战略实施制定职能战略

战略实施

StrategyImplementation杨万荣制定职能战略职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。第一节市场营销战略第二节财务第三节生产第四节人力资源第五节研究与开发第一节市场营销战略市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回一、市场细分化为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。1、地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等因素。2、人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。3、行为因素又称心理因素。包括：生活方式、性格特征、购买行为返回二、市场战略市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。产品或服务顾客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化返回三、市场营销组合在基本的市场战略确定之后，经营单位就需要制定较具体的或专门化的策略，这些活动通常就被称为市场营销组合。包括(4P)：1、决定所提供的产品或服务的准确类型。(PRODUCTORSERVICE)2、决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通。(PROMOTION)3、选择将产品或服务分配给顾客的方法(CHANNELORPLACE)4、制定产品或服务的价格(PRICE)1、市场无差差别策略，又又称市场整体体化策略。是是以市场整体体为服务对象象，以统一的的产品、统一一的市场营销销组合策略服服务于所有的的顾客。2、市场差别别策略，又称称市场细分化化策略。是将将整个市场按按一定的标准准划分成若干干个分片市场场，对不同的的市场采取不不同的市场营营销组合策略略。三种市场营销销组合策略:3、市场集中中化策略。是是经营单位根根据自身条件件，以细分市市场为经营对对象，对其采采取统一的集集中化的市场场营销组合的的策略。返回第二节财财务战略财务部门的工工作:管理理资金。两项职能：第一项是筹集集资金；第二项是记录录经营成果一、资金的筹筹集二、现金预算算三、资本预算算返回一、资金的筹筹集一、短期资金金的筹集。短期资本是指指使用期在一一年或一个经经营周期以内内的资金。三三种筹集方式式：1、商业信用用2、银行信用用3、应付费用用二、长期资本本的筹集。长长期资本是指指使用期在一一年或一个经经营周期以上上的资金。主主要表现为厂厂房、机器、、设备、长期期股票投资、、长期债券投投资等形式。。返回筹集方式：1、股票2、长期债债券3、长期借款款4、融资租赁赁5、留存收益益二、现金预算算企业在整个预预算期内估计计的现金收入入和估计的现现金支出，它它也表明预算算期产生的现现金收支的结结果情况。1、现金收入入2、现金支出出3、现金预算算返回三、资本预算算资本资产是企企业生产产品品或服务的实实体过程中所所利用的资产产，如厂房、、设备、机器器等。资本预算是决决定在资本资资产方面投多多少资金，以以及购置什么么样资产的问问题，即资本本预算过程集集中在固定资资产投资的财财务和经济方方面，寻求投投资机会，评评价和实施选选定的投资项项目，目前，，对资产的经经济评估主要要有：1、投资回收收期法。指收回原始投投资额所需要要的时间。2、净现值法法。使用净现值作作为评价投资资方案优劣的的指标。3、现值指数数法。单位投资额在在未来期内可可获得的收益益之现值水平平。4、内部报酬酬率。是根据投资方方案本身的内内部报酬率来来评价方案优优劣的一种方方法。返回分析工具是盈盈亏平衡分析析，

