第三讲降低企业成本提升竞争能力课件

第三讲降低企业成本提升竞争能力

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钱花到哪里了？企业有哪些项目赚钱、哪些项目亏钱？某一个具体的操作成本是多少？公司的资源是否得到了有效配置？钱花到哪里了？企业有哪些项目赚钱2“收入-费用=利润”这是一个会计方程式

计划经济条件下，产品销售价格和原材料采购价格基本上是固定的.收入---∑数量*价格

企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求利润最大化为目标的。“收入-费用=利润”这是一个会计方程式计划经3

作为购销价格是由市场供求关系等因素决定的，谁说了也不算，企业能控制的只有成本和费用

市场竞争说到底是成本竞争，在市场经济激烈竞争的今天，如何控制成本费用已成为各个企业管理工作的重点在市场经济条件下，三者都是变量，是一个三元一次未定方程。因为都是变量，有无数个解，需“全员”来解。作为购销价格是由市场供求关系等因素决定的，4成本费用观念成本费用是必不可少的----不可以“砍”的成本费用是收益的支撑----钱不会走错路成本费用是可控制的----得控则强、失控则乱、无控则弱。高成本高效益----便宜没好货成本费用观念成本费用是必不可少的----不可以“砍”的成本5一、看懂成本----从财务报表看成本1、企业资金流、信息流与财务报表2、财务报表中与成本相关的主要指标及其信息内涵3、从成本数据分析企业管理问题一、看懂成本----从财务报表看成本1、企业资金流、信息流与61、企业资金流、信息流与财务报表

市场竞争取胜的四要素（产品质量、资金实力、人力资源、信息资源）管理成本资金实力人力资源信息资源产品质量都离不开成本资本成本制造成本人力成本取得成本管理成本1、企业资金流、信息流与财务报表市场竞7从企业报表来看成本资产负债表资产负债、所有者权益流动资产非流动资产货币资金交易性金融资产应收账款存货长期股权投资固定资产无形资产其他资产投资成本管理成本制造成本管理成本投资成本制造成本资本成本取得、管理成本管理成本从企业报表来看成本资资产负债、所有者权益流动资产非流动资产8项目行次本年金额上年金额一、营业收入减:营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失加:公允价值变动净收益（净损失以“-”号填列）投资净收益（净损失以“-”号填列）二、营业利润（亏损以“-”号填列）加：营业外收入减:营业外支出其中：非流动资产处置净损失（净收益以“-”号填列）三、利润总额（亏损总额以“-”号填列）减:所得税费用四、净利润（亏损总额以“-”号填列）五、每股收益：（一）基本每股收益（二）稀释每股收益

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年月利润表项目行次本年金额上年金额一9利润表

营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失公允价值变动净收益（净损失以“-”号填列）投资净收益（净损失以“-”号填列）营业外支出其中：非流动资产处置净损失所得税费用经营三费销售商品的制造成本销售商品的销售税金非经营活动成本意外损失经营所得纳税利润表营业成本经营三费销售102、财务报表与成本相关的主要指标（1）成本费用利润率=利润/成本费用成本费用利润率是反映公司获利与成本的关系，这一比率越高，企业获利能力越强。从图表可知，万科公司的成本费用利润率一直处于上升阶段，天鸿宝业公司除2005年稍有下降之外也一直比较稳定。但是万科公司的成本费用率一直比天鸿宝业的高，说明万科公司的获利能力比天鸿宝业更强。200420052006万科A16.55%20.22%29.20%天鸿宝业10.95%9.12%12.35%2、财务报表与成本相关的主要指标（1）成本费用利润率11（2）万科A2005年期间费用占销售收入的比重营业费用率=466289323.58/10558851683.83=4.42%管理费用率=519869226.09/10558851683.83=4.92%财务费用率=16197148.22/10558851683.83=0.15%期间费用率=4.42%+4.92%+0.15%=9.49%万科公司2005年相较于2004年来说各项费用均有小幅上涨，但是到2006年除了财务费用继续上涨外，营业费用和管理费用均有下降，说明万科公司在2006年对期间费用实施了有效的控制。如图所示：营业费用管理费用财务费用期间费用20044.29%4.75%-0.06%8.98%20054.42%4.92%0.15%9.49%20063.51%4.77%0.79%9.06%（2）万科A2005年期间费用占销售收入的比重营业12（3）天鸿宝业期间费用占销售收入的比重营业费用率=13770056.83/457988473.62=3.01%管理费用率=30319199.76/457988473.62=6.62%财务费用率=-1197707.42/457988473.62=-0.26%期间费用率=3.01%+6.62%-0.26%=9.37

