好的结合。（2）提高了计划的连续性，为组织均衡生产创造了良好的条件。第一节计划管理3滚动计划的优点26

第一节计划管理六、生产能力P217（一）生产能力的定义企业的生产能力是指企业全部生产性固定在一定时期内（通常为一年），在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量；或者能够加工处理一定原材料的最大数量。是一种可能性的指标，以实物指标为计量单位。

第一节计划管理六、生产能力P217（一）27

（1）企业的生产性固定资产。（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。（3）以实物指标为计量单位（4）综合平衡的结果（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。

第一节计划管理生产能力的理解：（1）企业的生产性固定资产。第一节计划28第一节计划管理---生产能力（P217）（二）生产能力的种类设计能力查定能力现实能力（1）设计能力：是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。第一节计划管理（二）生产能力的种类设计能力29（2）查定能力

是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。第一节计划管理

---生产能力（2）查定能力第一节计划管理

30（3）现实能力

是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。第一节计划管理

---生产能力（3）现实能力第一节计划管理

31第一节计划管理---生产能力（三）影响生产能力的因素

（1）生产中的固定资产的数量指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产用建筑物面积的数量。如：

正在运转的设备；

正在检修、安装或准备检修、准备安装的设备；

因暂时没有任务或其它不正常原因而停用的设备。第一节计划管理（三）影响生产能力的因素32第一节计划管理

---生产能力（2）固定资产的有效工作时间

是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。（三）生产能力的影响因素F0----设备全年制度工作日数；H----每日制度工作小时数（即工作日长度）；

η0----设备制度工作时间的计划利用系数；

①制度工作时间②有效工作时间加强设备维护保养，延长设备寿命，缩短设备修理时间，是增加设备有效工作时间总数的重要办法。式中：第一节计划管理

33（3）固定资产的生产效率：

固定资产生产率定额。

它包括机器设备的生产和生产面积的生产效率。设备的生产效率有两种表示方式：一种是单台设备在单位时间内的产量定额P；另一种是单台设备制造单位产品的时间消耗定额T（台时定额），二者互为倒数关系。固定资产生产率定额是计算生产的最基本因素。固定资产的生产效率是一个综合性因素，为正确确定固定资产的生产效率，不能单纯依靠数字计算，还须对这些因素进行客观分析。（3）固定资产的生产效率：

固定资产生34第一节计划管理---生产能力（四）生产能力的核定步骤1确定企业的经营方向和生产纲领2组织和收集资料3计算核定（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力第一节计划管理（四）生产能力的核定步骤351单台设备及流水线生产能力的计算和确定

（1）单台设备的生产能力M1=F效/tt—单位产品需该设备台时数或M1=F效×pp—单位时间产量定额（2）流水线的生产能力各工序生产能力平衡的结果2设备组生产能力的计算M=M1×SS—设备组内的设备数量（五）单一品种生产时设备组生产能力的计算1单台设备及流水线生产能力的计算和确定（五）单一品种生36

工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。

1以铣代刨2以车代镗3钻床组则技术革新或加班加点4企业生产能力的确定3工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个37（六）多品种条件下生产能力的计算p2171代表产品法(标准产品法）

（1）选定代表产品——“0”实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量。确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算代表产品表示的生产能力M0=F效×S/t0S—设备组内的设备数量（3）计算产品换算系数t0—代表产品的劳动量Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)（六）多品种条件下生产能力的计算p2171代表产品法(标38(5)计算各种产品占全部产品的比重Wi(%)(6)计算各种产品的生产能力Mi(7)比较各品种的计划产量Q与各生产能力M的大小：Q大于M则生产能力不足，即很难完成任务；Q小于M则生产能力足够，即完全能完成任务。

（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量(5)计算各种产品占全部产品的比重Wi(%)(6)计算各种产39