计算公公式如下：用单位数总总固定成本表示的平衡点点=单位售价—单单位变动成本本用货币总总固定成本表示的平衡点点=1—（变动成成本/售价））第三节生生产战略一、系统设计计二、作业计划划和控制返回一、系统设计计1、产品或服服务设计。这这是计划经营营单位要生产产什么。分为为研究、选择择、设计三个个阶段。2、生产能力力计划。这是是来决定生产产多少产品的的问题。生产产能力在这里里是指理论上上最大的产出出率或转换能能力。3、生产过程程选择。生产产过程的选择择和设计主要要是决定如何何生产产品或或服务的问题题。涉及主要要技术选择、、次要技术选选择、特定部部分的选择和和过程流选择择。4、厂址选择择。选择在何何处安置生产产设施是最重重要的设计决决策之一。总总的目标是使使生产和运输输分配产品的的成本最低。。5、工厂布置置。它是对企企业的实体设设施及设备进进行安排。最最重要的是工工作流程的布布置。一般有有三种布局方方式：产品布布局、过程布布局、固定位位置布局。。6、工作设计计。它是决定定如何完成一一项工作遗迹迹谁来完成它它的问题，它它指明在作业业系统中个人人或群体所要要执行的工作作内容及采取取的工作方法法。返回二、作业计划划和控制1、生产计划划和作业计划划。生产计划划规划着企业业在一定时期期内产品生产产的品种、质质量、数量和和进度等指标标，即对企业业的生产任务务作出统筹安安排。2、库存控制制。库存包括括原材料、在在制品、产成成品以及其他他备品备件。。总原则是减减少库存成本本，同时将库库存维持在最最理想的水平平上。可采用用的库存控制制方法有：准时库存、经经济定货批量量。3、质量控制制。质量控制制是企业为了了保持某一产产品、过程或或服务的质量量而采取的作作业技术和有有关活动。它它涉及战略性性质的质量决决策和战术性性质的质量决决策。费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价价格、成本、、收益之间的的关系返回第四节研研究与开发发战略生产与技术的的发展，使研研究与开发战战略的重要性性不断提高，，尤其是在一一些技术高度度密集型企业业。正确的研研究与开发战战略能使技术术作为一种强强有力的手段段，保证企业业获得并保持持竞争中的卓卓越地位，反反之则可能导导致企业份额额的较大损失失。一、研究与开开发的类型可划分为三种种：1、基础研究究。这类研究究的目的在于于发现新知识识、探求新事事物、探索自自然现象的内内在联系及其其发展变化规规律，为开创创新技术、开开发新产品等等提供理论基基础。2、应用研究究。目的在于于科学知识和和科学理论的的应用。也就就是探索基础础研究中所取取得的科学发发现或科学理理论的研究成成果，应用到到生产实践中中去的可能性性，3、开发研究究。开发研究究是运用基础础研究和应用用研究的知识识和成果，对对开发新产品品、新生产工工艺及制造技技术等所进行行的研究工作作。二研究究与开发战略略的选择企业的研究与与开发战略有有四种类型：：1、革新型战战略。主要是是开发新产品品、新服务或或新的生产技技术，通过技技术的革新和和首创求得市市场占有率上上的领导地位位。2、保护型战战略。主要内内容是改进现现有产品和生生产技术，重重点是维持企企业目前的技技术地位和现现状。3、追赶型战战略。主要是是研究竞争对对手的产品或或服务，并将将这些产品或或服务的最优优点纳入自己己所生产的产产品之中。4、混合型战战略。即企业业综合应用上上述三种研究究与开发战略略。一个企业采用用哪种研究与与开发战略方方向主要取决决于它的财力力、规模、技技术领先程度度的愿望、环环境状况和竞竞争对手的情情况。返回第五节人人力资源开开发企业人事经理理的主要任务务是使人员与与工作达到最最佳的配合。。为此，人事事经理应确保保企业在适当当的时间、在在适当的位置置具有适当的的人员供应。。一、人力资源源规划人力资源规划划的目的是能能够保证经常常地满足企业业对各类人员员的需要。通通常人力规划划有以下四步步：1、对未来人人员的需要做做出计划。2、对未来人人员的平衡做做出计划。3、对招聘、、挑选或解聘聘做出计划。。4、对人员发发展做出计划划。人力资源部门门进行人力资资源规划时还还要对一些因因素加以考虑虑：首要的因素是是经营单位或或企业的战略略计划，因为为企业的战略略以及详细的的战略目标和和目的会决定定着企业对人人员的需求。。另一个因素是是企业的外部部环境，这可可能指市场的的变化、资金金的可供应性性或劳动市场场等。二、招聘聘招聘的目的是是获得足够数数量的应聘者者，以便企业业从中挑选它它所需要的合合格人员。