随着公司销售规模的减小，天鸿宝业2005年的期间费用也相应地降低。但是在2006年天鸿宝业公司的期间费用占了销售收入的109.53%，主要是因为天鸿宝业的销售收入下降，而期间费用增加造成的，从此可以看出天鸿宝业的期间费用没有得到重视，企业缺乏有效的费用控制体系，应引起管理层的高度重视，对费用进行控制。营业费用管理费用财务费用期间费用20049.70%2.22%-0.44%11.49%20053.01%6.62%-0.26%9.37%200633.81%61.38%14.35%109.53%（3）天鸿宝业期间费用占销售收入的比重营业费用管理费用133、从成本数据分析企业管理问题----以万科为例年份2001年年报2000年年报1999年年报主营业务收入4,455,064,576.003，873，296，640.002，912，385，536.00主营业务成本3434439680.002839928064.002140963712.00营业税金及附加179511200.00128583824.00105545552.00主营业务利润841,113,792.00815,156,864.00626,286,592.00其他业务利润-1,064,530.889,642,852.0012235740.00营业费用273634656.00293581504.00197620064.00管理费用273123904.00158146768.00164402336.00财务费用-3278580.251403648.389638085.00营业利润296,569,312.00356,753,152.00266,254,112.00投资收益198,305,488.0012,133,461.004,522,716.00营业外收入18476084.0023850214.0017181152.00营业外支出11498663.006595016.503464572.50利润总额501,852,224.00386,141,824.00286,600,800.003、从成本数据分析企业管理问题----以万科为例年14二、看准成本——你的成本数据是准确的吗？

费用成本

按成本对象进行分类制造成本与期间费用二、看准成本——你的成本数据是准确的吗？费用按成本15定义——是一个主体由于过去的交易或事项所发生的具有未来经济利益的资源的流出(或义务的增加)广义的费用——泛指企业一切资财的耗费狭义的费用——日常经济活动所发生经济利益的总流出1、费用包括:成本性费用——是指应该计入资产成本的各种耗费损益性费用——是指应该直接计入当期损益的各种费用。定义——是一个主体由于过去的交易或事项所发生的具有未来经济利162、成本定义广义——泛指取得资产的代价，如固定资产,原材料狭义——仅指产品制造成本特征:对象化了的费用，即产品成本2、成本定义广义——泛指取得资产的代价，如固定资产,原材料狭17耗费部分为支出不可用货币计量的部分.................费用（广义）费用（狭义）损失......................专项费用..................生产费用.......期间费用.......耗费不可用货币计量的部分.................费18

一种产品的成本可能包括几个时期的费用；

一个时期的费用也可能分配给几个时期的产品成本负担

生产成本：为生产某种产品而发生的经济资源的耗费

生产费用：一定时期内产品生产过程中发生的各种耗费两者的联系与区别联系一种产品的成本可能包括几个时期的费用；两者的19区别费用是指在一定期间发生的成本是指为生产一定种类和一定数量的产品而发生①成本立足于受益对象，费用立足于活动或过程②成本就是对象化的费用③在会计核算中，需要严格区分这两个概念④一定期间内的产品生产成本不一定等于生产费用区别费用是指在一定期间发生的①成本立足于受益对象，费用立足于203、制造成本与期间费用（1）制造成本

直接材料：构成产品实体、发生时即知道某种产品负担数额

直接人工：生产工人工资及福利费用

制造费用：生产费用中的间接部分。主要有间接材料、间接人工和其他间接费用；其他间接费用中主要有折旧费用、修理费用、车间管理费用、生产部门财产的保险费用等。其他有废品损失、停工损失、燃料和动力等。3、制造成本与期间费用（1）制造成本21

(2)期间费用

是指那些当期发生的、不能直接或间接归入某种产品成本的、直接计入损益的各项费用。期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用。注意：专门借款所发生的借款费用，在固定资产达到预定使用状态前按规定应予资本化的部分，不包括在财务费用的核算范围。

(2)期间费用注22

营业费用制造企业——就是销售费用商品流通企业——销售费用和进货费用

管理费用

财务费用——包括利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关的手续费等。

营业费用23固定成本（FixedCost）总体上，预算管理，总额控制。具体而言

1）酌量性（选择性、自定性成本）研究与开发费用、职工培训费用、广告宣传费用等,多发生显然有好处，但应量力而为.

软的方法：节约精神,反对浪费.

2）约束性（经营能力成本，能量成本）厂房机器等的折旧费、维护费、财产税等

硬的方法：适时的更新改造,提高利用率.4、按成本对象进行分类固定成本（FixedCost）4、按成本对象进行分类24变动成本（VariableCost）

总体上，与业务量相关，因此应该采用单位数额控制方法，如根据成本结构，分别直接材料、直接人工、制造费用等，分别采取措施。具体方法上，标准成本制度的实施、各项成本定额的大量制订和使用等.