[例1]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）（2）计算以C为代表产品表示的生产能力（3）计算各具体产品的生产能力Mi见表7-3[解]（1）确定C为代表产品[例1]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分40产品名称计划产量Qi/台单位产品台时定额ti(3)换算系数Ki（4）换算为代表产品数量Q0i/台各种产品占全部产品的比重Wi/%以代表产品为单位的生产能力M0/台（6）换算为各种产品的生产能力Mi/台甲①②③④=①×③⑤=④⑥=（2）ABCD2501002305050701001500.50.71.01.5125702307525144615(365-59）*2*8*12*0.9/100=529264.5105.8243.352.9合计630500666.5表7-3以代表产品计算生产能力换算表（4）结论：每种产品生产能力均大于计划产量。生产能力有富裕（1）（）示步骤（5）④⑦=⑤.⑥/③产品计划产量Qi/台单位产品台时定额ti(3)（4）各种产412假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。（3）计算各具体产品的生产能力S—设备组内的设备数量（2）计算假定产品生产能力其中：ti——第i种产品单位台时定额（1）计算假定产品台时定额(tm)di——第i种产品占产品总产量的%2假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、42[例2]在例1的基础上，用假定产品法确定车床组生产能力。解(1)各产品占产量总数的比重。见下表7-4（1）(3)计算假定产品生产能力(2)计算假定产品台时定额。见下表7-4（2）[例2]在例1的基础上，用假定产品法确定车床组生产能力。解(43结论：生产能力能够满足计划要求。产品名称计划产量Qi/台单位产品台时定额ti(1)各产品占产量总数的比重Di(2)单位假定产品台时定额Tm(3)假定产品表示的生产能力Mm(4)具体产品的生产能力Mi甲①②③④=②×③⑤⑥=⑤×③ABCD2501002305050701001500.40.160.360.082011.23612=667.6267106.824053合计630179.2666.8表7-4假定产品法生产能力换算表结论：生产能力能够满足计划要求。产品计划产量Qi/台单位产441、生产能力与负荷平衡的目的：衡量生产计划的可行性。2、产量平衡：负荷：计划产量（任务）设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额设备年有效工作小时数=全年工作日数*每天工作小时数（1-设备停修率）（七）生产能力与生产任务（负荷）的平衡1、生产能力与负荷平衡的目的：设备年有效工作小时数（七）生产453、工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小时数进行比较。负荷=计划产量×单位产品台时定额设备生产能力=设备年有效工作小时数4、能力与负荷的平衡：当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。调整能力和负荷使其差额尽可能小。3、工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小46

计划年度(期)企业生产能力平衡过程

1、计算基本生产车间主要生产工序上主体设备的年生产能力；2、以该主体设备的生产能力为基础（准），对基本生产车间的其它工序采取技术组织措施，使其生产能力与主体设备的生产能力相平衡；3、使与产品生产工艺过程相关的各基本生产车间的生产能力相平衡；4、使辅助生产车间的生产能力与基本生产车间的生产能力相平衡，同时对生产服务部门采取技术组织措施，使其能够保证基本车间、辅助车间生产能力的实现。尽而使全企业各生产环节的生产能力实现了综合平衡。在各环节生产能力平衡以后所确定的综合生产能力，即为企业生产能力。

5、生产能力平衡过程计划年度(期)企业生产能力平衡过程5、生产47

例3:已知某车间由车、铣、钻三个工序组成,生产丙种产品,现有生产设备及各工序台时定额如表3所示。该车间每周生产6天,实行两班工作制,每班生产7.5小时,设备计划检修率6%,求该车间年生产能力?（年制度工作日数306天）

表3设备数量与工序台时定额表

工序名称车削加工铣加工钻孔单位产品台时定额(小时/件)1006015设备名称及数量车床75台铣床30台钻床10台6、生产能力核定与平衡例题例3:已知某车间由车、铣、钻三个工序组成,生产48例3解：６、生产能力核定与平衡例题（1）（2）（3）设备组生产能力设备组年有效工作小时数单台设备年有效工作小时数例3解：６、生产能力核定与平衡例题（1）（2）（3）设备组生49由计算可得知：车、铣、钻三个工序生产丙种产品的能力是不平衡的。在生产能力不平衡的情况下，该车间的年生产能力只能为瓶颈工序的生产能力，即铣床加工丙种产品的年生产能力2158件。为了实现均衡生产，应采取技术组织措施，使车、铣、钻三个工序生产能力平衡。例34、生产能力核定与平衡例题由计算可得知：车、铣、钻三个工序生产50例4：某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品,分别为1000、900、1800、400件,车床加工四种产品的台时定额分别为10、30、20、25台时/件。该厂有18台车床,每周生产6天,实行两班生产,每班生产7.5小时,计划年度设备停机检修率为10%,丙产品为标准(代表)产品。（1）求车床组的年生产能力?（2）求计划年度该厂车床组设备负荷率及多余或缺少的车床台数？（年制度工作日数306天）