当企业需要操操作人员时采采用一般招聘聘；当企业需要管管理人员时采采用特殊招聘聘，且应聘人人员会在相当当长的一段时时间内受到特特殊的关注和和审查。1、工作和职职位说明在招聘人员之之前，招聘者者必须对新雇雇员的活动内内容及其责任任做到心中有有数。在招聘过程中中，首要的时时对工作进行行分析。然后后对每一工作作的内容及其其地点做出书书面说明，并并将其纳入到到组织机构图图当中。下一步是作出出招聘启事，，写明应聘者者须具备的背背景、经验和和技能。2、应聘者来来源招聘可利用报报纸广告、专专业期刊广告告、人才中心心(或就业中中心）、口头头传达或者其其大专院校等等办法。对于管理人员员和专业人员员的招聘有两两种途径：1、从企业外外部招聘。2、从企业内内部人员中来来招聘管理或或专业技术人人员。三、挑选选挑选是个双向向决策过程。。一般有以下下步骤：1、填写工作作申请表。2、初选面试试。3、测试。4、背景情况况调查。5、更深一步步的选择面试试。6、身体检查查。四、团体化、、培训和成绩绩评价1、团体化，，又称导向教教育。为了使使新雇员在企企业中有效的的发挥作用，，团体化旨在在为新员工提提供他或她所所需要的信息息。2、企业一旦旦决定培训员员工，人事部部门就必须制制定适宜的培培训计划。在在工作中培训训或是在模拟拟实际工作车车间的环境中中培训。3、成绩评价目的是让下属属和雇员知道道他们的业绩绩如何；确定定表扬对象；；参考晋升。。评价的方式有有两种：1、非正式评评价。指成绩绩评价不规律律化，在每天天基础上进行行，可以使行行为和反馈联联系起来，很很快的鼓励希希望行为，限限制不希望行行为。2、正式评价价，是正规的的，规律性的的评价。返回五、人力资源源管理与企业业战略企业要想保持持其经营的有有效性，必须须使人力资源源的管理政策策与经营战略略相联系。为了评价企业业中人力资源源管理过程的的功效，哈佛佛的研究者们们提出了人力力资源成果的的4Cs模型型：全心全意（Commitment）、能力（Competence）、一致性（Congruence）和成本效用（Cost-effectiveness).返回1、全心全意意极大的身心投投入意味着员员工和经理人人员的较好沟沟通，提高他他们之间的互互相信任，所所有利益相关关者能对彼此此之间的需要要做出发应。。返回2、能力力员工在其工作作中德地位如如何？在多大大程度上人力力资源政策能能够吸引那些些具有技能和和知识的雇员员，使其保留留和发展？高高能力意味着着雇员在其技技能方面的多多样性，并能能根据需要承承担不同的角角色。返回3、一致性较高度的一致致性意味着，，所有的利益益相关者们都都分享一个共共同的目标和和目的，他们们能够通力协协作来解决外外部环境的变变化所引起的的一切问题。。反之，较低低程度的一致致性会导致低低水平的信任任和不同目的的，造成雇员员和管理人员员之间的紧张张和压力。返回4、成本效用用在工资、福利利、出勤率、、缺勤等方面面，人力资源源政策是否有有效？要用高高意味着与竞竞争对手相比比，企业的人人力资源成本本（如工资、、福利、怠工工等）是较低低的或与竞争争对手持平。。返回战略与组织结结构战略实施的主主动者是人或或人群，他们们为达到一组组目标而同心心协力的工作作，将实现企企业目标所必必须的活动进进行分类，并并对每一类活活动任命负责责人，使其拥拥有从事这些些活动的必要要权力；进而而规定各类活活动之间的关关系。第一节战战略与组织织结构的关系系第二节组组织结构设设计的随机制制宜理论第三节组组织结构设设计的原则第四节组组织结构类类型的选择第一节战战略与组织结结构的关系任何一个企业业的组织结构构可以简单的的定义为组织织中各种劳动动分工与协调调方式的总和和，它规定着着组织内部各各个组成单位位的任务、职职责、权利和和相互关系。。一个企业要有有效的运营必必须将战略与与组织结构相相联系。一、战略与组组织结构的基基本关系二、战略的前前导性与组织织结构的滞后后性返回一、战略与组组织结构的基基本关系在战略与组织织之间的关系系中，谁决定定谁，谁服从从谁是人们一一直关注的焦焦点。美国学学者钱德勒对对美国四大公公司的发展史史研究后得出出结论：组织织结构服从于于战略，公司司战略的改变变会导致组织织结构的改变变。