A、直接材料;B、直接人工;C、制造费用.变动成本（VariableCost）总体上，25三、看透成本----从成本看企业从战略高度看成本——战略决策中的成本分析从客户角度看成本——营销采购中的成本分析从生命周期看成本——质量控制中的成本分析从员工立场看成本——成本与绩效的成本分析三、看透成本----从成本看企业从战略高度看成本——战略决策26竞争力增强成本升高竞争力减弱成本下降2134第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施；企业的竞争力增强，同时成本升高第二象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施；企业成本升高，竞争力反而下降第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降；而且竞争力减弱第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降；竞争力提高从战略高度看成本——企业战略决策中的成本分析竞争力增强成本升高竞争力减弱成本下降2134第一象限的区域表27

美国西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司获得过这种荣誉。美国西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者28从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析

营销的目的在于利而不是赢，营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、物流成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。

采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。

从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析

29节俭的沃尔玛--为了控制成本，让人难以置信

在一条杂乱的狭窄的巷子里，街口数着的路牌子上写着“洪湖二街”，然后一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着“沃尔玛公司中国总部”，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。上四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，这便是沃尔玛告示的采购经理们接见供应商的地方。走道内对这供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛告示的10大原则，以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5层、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。在沃尔玛，所有员工的办公桌，嗾使电脑城里最常见的各种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。已经60多岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。

沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最缠绵的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍。节俭的沃尔玛--为了控制成本，让人难以置信30从生命周期看成本——质量控制中的成本分析

生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。项目建设成本和运行成本之间存在着这样的关系，即项目的初始建设成本越低，项目建成后的运行成本就越高，反之，如果项目的初始建设成本比较高，那么项目建成后的运行成本就比较低。如果想要使投入的金钱达到最佳的使用效果，就必须要综合考虑项目的建设成本、建成后的运行成本和维护成本，以及项目建成后所能产生的收益，决策者们必须要对设施的整个生命周期进行通盘考虑。这也是项目生命周期成本分析的目的。生命周期成本分析可以将项目的当前成本和将来成本进行比较。从生命周期看成本——质量控制中的成本分析生命周31从员工立场看成本——成本管理与绩效管理的关系

◆如何建立各个岗位应该考评的项目

◆如何确定每个考评项目的量化指标◆如何推动以及持续考评活动的进行

◆如何建立科学的激励型薪酬制度◆如何保证企业薪酬"对外具有竞争性、对内具有公平性"

中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。从员工立场看成本——成本管理与绩效管理的关系32四、看住成本——如何控制成本洞若观火——企业中常见的8种浪费运筹帷幄——成本控制三步曲未雨绸缪——成本控制系统的设计落实到人——砍掉浪费十法四、看住成本——如何控制成本洞若观火——企业中常见的8种浪费33

成本控制的理念是-----反对浪费,提倡节约要想降低成本，应该从消除企业内部浪费入手成本控制的理念是要想降低成本，应该从消除341、洞若观火——企业中常见的8种浪费不良、返修的浪费过分精加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多过早得浪费等待的浪费管理的浪费那么什么是浪费---不增加价值的任何活动都是浪费1、洞若观火——企业中常见的8种浪费不良、返修的浪费那么什么35

“小气”的丰田汽车公司----日本丰田汽车公司除了以生产汽车闻名于世，还有一样东西也声名显赫，那就是“小气”。例如：抽水马桶里放三块砖，以节省冲水量，男用的便池用白漆画了白色鞋印，定位而立，以便节省清洗用水；笔记用纸正面写完了，裁成四段订成小册子，反面作为便条纸；一只手套用破了，按规定只能换一只，另一只等用破了再换；东京马路上处处皆是丰田的车子，但丰田却连一个东京总公司也没有，原因世东京地价太贵，而且应酬难免增多。丰田公司视“浪费”为企业的最大的毒瘤，并且将浪费仔细分析为：加工时间的浪费、等待的浪费、制造不良的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、在库的浪费。“小气”的丰田汽车公司----日本丰田汽车公司362、运筹帷幄——成本控制三步曲

1、全方位的成本控制成本控制工作应以生产技术部门为主，财会部门和其他各部门之间互通成本控制信息，交流成本控制经验，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本，企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。成本测算----成本控制----成本管理开发成本----生产成本----管理成本----服务成本2、运筹帷幄——成本控制三步曲1、全方位的成37

“节约为王”百安居----

百安居，隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万元人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“节约为王”。在北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记薄上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得有点寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品办公室里已经很狭窄了。总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是：既然都能写字，为什么要用贵的呢？“节约为王”百安居----百安居，隶属于世界382．全员的成本控制

企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。

企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识,就能对成本进行较好地控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。“要我控制费用”转变为“我要控制费用”2．全员的成本控制“要我控制费用”转变为“39

国内一家知名家电企业新近推出的《节约手册》规定：办公纸必须两面用；铅笔用到3厘米才能以旧换新；打头针、曲别针、橡皮筋统一回收反复使用；文件只要不是机密的，统一回收再用反面；员工洗手时，一湿手就应拧住水龙头，打好肥皂后再重新拧开冲洗……国内一家知名家电企业新近推出的《节约手册》规定403．全过程的成本控制企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售过程的成本控制。对成本产生的源头所进行的控制对产品生产的各项费用的控制对产品销售费用的控制总结前期经验和教训，做好成本超前控制3．全过程的成本控制411、设立标准业绩2、计量实际业绩采取修正措施3、实际与标准比较控制制度的三个构成要素行动3、落实到人——成本控制系统的设计1、设立标准业绩2、计量实际业绩采取修正措施3、实际与标准比424、未雨绸缪——砍掉浪费十法