6、生产能力核定与平衡例题例4：某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品,分别为1000、51例4：解法一（按实物量计算生产能力）（1）设备组（车床）生产标准产品（或代表产）的年生产能力6、生产能力核定与平衡例题同理：（2）求甲、乙、丁产品的劳动量换算系数例4：解法一（按实物量计算生产能力）6、生产能力核定与平衡52例4解法一（按实物量计算生产能力）

6、生产能力核定与平衡例题说明超负荷，设备不足。（5）计划年度缺少设备数（4）设备负荷数（3）计划任务换算成标准产品（或代表产品）的总量例4解法一（按实物量计算生产能力）6、生产能力核定53例4：解法二按台时量计算生产能力6、生产能力核定与平衡例题（4）缺少设备台教说明设备超负荷，缺少设备。（3）设备负荷系数（2）计划任务定额台时总数（1）设备组年工作台时数（年生产能力）例4：解法二按台时量计算生产能力6、生产能力核定与平54例5：己知某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品,由于各种产品之间劳动量相差较大,找不出代表产品,只能以假定产品的生产能力计算该厂生产能力。该厂有16套设备,单套设备计划期有效工作时间为4400小时。四种产品的有关要素如表4所示。求该厂计划期生产能力？

表4加工产品的台时定额及占总产量比率6、生产能力核定与平衡例题产品设备组加工台时定额ti(小时/件)产量占总产量比重i甲200.25乙250.20丙100.40丁400.15(在多品种情况下,以企业假定产品的产量来表示企业的年生产能力)例5：己知某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品,由于各种产品之间55例5解：该厂设备组计划期生产能力（以假定产品表示）。求解过程如下：6、生产能力核定与平衡例题（1）（2）例5解：该厂设备组计划期生产能力（以假定产品表示）。求56练习题：

某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。试计算：（1）以代表产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体产品的生产能力；（2）以假定产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体产品的生产能力；练习题：57解：（1）以D为代表产品，计算车床组生产能力，并换算为具体的生产能力如下：产品名称计划产量Q单位产品台时定额T换算系数KiTi/Td换算产量Q0iKi*Qi换算量比值WiQ0i/1270代表产品生产能力Md各种产品的生产能力Mi①②（3）（4）（5）（6）（7）ABCD100801501702002501005045214004003001700.3150.3150.2360.134(365-59)*2*8*15*0.9/50=1321.910483156177∑50012701520代表产品生产能力:各种产品的生产能力:能满足要求。解：（1）以D为代表产品，计算车床组生产能力，并换算为具体的58解：（2）以假定产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体的生产能力如下：产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占产量总数的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力①②③④=②×③⑤⑥=⑤×③ABCD10080150170200250100500.200.160.300.344040301710483156177∑5001.00127520520结论：生产能力能够满足计划要求。解：（2）以假定产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为59思考题P234-1,2,3,4下周自愿上交。思考题P234-1,2,3,460练习题P234-1某企业生产A、B产品，其单位台时定额及产品出产试计划下表所示。1计算机床19和52的负荷；2调整产品出产计划，使负荷尽可能均衡，但要满足1月底至少出产400台A，另外750台A和1100台B必须在5月底前出产，并再计算机床19和52的负荷。练习题P234-1某企业生产A、B产品，其单位台时定额及产品61表1产品台时定额产品A产品B机床号台时定额机床号台时定额16192541522.16.84.17.23.910181935522.81.33.62.11.7表2产品出产试计划产品1月2月3月4月5月6月合计AB400020030025035035020020030010030015001450工作日201922212222126表1产品台时定额产品A产品B机床号台时定额机床号台时定额1662解：1.计算机床19和52的负荷机床19的负荷负荷=A产品的总生产量*台时定额+B产品的总生产量*台时定额=1500*6.8+1450*3.6=15420机床52的负荷负荷=A产品的总生产量*台时定额+B产品的总生产量*台时定额=1500*3.9+1450*1.7=8315解：1.计算机床19和52的负荷机床19的负荷63机床的负荷计算表机床号产品A台时定额出产总量1500台产品B台时定额出产总量1450台设备负荷F16192541522.16.84.17.23.92.81.33.62.11.772101208511370138458315机床的负荷计算表机床号产品A台时定额产品B台时定额出产总量164练习题P234-2对P197表8-5再制定一种混合策略，使总费用低于179275元练习题P234-2对P197表8-5再制定一种混合策略，使总65解：