钱德勒描描绘了美国工业企业业不同的历史史发展阶段所所产生的战略略，以及伴随这这些战略而形形成的组织结结构。1、数量扩大大战略阶段在工业发展初初期，企业采采用的是这种种方式，既在在一个地区扩扩大企业产品品或服务的数数量。企业组织结构构比较简单，，往往只需设设立一个执行行单纯生产或或销售职能办办公室。2、地区扩大大战略阶段随着工业化进进一步发展而而产生。当一一个地区的生生产或销售不不能满足企业业发展需要时时，其产品和和服务扩散到到其它地区去去生产和销售售。企业形成了总总部与部门的的组织结构，，它们共同管管理各个地区区的经营单位位。这些单位位分处不同地地区但职能相相同。3、纵向一体体化战略阶段段。在工业增长阶阶段的后期，，为减少竞争争的压力企业业希望拥有一一部分原材料料的生产能力力，或分销渠渠道。在企业中出现现了中心办公公室机构和多多部门的组织织机构，且各各部门之间有有很强的依赖赖性，在生产产经营活动中中存在内在的的联系。4、多种经营营战略。在工业进入成成熟期，为避避免投资或经经营的风险，，保持高额利利润，采取多多种经营战略略。企业形成了总总公司本部与与事业不相结结合的组织结结构格局。各各部之间基本本不存在工艺艺性等方面的的联系。返回许多研究表明明组织结构应应当适应和服服务于企业战战略，但对最最优的组织结结构设计却缺缺乏一致的意意见。一般认认为类似战略略的企业倾向向于采用类似似的组织结构构。吉尔布来来斯和卡赞佳佳对战略与结结构的较佳配配合提出了更更具体的指导导原则：（1）单一业业务和主导业业务的公司（（即公司主要要在一个行业业领域中经营营），应当按按照职能式的的结构来组织织。（2）进行相相关产品或服服务多样化的的公司，应组组织成事业部部的结构。（3）进行非非相关产业或或服务多样化化（复合多样样化）的公司司，应组织成成复合式（或或控股公司））的结构。战略与组织结结构有主从关关系，具体表表现在以下四四方面：（1）管理者者的战略选择择规范着组织织结构的形式式。（2）只有使使结构与战略略相匹配，才才能成功的实实现企业的目目标。（3）组织结结构抑制着战战略。（4）一个企企业如果在组组织结构上没没有重大的改改变，则很少少能在实质上上改变当前的的战略。返回二、战略的前前导性与组织织结构的滞后后性企业总是处于于不断变化的的外部环境中中的。对环境境的变化，战战略首先作出出反应，然后后组织结构才才在战略的推推动下作出反反应。这样就就形成了战略的前导性性和组织结构的滞滞后性。返回战略的前导性性是指企业战略略的变化要快快于组织结构构的变化。当当企业意思到到外部环境和和内部环境的的变化提供了了新的机会与与需求时，首首先战略作出出反应，以谋谋求经济效益益的增长。返回组织结构的滞滞后性指组织结构的的变化常常要要慢于战略的的变化。原因因有两个：一、新旧结构构的交替有一一定的时间过过程。二、旧的组织织结构都有一一定的惯性。。（1）管理人人员常常习惯惯以以前的方方式去管理新新的经营活动动。（2）管理人人员感到自己己的地位、权权力和心理安安全受到威胁胁时常抵制必必要的改革。。返回第二节、组织织结构设计的的随机制宜理理论组织设计的随随机制宜理论论（也称权变变理论）认为为，最适宜的的组织结构主主要取决于企企业的战略目目标和战略，，但是组织结结构也受企业业规模和所处处发展阶段、、所面临的环环境状况，以以及企业的技技术因素的影影响。一、企业规模模和发展阶段段与结构二、企业环境境与组织结构构三、技术与组组织结构返回企业规模和发发展阶段与结结构企业的规模和和发展阶段是是确定其组织织结构的关键键因素。随着着企业规模的的扩大，企业业需要不同的的组织结构。。组织发展的阶阶段模型的基基本思想是，，企业是从简简单到复杂连连续的向前发发展的。其模模型主要是加农的五阶段段模型。1、创业阶段段小型的、单一一产品的公司司，基本上由由一个人管理理。组织结构构不正规；协协调只有最低低限度的要求求；信息沟通通不正式；几几乎没有规范范的战略计划划系统；凭直直觉判断做决决策。2、职能发展展阶段单一产品公司司，但规模增增大，管理开开始复杂。决决策量增加，，但多由其他他管理者做出出；职能专业业化，组织协协调增加；信信息量增加，，沟通变的更更加重要和困困难。3、分权阶段段具有多种产品品的公司，管管理者多用分分权。