2000年6月，日本佐伯弘文辞去神户制钢所机械股份有限公司总裁的职务，赴神钢电机股份有限公司出任总裁。那时，神钢电机股份有限公司由于经营不善，连年亏损，已濒临破产。究其原因，绝大部分的责任在于管理层。在佐伯弘文上任之初，公司的风气是：员工工作懈怠，做事墨守成规且缺乏责任心，对总公司的依赖性很强，官僚气息浓厚。这种风气导致公司里出现了各种各样的浪费现象。佐伯弘文认为，追根究底，业绩不佳的企业都有其通病，而且其原因在于内部，不在于外部。4、未雨绸缪——砍掉浪费十法2000年6月43

当务之急就是在公司内部建立一个井然有序的组织。因此，我对公司进行了改革，制定并实施了一系列的制度，其中特别值得一提的是“工厂改革运动”和“杜绝浪费运动”“工厂改革运动”始于2000年。为此，特地设立了专业部门，并借助于外部的专业咨询机构，对杂乱无章的工厂运营管理模式进行了彻底改革。佐伯弘文是个“现场主义者”，他的理念是：公司存在的所有问题都表现在工作现场上，熟悉工作现场比什么都重要。更严重的问题是低效的劳动。改变工作效率低下或无效劳动的状况是“工厂改革运动”另一个起因。当务之急就是在公司内部建立一个井然有序的组织44

同样，“杜绝浪费运动”也始于2000年，其目的是根据公司各个部门表面的或是潜在的浪费现象。“杜绝浪费运动”是以为了“消除无意义的浪费”而成立的专业小组为核心展开的，力图通过杜绝浪费而降低成本。可以先问自己这样几个问题：“如果你本人就是老板，会不会这样做工作呢？”“要是自己的钱，会不会这样花呢？”“现在自己做事的意义何在？”“杜绝浪费运动”的发展过程是这样的：最初公司设置了“特别奖”（20万日元）、“金奖”（10万日元）、“银奖”（七万日元）、“铜奖”（5万日元）、“铁奖”（3万日元）。以后公司每隔三个月都有向员工要求义务提交方案。从2000年到2005年，平均每年节约的资金竟然达到30亿日元。同样，“杜绝浪费运动”也始于2000年，其目的45

1、这样留住优秀的人才人才是公司最大的资产，不放过能给企业创造价值的员工，不放过有才能的候补新人，砍掉多余不创造价值的员工。迅速判断人才的秘诀是什么公司也把以下三点列入录用人才的标准之中。

诀窍1说话声音大的人诀窍2吃饭快的人诀窍3字迹刚劲的人1、这样留住优秀的人才46

2、节省日常管理费用

更换停车场的照明设备，大大节省了电费。重新审核成为惯例的维护费，缩减费用。为了一两个小时的会议，员工竟花掉一半到两天的时间用于出差？真的有必要吗？原则上禁止到基层工厂出差！应该积极利用电视电话会议设备。电视电话会议有时间限制，从而避免了冗长乏味的会议。其最大的一个优点就是，参加会议的人员往往是提前看了相关资料以后才去参加会议的，所以会议效率就变得很高。

雇佣大厦的保洁员还不如用钟点工2、节省日常管理费用更换停车场的照明设47

3、不要囫囵吞枣地接受以前的合约价格要注意“熟人高价”的生意经----多年的交情是信任的基础，可是，当牵涉到价格的时候那就不一样了。更换一下印刷公司；必须给员工发放工作服、手套、工作鞋、安全帽等劳保用品；采购中多家报价，根据价格竞标、选择，多家投标竞选的结果，价格下降。不要断言价格无法下降！3、不要囫囵吞枣地接受以前的合约价格要注484、统一集中有这样的好处

集中签约比独自签约更容易降低价格---如果个人单独租赁职工宿舍，谈判和手续既麻烦有昂贵。如果公司集中签约，办租赁手续时，只要一张单据就可以了，统一租赁住宅，既省时又省钱。

对公司的车辆进行保险---不动脑筋的行政部门负责人在逃避责任，把车辆保险的投保金额降到团体单位有资格签约的最低限额，把车辆保险的投保金额变更为团体单位有资格签约的最低限额。

减少各种团体的费用----重新讨论、审视加入团体的必要性，削减加入团体的数量

统一采购数量巨大的办公用品，低价购入，以减少开支4、统一集中有这样的好处49

5、减少维护费用是节约的好方法

通过想办法，找窍门，减少维护费，就可以节约资金----选用市场上质优价好的电梯维修公司，没必要请生产厂家负责电梯维修电梯公司在激烈的市场竞争当中不得不亏本出售电梯。为了盈利，他们只好在日后的维修工作当中来赚取利润。所以，如果把电梯的售后服务工作委托给生产厂家，费用是非常昂贵的。