一种混合策略考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率。4月初生产1600件，每天需生产1600/21=76.19件，所以设4-8月间采用生产77件的生产率，则每天需77*20/8=192.5=193人，到8月底累计生产了109*77=8393件。在余下的9-3月的252-109=143天内，要生产24200-8393=15807件产品，平均每天生产15480/143=111件，需111*20/8=277.5=278人。因此9月初要顾278-193=85人，每天可生产278*8/20=111.2件产品。年末再裁减85人。其总费用为：175514元小于179275元。可行。即4-8月每天生产77件；9-3月每天生产111件。解：一种混合策略考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的66表8-8一种混合策略计算表表8-8一种混合策略计算表671、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你68章综合生产计划计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必须在合理的计划下才能很好的进行。节计划管理节MTS企业年度生产计划的制定节MTO企业年度生产计划的制定章综合生产计划计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必须在合69第一节计划管理1、计划是管理的首要职能2、计划的作用计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准一、计划是管理的涵义第一节计划管理1、计划是管理的首要职能一、计划是管理的涵703、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。

计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划(Plan)执行计划(Do)检查计划完成情况(Check)拟订改进措施(Act)。第一节计划管理3、计划管理：第一节计划管理71P-D-C-A循环图plandocheckActionP-D-C-A循环图plandocheckAction72

（一）计划的层次企业里有各种各样的计划，这些计划一般分为三个层次：战略层计划战术层计划作业层计划第一节计划管理战略层战术层作业层二、企业计划的层次和职能计划之间的关系（一）计划的层次第一节计划管理战略层战术层作73战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（≥5年）中（一年）短（月，旬，周）计划的时间单位粗（年）中（月，季）细（工作日，班次，小时）空间范围企业，公司工厂车间，工段详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层，部门领导地层，车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理第一节计划管理表7-1不同层次计划的特点P212战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（≥5年）中（一年）短74（二）企业各种计划之间的关系企业战略层计划下最主要的是经营计划，也称年度综合计划，年度综合计划又包括企业的各种职能计划，例如：销售计划，生产计划，财务计划等等。这些职能计划之间不是孤立的，而是有很密切的联系。第一节计划管理二、企业计划的层次和职能计划之间的关系（二）企业各种计划之间的关系第一节计划管理二、企业计划的75综合生产计划与各种职能计划之间的关系市场需求预测用户订货企业长远发展规划综合生产计划科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划计划技术发展计划职工福利计划职工培训计划生产技术准备计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划综合生产计划与各种职能计划之间的关系市场需求预测用户订货企业76（一）生产计划生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。三、生产计划的层次与计划指标体系第一节计划管理（一）生产计划三、生产计划的层次与计划指标体系第一节计划77生产计划的作用年度生产计划是一个中期生产计划,处理的对象以产品级为主。它属于战术层计划。年度生产计划是指导企业生产与其他活动安排的依据。年度生产计划以需求作为输入，通过合理安排使整个计划期的需求和生产能力达到大致的平衡，并且使完成任务的成本尽可能低。生产计划的作用年度生产计划是一个中期生产计划,处理的对象以78（二）生产计划的层次

生产计划是企业各职能计划中最重要的计划，又包括三个层次第一节计划管理厂级生产计划———产品级生产计划车间级生产计划———零件级生产计划班组级生产计划———工序级生产计划（二）生产计划的层次第一节计划管理79生产计划三个层次生产计划三个层次80比较范围表7-2生产计划的层次及特征p213比较范围表7-2生产计划的层次及特征p21381第一节计划管理（三）生产计划的指标体系1产品品种指标：2产品产量指标：3产品质量指标：4产值指标：5出产期：为保证按期交货确定的产品出产期限第一节计划管理（三）生产计划的指标体系1产品品种指821产品品种指标概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数。生产什么、品名、规格、型号、种类数等.考核指标：注：①不能以计划外品种代替计划内品种②不大于100％1产品品种指标注：①不能以计划外品种代替计划内品种832产品产量指标（生产多少）概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量考核指标：注：①实际完成产量可计算计划外产品产量和超计划产量②产量计划完成率可大于100％2产品产量指标（生产多少）注：①实际完成产量可计算计划外84

概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指标：产品质量指标：反映产品内在质量的指标等级品率工作质量指标：质量损失率、废品率、返修品率、一次交验合格率等。3产品质量指标概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。反映产品85概念：产值指标是用货币表示的产量指标。分类:（1）商品产值（2）工业总产值（3）工业增加值4