组织结结构分成多个个半独立的利利润中心或产产品组团；日日常问题由个个事业部经理理处理，战略略计划和决策策由总部做出出。灵活性减减少；重复性性工作增加。。4、参谋激增增阶段增加公司一级级的参谋，加加强对“小企企业”的计划划和控制。增增加了最高管管理者的控制制力量，但也也带来了直线线人员和参谋谋人员的矛盾盾以及效率较较低。5、再集权阶阶段利用信息处理理的计算机化化和复杂的控控制系统，形形成再集权管管理。返回当然，并非所所有的企业都都按着五阶段段发展模型发发展。但可以以肯定的是，，企业的组织织结构将随着着规模的变化化而变化。企业规模对组组织结构的影影响主要表现现在：1、规范化程程度。随着企业规模模的扩大，企企业越来越需需要高程度的的规范化。2、分权程度度。规模大的企业业需要较多的的分权来减轻轻最高决策者者的负担，和和紧密联系实实际情况。3、复杂性。。规模大的企业业需要更多的的专业化部门门和增加新的的层次等级以以免管理幅度度过宽。返回企业环境与组组织结构影响企业组织织结构设计的的另一个主要要因素是企业业面临的环境境状况。企业业环境决定着着组织结构。。如果把企业业面临的环境境分为稳定环环境和不稳定定环境两种极极端情况，而而把组织结构构分为机械系系统（职责界界限分明、工工作程序精确确、责权关系系固定、组织织等级制度严严密）和有机机系统（工作作程序不太正正规、强调适适应性、更多多的实行参与与制、权力不不太固定）两两类。则在稳稳定的环境中中，成功的企企业倾向于采采用机械结构构；在非稳定定环境中，成成功企业倾向向于采用有机机结构。返回技术与组织结结构伍德沃德德和他的的助手的的研究所所得的某某些结论论如下：：1、管理理层次的的数目随随着技术术复杂性性的提高高而增加加。2、如果果使用前前面所述述的有机机系统和和机械系系统的定定义，则则采用单单件生产产和连续续性生产产的企业业中，有有机系统统占优势势；反之之，则是是机械系系统占优优势。3、在技技术复杂杂性和企企业的规规模之间间，没有有发现显显著的关关系。4、管理理人员和和监督人人员占总总人员的的比重将将随技术术复杂性性的程度度提高而而增大。。对于每一一类型的的技术都都有一个个最佳的的结构，，技术在在决定组组织结构构类型中中起着关关键作用用。返回第三节、、组织结结构设计计的原则则马克斯··韦伯认认为官僚僚制度是是最有效效的组织织形式。。哈罗得··孔茨组组织工作作基本原则则。杜拉克认认为，能能够完成成工作任任务的最最简单的的组织结结构就是是最优结结构。他他提出在设计一一个有效效的组织织结构之之前要回回答的问问题。彼得斯和和沃特曼曼经研究究也发现现，优秀秀的公司司大都采采用事业部制制这种保持持结构简简单的最最常见形形式。他他们还提提出，未未来的组组织结构构应当满足企业业经营的的三方面面需要。组织工作作基本原则则(哈罗得得·孔茨茨):1、目标标一致的的原则。。2、效率率原则。。

3、、管理宽宽度原则则。4、分级级原则。。

5、、授权原原则。6、责责权的绝绝对性原原则。7、职权权和职责责对等的的原则。。

8、、统一指指挥原则则。9、职权权等级的的原则。。10、分分工原则则。11、检检查职务务与业务务部门分分设的原原则。12、、平衡原原则。13、灵灵活性原原则。14、、便于领领导原则则。在设计一一个有效效的组织织结构之之前要回回答的问问题1、为了了达到组组织目标标，哪个个领域需需要最优优的绩效效？2、在哪哪个领域域如果成成绩不佳佳，就将将威胁企企业的效效果？3、什什么样的的价值观观念对公公司具有有真正的的重要性性？是产产品质量量，产品品安全性性，还是是用户服服务？回回答以以上三个个问题，，就可鉴鉴别出对对实现企企业目标标至关重重要的那那些职能能和活动动，而这这些活动动应是建建立组织织结构的的基础。。返回这些公司司事业部部的特点点：1、事业业部功能能非常完完整。2、老老事业部部不断地地分化出出新的事事业部；；为此作作出贡献献者受到到奖励。。

3、、有一系系列的指指导原则则和标准准，据此此来决定定新产品品或产品品系列发发展到什什么程度度时就能能自动升升格为事事业部。。