选择了电梯维修服务公司提供服务，费用比生产厂家的维修费用便宜得多5、减少维护费用是节约的好方法506、减少不必要的宣传费用

公司宣传部门应重审不必要的宣传费用制作发放那些并不受大家欢迎的公司手册、挂历以及各种纪念品；公司的手册和挂历即使领了也不用，手册和挂历都被丢到垃圾桶里面，例如：每个员工只要一本手册就足够了，多余的手册常常被员工扔到垃圾箱里。把宣传手册的印刷费、网页制作费和以前用在报纸、杂志上的广告费用都降为零，取而代之的是向媒体不断的发布与我们的产品有关的新闻，公司不但知名度成倍增长，而且广告费降为零如果没有海外业务有必要名片背面印英文名片吗？费用会增倍！终止在名片背面印刷文字，只给需要的人印双面名片，名片价格削减一半。倘若公司规定必须穿工作服上班，公司就必须负担工作服的费用。可以废除了员工必须穿工作服上班的制度，对于喜欢穿工作服上班的员工，可以继续向他们推荐相应的工作服款式，并补贴一半费用给他们。6、减少不必要的宣传费用公司宣传部门应重审不必517、削减办公费用

废除了提供一次性纸杯，统一提供碗筷的制度。取而代之的是让每个员工自备茶杯喝水，自备碗筷吃饭，便于节约清洗时间和节省资金，减少一次性茶杯、碗筷消耗。更有效地利用各个部门的“岛”状布局空间，领导也坐在“岛”内，按座位安排电话号码，多人使用共同电话，可节省电话费用。

废除习惯性订报，降低资金花费；旧报纸，旧杂志，碎纸也要再利用，碎纸机处理过后，可作为包装材料再利用，如果把这些处理过的细小碎纸用塑料袋包装起来，作为包装的抗压材料再次利用，可谓是一箭双雕。

股东大会的纪念品，好看不如实用，发放个人不喜欢的纪念品，还不如发些实用价值高的纪念品。

奖状的制作费用高得出人意料，改为用公司的电脑自己制作奖状，不再买奖状；重审并修正那些原来在设计上过于昂贵和夸张的产品目录，除了特殊用途的目录以外，其他大部分都是在公司内部设计制作的企业培训可以请讲师上门，则不需要支付差旅费。7、削减办公费用废除了提供一次性纸杯，统一提供528、按照产品的原料和规格进行分类管理和生产

在朱柏庐的《治家格言》中曾提到：“一粥一饭，当思来处不易；半丝半缕，恒念无力维艰”每次对订单进行局部合理化，是造成复杂工艺和设计图浪费的原因。经调查，每次都要订购很多种原材料才能满足顾客订单个性化的要求，结果给工程管理造成了很大的麻烦，最终造成了交货期延误。倘若按照产品的原料和规格进行分类管理，和原来的设计相比就会减少很多库存，而且从微观的角度来看，材料费虽然有点上涨，但是，采购产品检验、工程管理等间接费用大幅度下降了，整体费用也就下降了很多产品的零件应该使用通用零件。8、按照产品的原料和规格进行分类管理和生产在朱柏539、精心设计，整理存货目录

投放新产品或设计新款式之前，必须对设计图纸进行讨论，以选出最合适的设计，避免不必要的浪费，公司的技术员缺少这种杜绝浪费的精神，他们误认为不遗余力地干活就是工作。由于使用公司统一的设计图纸，所以制造标准机器不需要花很多时间。可是对于量身定做的产品来说，设计图需要重新设计。根据调查发现，大部分量身定做的产品跟标准的产品跟标准的产品仍有80%的相似之处，而只有20%的部分是顾客提出的新要求。因此，对于量身定做的产品，只要把那相似的80%部分提前集成化，就可以节省很多资源。

滞销货、存货是一座宝藏，把没用的产品整理成目录，开动脑筋活用它们，由于滞销产品、剩余产品分散在工厂的各个地方，有时往往忽略它们的存在。应该把它们都集中到一个地方，并把它们的名字整理成目录，以便各个部门查阅。通过精打细算，放着不用的产品会变成有用材料，把必要的利用项目印在一张纸上，以降低价格9、精心设计，整理存货目录投放新产品5410、没用的东西有时也有价值

把报废的大型机器卖给收购二手机器的公司。既不需要拆机费，又可以获取利益。

金属碎片不是废品，统一处理可以卖高价，把全工厂的废铁进行集中签约销售而提高利润。对废弃的塑料进行严格分类，以便再利用。专业回收人员说，废旧塑料是有价值的。找到专业回收厂家，由他们出钱来处理这些东西，这样，大大节省了废塑料处理费。购物时，随箱的泡沫可以再使用，把它们集中在工厂一角，寄东西的时候继续使用；零部件包装箱中的防震泡沫常常被员工随便丢弃，这样造成了很大的浪费。10、没用的东西有时也有价值把报废的大型机器卖55谢谢

大家谢谢

大家56演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！57

第三讲降低企业成本提升竞争能力

58

钱花到哪里了？企业有哪些项目赚钱、哪些项目亏钱？某一个具体的操作成本是多少？公司的资源是否得到了有效配置？钱花到哪里了？企业有哪些项目赚钱59“收入-费用=利润”这是一个会计方程式

计划经济条件下，产品销售价格和原材料采购价格基本上是固定的.收入---∑数量*价格

企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求利润最大化为目标的。“收入-费用=利润”这是一个会计方程式计划经60