产值指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标。（1）商品产值486商品产值概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值●商品产值＝＋＋●商品产值按现行价格计算本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值外单位来料加工的产品加工价值对外承作的工业性劳务价值商品产值概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工87工业总产值概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。●组成：①全部商品产值②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值●一般以不变价格计算工业总产值概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的88工业增加值(净产值)概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价值。●计算方法①生产法：工业增加值＝工业总产出－工业中间投入②收入法：工业增加值＝固定资产折旧＋劳动报酬＋生产税净额＋营业盈亏●一般以现行价格计算工业增加值(净产值)概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新89第一节计划管理四、生产计划的编制步骤确定目标：产值、产量、质量、交货期等尽量具体化；评估当前条件：设备设施、劳动力、生产率、内部政策（聘用与解聘、加班、兼职、转包等）、成本等弄清现状与目标的差距。预测未来的环境条件：未来需求及其影响因素，政治、经济、社会、技术等方面的影响。确定计划方案：拟订多个可行方案从中选取一个实施计划评价结果：检查目标是否达到第一节计划管理四、生产计划的编制步骤90第一节计划管理五常用计划编制方法：滚动式计划法

1滚动计划的特点

整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。第一节计划管理五常用计划编制方法：滚动式计划法91第一节计划管理2滚动期和计划期（1）滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。（2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。第一节计划管理2滚动期和计划期92第一节计划管理年度生产计划①②③④季滚动计划完成情况实际与计划差异计划修正因素差异分析结果市场变化结果年度动向预测新的年度计划下一年②③④①计划期：一年滚动期：一季第一节计划管理年度生产计划①②③④季滚动计划完成情况实93第一节计划管理3滚动计划的优点

（1）使计划的严肃性和应变性更好的结合。（2）提高了计划的连续性，为组织均衡生产创造了良好的条件。第一节计划管理3滚动计划的优点94

第一节计划管理六、生产能力P217（一）生产能力的定义企业的生产能力是指企业全部生产性固定在一定时期内（通常为一年），在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量；或者能够加工处理一定原材料的最大数量。是一种可能性的指标，以实物指标为计量单位。

第一节计划管理六、生产能力P217（一）95

（1）企业的生产性固定资产。（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。（3）以实物指标为计量单位（4）综合平衡的结果（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。

第一节计划管理生产能力的理解：（1）企业的生产性固定资产。第一节计划96第一节计划管理---生产能力（P217）（二）生产能力的种类设计能力查定能力现实能力（1）设计能力：是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。第一节计划管理（二）生产能力的种类设计能力97（2）查定能力

是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。第一节计划管理

---生产能力（2）查定能力第一节计划管理

98（3）现实能力

是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。第一节计划管理

---生产能力（3）现实能力第一节计划管理

99第一节计划管理---生产能力（三）影响生产能力的因素

（1）生产中的固定资产的数量指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产用建筑物面积的数量。如：

正在运转的设备；

正在检修、安装或准备检修、准备安装的设备；

因暂时没有任务或其它不正常原因而停用的设备。第一节计划管理（三）影响生产能力的因素100第一节计划管理

---生产能力（2）固定资产的有效工作时间

是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。（三）生产能力的影响因素F0----设备全年制度工作日数；H----每日制度工作小时数（即工作日长度）；

η0----设备制度工作时间的计划利用系数；

①制度工作时间②有效工作时间加强设备维护保养，延长设备寿命，缩短设备修理时间，是增加设备有效工作时间总数的重要办法。式中：第一节计划管理

101（3）固定资产的生产效率：

固定资产生产率定额。

它包括机器设备的生产和生产面积的生产效率。设备的生产效率有两种表示方式：一种是单台设备在单位时间内的产量定额P；另一种是单台设备制造单位产品的时间消耗定额T（台时定额），二者互为倒数关系。固定资产生产率定额是计算生产的最基本因素。固定资产的生产效率是一个综合性因素，为正确确定固定资产的生产效率，不能单纯依靠数字计算，还须对这些因素进行客观分析。（3）固定资产的生产效率：

固定资产生102第一节计划管理---生产能力（四）生产能力的核定步骤1确定企业的经营方向和生产纲领2组织和收集资料3计算核定（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力第一节计划管理（四）生产能力的核定步骤1031单台设备及流水线生产能力的计算和确定