4、、定期地地在各事事业部之之间调配配人员，，甚至调调配产品品和产品品系列，，但不造造成在一一般公司司中通常常发生的的摩擦和和敌意。。返回企业经营营的三方方面需要要有效地完完成基本本任务；；不断革新新；避免僵化化，至少少能对重重大的威威胁做出出某种反反应。每根“支支柱”对对应一种种基本需需求：执行基本本任务对对应于稳稳定性原原则；不断革新新对应于于企业家家精神原原则；避免僵化化对应于于破除习习惯势力力原则。。为了使设设计的组组织结构构保持有有效性，，就需要要定期的的和经常常的对组组织结构构的适宜宜性进行行评估。。一个有有效的组组织结构构应当有有利于实实现组织织的目标标。一个有效效性很差差的组织织结构表表现出许许多共同同症状：：1、管理理层次的的增多。。

2、、由过多多的人出出席过多多的会议议。3、过分分重视照照章办事事，或者者过分注注重解决决部门之之间的冲冲突。不适宜的的组织结结构还容容易引发发其它问问题：缺乏对一一般管理理人员的的发展机机会；过分强调调作业性性的事务务；企业中各各事业单单位之间间缺乏协协调；忽忽略特定定的市场场；在最高层层有过多多的决策策；关键人员员工作过过度等。。第四节、、组织结结构类型型的类型型为了有效效的实施施战略，，必须根根据战略略的特点点和要求求、环境境、技术术、企业业规模等等要素的的特点来来选择相相应的组组织结构构类型。。一、职能能型组织织结构二、产品品或服务务型（事事业部））组织结结构三、区域域型组织织结构四、矩阵阵型组织织结构返回职能型组组织结构构职能型组组织结构构是按企企业个单单位所执执行的工工作性质质来构造造的。职能型组组织结构构的主要要优点职能内部部的专业业化职能型组组织结构构的主要要缺点:职能部门门的成员员可能往往往更重重视部门门的目标标而忽视视了企业业的目标标；决策过程程可能缓缓慢；相互协调调和沟通通困难；；难以培养养未来的的高层管管理者。。1、不确确定性低低的稳定定的战略略环境；；2、各职职能部门门的技术术是例行行公事的的独立性性低的技技术；3、企业业规模为为小型或或中等规规模；4、企业业的目标标集中于于内部效效益、技技术事业业化和产产品或服服务的质质量。返回职能型组组织结构构所适应应的战略略条件:产品或服服务型（（事业部部）组织织结构产品或服服务型组组织结构构，就是是将生产产和销售售某类产产品或服服务所必必需的所所有活动动，都集集中于一一个单位位或事业业部内。。事业部组组织结构构优点：有利于使使用专门门设备，，协调容容易，可可以使该该事业部部扩展和和实行同同心多样样化战略略；可以培养养和发挥挥团体精精神；为训练高高层管理理者提供供了机会会。事业部组组织结构构缺点：事业部之之间竞争争，有损损企业利利益；设备和设设施重复复购置，，人员配配备过多多等；1、变化化较大而而不确定定性为中中等或很很高的环环境；2、大型型的企业业规模；；3、各事事业部所所采用的的技术独独立程度度较高，，甚至不不相关；；4、公司司重视对对外作用用、适应应性和顾顾客满意意的目标标。返回产品或服服务型组组织结构构适应的的战略条条件：区域型组组织结构构在区域型型组织结结构中，，生产产产品或服服务所需需要的全全部活动动都基于于地理位位置而集集中在一一起。区域型组组织结构构优点：灵活性高高；各利润中中心能得得到发展展，有利利于分权权；增进了协协调，节节约费用用并提高高了工作作效率；；为培养管管理人员员提供了了良好的的机会。。区域型组组织结构构缺点：增加了保保持全公公司方针针目标一一致性的的困难；；需要更多多的管理理人员；；增加了了开支。。1、各地地顾客需需求处于于变化中中的，不不确定性性为中等等或高等等程度的的环境；；2、各区区域的制制造技术术是常规规的、独独立性不不是很高高的技术术；3、大型型的企业业规模；；4、公司司重视地地区效用用、灵活活性和区区域内部部组织效效率。返回区域型组组织结构构适应的的战略条条件为：：矩阵型组组织结构构矩阵型组组织结构构是将职职能管理理人员沿沿纵向排排列，同同时将负负责产品品或独立立经营单单位的管管理人员员按横向向排列，，这样形形成一个个矩阵式式的组织织结构。。矩阵型组组织结构构优点：灵活机动动型和适适应性强强；有利于把把水平管管理和垂垂直管理理结合起起来，加加强各部部门的协协作。