作为购销价格是由市场供求关系等因素决定的，谁说了也不算，企业能控制的只有成本和费用

市场竞争说到底是成本竞争，在市场经济激烈竞争的今天，如何控制成本费用已成为各个企业管理工作的重点在市场经济条件下，三者都是变量，是一个三元一次未定方程。因为都是变量，有无数个解，需“全员”来解。作为购销价格是由市场供求关系等因素决定的，61成本费用观念成本费用是必不可少的----不可以“砍”的成本费用是收益的支撑----钱不会走错路成本费用是可控制的----得控则强、失控则乱、无控则弱。高成本高效益----便宜没好货成本费用观念成本费用是必不可少的----不可以“砍”的成本62一、看懂成本----从财务报表看成本1、企业资金流、信息流与财务报表2、财务报表中与成本相关的主要指标及其信息内涵3、从成本数据分析企业管理问题一、看懂成本----从财务报表看成本1、企业资金流、信息流与631、企业资金流、信息流与财务报表

市场竞争取胜的四要素（产品质量、资金实力、人力资源、信息资源）管理成本资金实力人力资源信息资源产品质量都离不开成本资本成本制造成本人力成本取得成本管理成本1、企业资金流、信息流与财务报表市场竞64从企业报表来看成本资产负债表资产负债、所有者权益流动资产非流动资产货币资金交易性金融资产应收账款存货长期股权投资固定资产无形资产其他资产投资成本管理成本制造成本管理成本投资成本制造成本资本成本取得、管理成本管理成本从企业报表来看成本资资产负债、所有者权益流动资产非流动资产65项目行次本年金额上年金额一、营业收入减:营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失加:公允价值变动净收益（净损失以“-”号填列）投资净收益（净损失以“-”号填列）二、营业利润（亏损以“-”号填列）加：营业外收入减:营业外支出其中：非流动资产处置净损失（净收益以“-”号填列）三、利润总额（亏损总额以“-”号填列）减:所得税费用四、净利润（亏损总额以“-”号填列）五、每股收益：（一）基本每股收益（二）稀释每股收益

12345678910111213141516171819

年月利润表项目行次本年金额上年金额一66利润表

营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失公允价值变动净收益（净损失以“-”号填列）投资净收益（净损失以“-”号填列）营业外支出其中：非流动资产处置净损失所得税费用经营三费销售商品的制造成本销售商品的销售税金非经营活动成本意外损失经营所得纳税利润表营业成本经营三费销售672、财务报表与成本相关的主要指标（1）成本费用利润率=利润/成本费用成本费用利润率是反映公司获利与成本的关系，这一比率越高，企业获利能力越强。从图表可知，万科公司的成本费用利润率一直处于上升阶段，天鸿宝业公司除2005年稍有下降之外也一直比较稳定。但是万科公司的成本费用率一直比天鸿宝业的高，说明万科公司的获利能力比天鸿宝业更强。200420052006万科A16.55%20.22%29.20%天鸿宝业10.95%9.12%12.35%2、财务报表与成本相关的主要指标（1）成本费用利润率68（2）万科A2005年期间费用占销售收入的比重营业费用率=466289323.58/10558851683.83=4.42%管理费用率=519869226.09/10558851683.83=4.92%财务费用率=16197148.22/10558851683.83=0.15%期间费用率=4.42%+4.92%+0.15%=9.49%万科公司2005年相较于2004年来说各项费用均有小幅上涨，但是到2006年除了财务费用继续上涨外，营业费用和管理费用均有下降，说明万科公司在2006年对期间费用实施了有效的控制。如图所示：营业费用管理费用财务费用期间费用20044.29%4.75%-0.06%8.98%20054.42%4.92%0.15%9.49%20063.51%4.77%0.79%9.06%（2）万科A2005年期间费用占销售收入的比重营业69（3）天鸿宝业期间费用占销售收入的比重营业费用率=13770056.83/457988473.62=3.01%管理费用率=30319199.76/457988473.62=6.62%财务费用率=-1197707.42/457988473.62=-0.26%期间费用率=3.01%+6.62%-0.26%=9.37

随着公司销售规模的减小，天鸿宝业2005年的期间费用也相应地降低。但是在2006年天鸿宝业公司的期间费用占了销售收入的109.53%，主要是因为天鸿宝业的销售收入下降，而期间费用增加造成的，从此可以看出天鸿宝业的期间费用没有得到重视，企业缺乏有效的费用控制体系，应引起管理层的高度重视，对费用进行控制。营业费用管理费用财务费用期间费用20049.70%2.22%-0.44%11.49%20053.01%6.62%-0.26%9.37%200633.81%61.38%14.35%109.53%（3）天鸿宝业期间费用占销售收入的比重营业费用管理费用703、从成本数据分析企业管理问题----以万科为例年份2001年年报2000年年报1999年年报主营业务收入4,455,064,576.003，873，296，640.002，912，385，536.00主营业务成本3434439680.002839928064.002140963712.00营业税金及附加179511200.00128583824.00105545552.00主营业务利润841,113,792.00815,156,864.00626,286,592.00其他业务利润-1,064,530.889,642,852.0012235740.00营业费用273634656.00293581504.00197620064.00管理费用273123904.00158146768.00164402336.00财务费用-3278580.251403648.389638085.00营业利润296,569,312.00356,753,152.00266,254,112.00投资收益198,305,488.0012,133,461.004,522,716.00营业外收入18476084.0023850214.0017181152.00营业外支出11498663.006595016.503464572.50利润总额501,852,224.00386,141,824.00286,600,800.003、从成本数据分析企业管理问题----以万科为例年71二、看准成本——你的成本数据是准确的吗？