（1）单台设备的生产能力M1=F效/tt—单位产品需该设备台时数或M1=F效×pp—单位时间产量定额（2）流水线的生产能力各工序生产能力平衡的结果2设备组生产能力的计算M=M1×SS—设备组内的设备数量（五）单一品种生产时设备组生产能力的计算1单台设备及流水线生产能力的计算和确定（五）单一品种生104

工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。

1以铣代刨2以车代镗3钻床组则技术革新或加班加点4企业生产能力的确定3工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个105（六）多品种条件下生产能力的计算p2171代表产品法(标准产品法）

（1）选定代表产品——“0”实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量。确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算代表产品表示的生产能力M0=F效×S/t0S—设备组内的设备数量（3）计算产品换算系数t0—代表产品的劳动量Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)（六）多品种条件下生产能力的计算p2171代表产品法(标106(5)计算各种产品占全部产品的比重Wi(%)(6)计算各种产品的生产能力Mi(7)比较各品种的计划产量Q与各生产能力M的大小：Q大于M则生产能力不足，即很难完成任务；Q小于M则生产能力足够，即完全能完成任务。

（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量(5)计算各种产品占全部产品的比重Wi(%)(6)计算各种产107

[例1]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）（2）计算以C为代表产品表示的生产能力（3）计算各具体产品的生产能力Mi见表7-3[解]（1）确定C为代表产品[例1]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分108产品名称计划产量Qi/台单位产品台时定额ti(3)换算系数Ki（4）换算为代表产品数量Q0i/台各种产品占全部产品的比重Wi/%以代表产品为单位的生产能力M0/台（6）换算为各种产品的生产能力Mi/台甲①②③④=①×③⑤=④⑥=（2）ABCD2501002305050701001500.50.71.01.5125702307525144615(365-59）*2*8*12*0.9/100=529264.5105.8243.352.9合计630500666.5表7-3以代表产品计算生产能力换算表（4）结论：每种产品生产能力均大于计划产量。生产能力有富裕（1）（）示步骤（5）④⑦=⑤.⑥/③产品计划产量Qi/台单位产品台时定额ti(3)（4）各种产1092假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。（3）计算各具体产品的生产能力S—设备组内的设备数量（2）计算假定产品生产能力其中：ti——第i种产品单位台时定额（1）计算假定产品台时定额(tm)di——第i种产品占产品总产量的%2假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、110[例2]在例1的基础上，用假定产品法确定车床组生产能力。解(1)各产品占产量总数的比重。见下表7-4（1）(3)计算假定产品生产能力(2)计算假定产品台时定额。见下表7-4（2）[例2]在例1的基础上，用假定产品法确定车床组生产能力。解(111结论：生产能力能够满足计划要求。产品名称计划产量Qi/台单位产品台时定额ti(1)各产品占产量总数的比重Di(2)单位假定产品台时定额Tm(3)假定产品表示的生产能力Mm(4)具体产品的生产能力Mi甲①②③④=②×③⑤⑥=⑤×③ABCD2501002305050701001500.40.160.360.082011.23612=667.6267106.824053合计630179.2666.8表7-4假定产品法生产能力换算表结论：生产能力能够满足计划要求。产品计划产量Qi/台单位产1121、生产能力与负荷平衡的目的：衡量生产计划的可行性。2、产量平衡：负荷：计划产量（任务）设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额设备年有效工作小时数=全年工作日数*每天工作小时数（1-设备停修率）（七）生产能力与生产任务（负荷）的平衡1、生产能力与负荷平衡的目的：设备年有效工作小时数（七）生产1133、工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小时数进行比较。负荷=计划产量×单位产品台时定额设备生产能力=设备年有效工作小时数4、能力与负荷的平衡：当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。调整能力和负荷使其差额尽可能小。3、工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小114

计划年度(期)企业生产能力平衡过程

1、计算基本生产车间主要生产工序上主体设备的年生产能力；2、以该主体设备的生产能力为基础（准），对基本生产车间的其它工序采取技术组织措施，使其生产能力与主体设备的生产能力相平衡；3、使与产品生产工艺过程相关的各基本生产车间的生产能力相平衡；4、使辅助生产车间的生产能力与基本生产车间的生产能力相平衡，同时对生产服务部门采取技术组织措施，使其能够保证基本车间、辅助车间生产能力的实现。尽而使全企业各生产环节的生产能力实现了综合平衡。在各环节生产能力平衡以后所确定的综合生产能力，即为企业生产能力。