矩阵型组组织结构构缺点：成员受双双重领导导1、不确确定性高高的和比比较复杂杂的企业业环境；；2、各部部门的技技术是非非常规的的独立性性较强的的技术；；3、具有有几种产产品类型型或项目目的大企企业；4、以产产品创新新和技术术专业化化为企业业目标。。返回矩阵型型组织织结构构所适适应的的战略略条件件为领导与与战略略战略实实施的的另一一方面面要求求领导导与战战略相相匹配配。因因为战战略管管理是是企业业最高高管理理者的的主要要职责责，无无论是是战略略的制制定和和选择择还是是战略略实施施，都都离不不开企企业的的最高高管理理者的的领导导。不不同类类型的的战略略对企企业最最高领领导者者的素素质，，领导导风格格和行行为的的要求求也不不相同同。第一节节领领导导的涵涵义第二节节领领导导理论论第三节节领领导导者能能力与与战略略的匹匹配第一节节领领导的的涵义义一领领导的的定义义与领领导过过程二领领导导与管管理一领领导导定义义与领领导过过程关于领领导的的概念念有以以下几几个定定义：：1，领领导是是影响响人们们自动动为实实现群群体目目标而而努力力的一一种行行为；；2，领领导即即行使使权威威与决决定；；3，领领导就就是影影响一一个集集体走走向并并达到到目标标的能能力；；4，领领导是是组织织赋予予某一一个人人的权权力，，以领领导下下级完完成组组织目目标。。成功的的领导导过程程应该该包括括下述述四个个方面面：1、制制定一一个企企业能能够并并且应应该实实现的的设想想或规规划。。2、为为实现现企业业的设设想和和规划划做出出战略略安排排。3、建建立一一个强强有力力的资资源协协作体体系。。4、在在这个个协作作体系系中，，有一一群热热情高高昂的的、担担负着着将设设想变变成现现实这这一责责任的的核心心队伍伍。二、领领导与与管理理领导与与管理理存在在差别别在相对对稳定定的时时期，，有限限的领领导与与强强有力力的管管理相相伴可可使企企业具具有良良好的的运营营效果果。在动荡荡和混混乱时时期，，强有有力的的领导导伴随随着某某种有有限的的管理理可能能是符符合企企业运运做要要求求的。。第二节节领领导导理论论一、领领导特特质理理论二、领领导行行为理理论三、领领导权权变理理论一、领领导特特质理理论早期领领导理理论领导者者实际际具有有的特特性或或个人人品质质，以以期预预测什什么样样的人人最适适合当当领导导者。。现代领领导特特质理理论领导者者的个个性特特征和和品质质是在在后天天的实实践中中培养养出来来的，，并且且可以以通过过培培养和和训练练加以以造就就。对领导导者个个人素素质有有如下下要求求：1、行行业和和企业业知识识。2、在在公司司和行行业中中有良良好的的人际际关系系。3、信信誉和和工作作记录录良好好。4、能能力和和技能能。5、个个人价价值观观。6、进进取精精神。。具有领领导魅魅力的的领导导者的的关键键特点点1、、自自信信：：对对自自己己的的判判断断和和能能力力充充满满信信心心。。2、、远远见见：：有有理理想想的的目目标标，，认认为为未未来来比比现现状状更更美美好好。。3、、清清楚楚表表达达目目标标的的能能力力4、、对对目目标标的的坚坚定定信信念念5、、不不循循规规蹈蹈矩矩的的行行为为6、、作作为为变变革革的的代代言言人人7、、环环境境敏敏感感性性：：能能够够对对需需要要变变革革的的环环境境加加以以限限制制和和对对资资源源进进行行切切实实可可行行的的评评估估。。二、、领领导导行行为为理理论论领导导行行为为理理论论研研究究的的重重点点是是领领导导者者的的行行为为规规律律。。PM领领导导行行为为理理论论:群体体的的目目的的可可以以归归纳纳成成下下列列两两种种中中的的任任何何一一个个，，或或两两者者兼兼而而有有之之。。以达达成成特特定定的的组组织织目目标标为为目目的的；；以维维持持及及强强化化团团体体关关系系为为目目的的。。依照照领领导导行行为为偏偏向向的的不不同同，，可可以以分分为为以以下下三三种种类类型型1、、目目标标达达成成型型（（P型型））。。特点点是是：：将成成员员的的注注意意力力引引向向组组织织目目标标，，将将工工作作任任务务明明确确化化，，拟拟定定工工作作程程序序，，利利用用专专门门组组织织评评定定工工作作成成果果等等。。2、、团团体体维维持持型型（（M型型））。。特点点是是：：维持持和和谐谐愉愉快快的的人人际际关关系系，，调调解解团团体体成成员员的的纠纠纷纷，，注注意意激激励励，，促促进进成成员员的的交交往往。。3、两者兼备型（（PM型）。。这种领导模型型的特点是：：既注重抓生生产，努力实实现组织的目目标，又注重重人际关系的的协调处理。。MpmPPM弱强弱强目标达成趋势势团体维持趋向向PM领导行为为分析三、领导的权权变理论三个重要的情情境因素：1、领导者与与被领导者的的关系：即领领导者对下属属信任、信赖赖和尊重的程程度，或者是是下属爱戴、、信任领导者者和情愿乐于于追随领导者者的程度。22、任务结构构：指任务能能够清楚地得得到阐明的深深度和人员对对之负责的程程度，即工作作任务的程序序化程度。3、职位权力力：一个领导导者利用来自自组织的职位位所赋予的权权利使下属成成员遵从他指指挥的程度。。任务导向关系导向工作绩效好差类型领导者与下属属关系任务结构职位权利好好好好差差差差高高高高低低低低弱强弱强弱强弱强有利利中等等不利利ⅠⅡⅢⅢⅣⅣⅤⅤⅥⅦⅦⅧⅧ第三节领领导者能力与与战略的匹配配领导者能力与与战略的关系系，要求领导导者的能力必必须与能选择择的战略相匹匹配，只有这这样，才能达达到战略的既既定目标。这这种匹配包含含两方面的内内容：其一是是要使总经理理的能力与战战略类型相匹匹配;其二是是要使经理班班子中每个人人的能力相互互匹配。一、总经理的的类型各种总经理类类型的特点：：1、开拓型服从性非常灵活，富富有创造性，，偏离常规社交性性格明显外向向，在环境的的驱动下具有有很强强的的才能和魅力力能动性极度活跃，难难于休息，不不能自制成就压力容易冲动，寻寻求挑战，易易受任何独特特事物物的刺激激思维方式非理性的直觉觉，无系统的的思维，有独独创性22、征服型服从性有节制的非服服从主义，对对新生事物具具有有创造性社交性有选择的外向向性，适于组组成小团体能动性精力旺盛，对对弱信号有反反映，能够自自我控控制成就压力影响范围逐渐渐增加，考虑虑风险思维方式有洞察力，知知识丰富，博博学、具有理理性3、冷静型服从性强调整体性，，按时间表行行事，求稳社交性与人友好相处处，保持联系系，受人尊重重能动性按照目标行动动，照章办事事，遵守协议议成就压力稳步发展，通通过控制局势势达到满足思维方式严谨、系统、、具有专长4、行政型服从性遵规守矩，例例行公事社交性性格内向，有有教养能动性稳重沉静，照照章办事，等等待观望成就压力维持现状，保保护自己的势势力范围思维方式固执以往的处处理方式5、理财型服从性官僚、教条、、僵化社交性程序控制型能动性只做必做的事事情，无创造造性成就压力反应性行为，，易受外部影影响思维方式墨守常规，按按先例办事6、交际型服从性在一定的目标标内有最大的的灵活性，有有一定的的约束束性社交性通情达理，受受人信任，给给人解忧，鼓鼓舞人的的信念念能动性扎实稳步，有有保留但又灵灵活成就压力长期战略，即即按目标执行行又慎重考虑虑投入思维方式有深度与广度度，能够进行行比较思考剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩开拓型经理的的效应剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩交际型经理的的效应行业引力强中弱竞争地位强中弱投资快速增长成熟的开拓者计划型的开拓者调整型的开拓者有选择的投资增长主导地位，暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者获利或保护盈余型的计划者抽资转向调整专家型获利或保护抽资转向收缩或放弃职业型经理有经验的成本控制型职业清算者不同经营单位位战略所需要要的经理类型型战略经理类型二、经理班子子的组建在组建一个经经理班子时，，应遵循班子子成员中能力力相互匹配的的原则，即使使经理班子中中各成员之间间的能力相互互补充、相互互匹配，形成成班子集体能能力的优势。。对于一个经理理班子需要什什么样的能力力组合，美国国学者艾夏克*阿代代兹提出了四种能能力组合的模模式。这四种种能力分别是是：P—提供供劳务或产品品的生产技术术能力；A—计划、、组织和控制制集团活动的的管理技能；；E—适应动动荡环境，创创造新劳务和和承担风险的的企业家资质质