5、生产能力平衡过程计划年度(期)企业生产能力平衡过程5、生产115

例3:已知某车间由车、铣、钻三个工序组成,生产丙种产品,现有生产设备及各工序台时定额如表3所示。该车间每周生产6天,实行两班工作制,每班生产7.5小时,设备计划检修率6%,求该车间年生产能力?（年制度工作日数306天）

表3设备数量与工序台时定额表

工序名称车削加工铣加工钻孔单位产品台时定额(小时/件)1006015设备名称及数量车床75台铣床30台钻床10台6、生产能力核定与平衡例题例3:已知某车间由车、铣、钻三个工序组成,生产116例3解：６、生产能力核定与平衡例题（1）（2）（3）设备组生产能力设备组年有效工作小时数单台设备年有效工作小时数例3解：６、生产能力核定与平衡例题（1）（2）（3）设备组生117由计算可得知：车、铣、钻三个工序生产丙种产品的能力是不平衡的。在生产能力不平衡的情况下，该车间的年生产能力只能为瓶颈工序的生产能力，即铣床加工丙种产品的年生产能力2158件。为了实现均衡生产，应采取技术组织措施，使车、铣、钻三个工序生产能力平衡。例34、生产能力核定与平衡例题由计算可得知：车、铣、钻三个工序生产118例4：某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品,分别为1000、900、1800、400件,车床加工四种产品的台时定额分别为10、30、20、25台时/件。该厂有18台车床,每周生产6天,实行两班生产,每班生产7.5小时,计划年度设备停机检修率为10%,丙产品为标准(代表)产品。（1）求车床组的年生产能力?（2）求计划年度该厂车床组设备负荷率及多余或缺少的车床台数？（年制度工作日数306天）

6、生产能力核定与平衡例题例4：某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品,分别为1000、119例4：解法一（按实物量计算生产能力）（1）设备组（车床）生产标准产品（或代表产）的年生产能力6、生产能力核定与平衡例题同理：（2）求甲、乙、丁产品的劳动量换算系数例4：解法一（按实物量计算生产能力）6、生产能力核定与平衡120例4解法一（按实物量计算生产能力）

6、生产能力核定与平衡例题说明超负荷，设备不足。（5）计划年度缺少设备数（4）设备负荷数（3）计划任务换算成标准产品（或代表产品）的总量例4解法一（按实物量计算生产能力）6、生产能力核定121例4：解法二按台时量计算生产能力6、生产能力核定与平衡例题（4）缺少设备台教说明设备超负荷，缺少设备。（3）设备负荷系数（2）计划任务定额台时总数（1）设备组年工作台时数（年生产能力）例4：解法二按台时量计算生产能力6、生产能力核定与平122例5：己知某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品,由于各种产品之间劳动量相差较大,找不出代表产品,只能以假定产品的生产能力计算该厂生产能力。该厂有16套设备,单套设备计划期有效工作时间为4400小时。四种产品的有关要素如表4所示。求该厂计划期生产能力？

表4加工产品的台时定额及占总产量比率6、生产能力核定与平衡例题产品设备组加工台时定额ti(小时/件)产量占总产量比重i甲200.25乙250.20丙100.40丁400.15(在多品种情况下,以企业假定产品的产量来表示企业的年生产能力)例5：己知某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品,由于各种产品之间123例5解：该厂设备组计划期生产能力（以假定产品表示）。求解过程如下：6、生产能力核定与平衡例题（1）（2）例5解：该厂设备组计划期生产能力（以假定产品表示）。求124练习题：

某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。试计算：（1）以代表产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体产品的生产能力；（2）以假定产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体产品的生产能力；练习题：125解：（1）以D为代表产品，计算车床组生产能力，并换算为具体的生产能力如下：产品名称计划产量Q单位产品台时定额T换算系数KiTi/Td换算产量Q0iKi*Qi换算量比值WiQ0i/1270代表产品生产能力Md各种产品的生产能力Mi①②（3）（4）（5）（6）（7）ABCD100801501702002501005045214004003001700.3150.3150.2360.134(365-59)*2*8*15*0.9/50=1321.910483156177∑50012701520代表产品生产能力:各种产品的生产能力:能满足要求。解：（1）以D为代表产品，计算车床组生产能力，并换算为具体的126解：（2）以假定产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体的生产能力如下：产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占产量总数的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力①②③④=②×③⑤⑥=⑤×③ABCD10080150170200250100500.200.160.300.344