费用成本

按成本对象进行分类制造成本与期间费用二、看准成本——你的成本数据是准确的吗？费用按成本72定义——是一个主体由于过去的交易或事项所发生的具有未来经济利益的资源的流出(或义务的增加)广义的费用——泛指企业一切资财的耗费狭义的费用——日常经济活动所发生经济利益的总流出1、费用包括:成本性费用——是指应该计入资产成本的各种耗费损益性费用——是指应该直接计入当期损益的各种费用。定义——是一个主体由于过去的交易或事项所发生的具有未来经济利732、成本定义广义——泛指取得资产的代价，如固定资产,原材料狭义——仅指产品制造成本特征:对象化了的费用，即产品成本2、成本定义广义——泛指取得资产的代价，如固定资产,原材料狭74耗费部分为支出不可用货币计量的部分.................费用（广义）费用（狭义）损失......................专项费用..................生产费用.......期间费用.......耗费不可用货币计量的部分.................费75

一种产品的成本可能包括几个时期的费用；

一个时期的费用也可能分配给几个时期的产品成本负担

生产成本：为生产某种产品而发生的经济资源的耗费

生产费用：一定时期内产品生产过程中发生的各种耗费两者的联系与区别联系一种产品的成本可能包括几个时期的费用；两者的76区别费用是指在一定期间发生的成本是指为生产一定种类和一定数量的产品而发生①成本立足于受益对象，费用立足于活动或过程②成本就是对象化的费用③在会计核算中，需要严格区分这两个概念④一定期间内的产品生产成本不一定等于生产费用区别费用是指在一定期间发生的①成本立足于受益对象，费用立足于773、制造成本与期间费用（1）制造成本

直接材料：构成产品实体、发生时即知道某种产品负担数额

直接人工：生产工人工资及福利费用

制造费用：生产费用中的间接部分。主要有间接材料、间接人工和其他间接费用；其他间接费用中主要有折旧费用、修理费用、车间管理费用、生产部门财产的保险费用等。其他有废品损失、停工损失、燃料和动力等。3、制造成本与期间费用（1）制造成本78

(2)期间费用

是指那些当期发生的、不能直接或间接归入某种产品成本的、直接计入损益的各项费用。期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用。注意：专门借款所发生的借款费用，在固定资产达到预定使用状态前按规定应予资本化的部分，不包括在财务费用的核算范围。

(2)期间费用注79

营业费用制造企业——就是销售费用商品流通企业——销售费用和进货费用

管理费用

财务费用——包括利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关的手续费等。

营业费用80固定成本（FixedCost）总体上，预算管理，总额控制。具体而言

1）酌量性（选择性、自定性成本）研究与开发费用、职工培训费用、广告宣传费用等,多发生显然有好处，但应量力而为.

软的方法：节约精神,反对浪费.

2）约束性（经营能力成本，能量成本）厂房机器等的折旧费、维护费、财产税等

硬的方法：适时的更新改造,提高利用率.4、按成本对象进行分类固定成本（FixedCost）4、按成本对象进行分类81变动成本（VariableCost）

总体上，与业务量相关，因此应该采用单位数额控制方法，如根据成本结构，分别直接材料、直接人工、制造费用等，分别采取措施。具体方法上，标准成本制度的实施、各项成本定额的大量制订和使用等.

A、直接材料;B、直接人工;C、制造费用.变动成本（VariableCost）总体上，82三、看透成本----从成本看企业从战略高度看成本——战略决策中的成本分析从客户角度看成本——营销采购中的成本分析从生命周期看成本——质量控制中的成本分析从员工立场看成本——成本与绩效的成本分析三、看透成本----从成本看企业从战略高度看成本——战略决策83竞争力增强成本升高竞争力减弱成本下降2134第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施；企业的竞争力增强，同时成本升高第二象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施；企业成本升高，竞争力反而下降第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降；而且竞争力减弱第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降；竞争力提高从战略高度看成本——企业战略决策中的成本分析竞争力增强成本升高竞争力减弱成本下降2134第一象限的区域表84

美国西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司获得过这种荣誉。美国西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者85从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析

营销的目的在于利而不是赢，营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、物流成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。

采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。

从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析

86节俭的沃尔玛--为了控制成本，让人难以置信

在一条杂乱的狭窄的巷子里，街口数着的路牌子上写着“洪湖二街”，然后一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着“沃尔玛公司中国总部”，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。上四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，这便是沃尔玛告示的采购经理们接见供应商的地方。走道内对这供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛告示的10大原则，以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5层、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。在沃尔玛，所有员工的办公桌，嗾使电脑城里最常见的各种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。已经60多岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。

沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最缠绵的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍。节俭的沃尔玛--为了控制成本，让人难以置信87从生命周期看成本——质量控制中的成本分析

生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。项目建设成本和运行成本之间存在着这样的关系，即项目的初始建设成本越低，项目建成后的运行成本就越高，反之，如果项目的初始建设成本比较高，那么项目建成后的运行成本就比较低。如果想要使投入的金钱达到最佳的使用效果，就必须要综合考虑项目的建设成本、建成后的运行成本和维护成本，以及项目建成后所能产生的收益，决策者们必须要对设施的整个生命周期进行通盘考虑。这也是项目生命周期成本分析的目的。生命周期成本分析可以将项目的当前成本和将来成本进行比较。从生命周期看成本——质量控制中的成本分析生命周88从员工立场看成本——成本管理与绩效管理的关系

◆如何建立各个岗位应该考评的项目

◆如何确定每个考评项目的量化指标◆如何推动以及持续考评活动的进行

◆如何建立科学的激励型薪酬制度◆如何保证企业薪酬"对外具有竞争性、对内具有公平性"

中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。从员工立场看成本——成本管理与绩效管理的关系89四、看住成本——如何控制成本洞若观火——企业中常见的8种浪费运筹帷幄——成本控制三步曲未雨绸缪——成本控制系统的设计落实到人——砍掉浪费十法四、看住成本——如何控制成本洞若观火——企业中常见的8种浪费90

成本控制的理念是-----反对浪费,提倡节约要想降低成本，应该从消除企业内部浪费入手成本控制的理念是要想降低成本，应该从消除911、洞若观火——企业中常见的8种浪费不良、返修的浪费过分精加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多过早得浪费等待的浪费管理的浪费那么什么是浪费---不增加价值的任何活动都是浪费1、洞若观火——企业中常见的8种浪费不良、返修的浪费那么什么92

“小气”的丰田汽车公司----日本丰田汽车公司除了以生产汽车闻名于世，还有一样东西也声名显赫，那就是“小气”。例如：抽水马桶里放三块砖，以节省冲水量，男用的便池用白漆画了白色鞋印，定位而立，以便节省清洗用水；笔记用纸正面写完了，裁成四段订成小册子，反面作为便条纸；一只手套用破了，按规定只能换一只，另一只等用破了再换；东京马路上处处皆是丰田的车子，但丰田却连一个东京总公司也没有，原因世东京地价太贵，而且应酬难免增多。丰田公司视“浪费”为企业的最大的毒瘤，并且将浪费仔细分析为：加工时间的浪费、等待的浪费、制造不良的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、在库的浪费。“小气”的丰田汽车公司----日本丰田汽车公司932、运筹帷幄——成本控制三步曲

1、全方位的成本控制成本控制工作应以生产技术部门为主，财会部门和其他各部门之间互通成本控制信息，交流成本控制经验，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本，企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。成本测算----成本控制----成本管理开发成本----生产成本----管理成本----服务成本2、运筹帷幄——成本控制三步曲1、全方位的成94

“节约为王”百安居----

百安居，隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万元人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“节约为王”。在北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记薄上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得有点寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品办公室里已经很狭窄了。总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是：既然都能写字，为什么要用贵的呢？“节约为王”百安居----百安居，隶属于世界952．全员的成本控制

企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。

企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识,就能对成本进行较好地控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。“要我控制费用”转变为“我要控制费用”2．全员的成本控制“要我控制费用”转变为“96

国内一家知名家电企业新近推出的《节约手册》规定：办公纸必须两面用；铅笔用到3厘米才能以旧换新；打头针、曲别针、橡皮筋统一回收反复使用；文件只要不是机密的，统一回收再用反面；员工洗手时，一湿手就应拧住水龙头，打好肥皂后再重新拧开冲洗……国内一家知名家电企业新近推出的《节约手册》规定973．全过程的成本控制企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售过程的成本控制。对成本产生的源头所进行的控制对产品生产的各项费用的控制对产品销售费用的控制总结前期经验和教训，做好成本超前控制3．全过程的成本控制981、设立标准业绩2、计量实际业绩采取修正措施3、实际与标准比较控制制度的三个构成要素行动3、落实到人——成本控制系统的设计1、设立标准业绩2、计量实际业绩采取修正措施3、实际与标准比994、未雨绸缪——砍掉浪费十法

2000年6月，日本佐伯弘文辞去神户制钢所机械股份有限公司总裁的职务，赴神钢电机股份有限公司出任总裁。那时，神钢电机股份有限公司由于经营不善，连年亏损，已濒临破产。究其原因，绝大部分的责任在于管理层。在佐伯弘文上任之初，公司的风气是：员工工作懈怠，做事墨守成规且缺乏责任心，对总公司的依赖性很强，官僚气息浓厚。这种风气导致公司里出现了各种各样的浪费现象。佐伯弘文认为，追根究底，业绩不佳的企业都有其通病，而且其原因在于内部，不在于外部。4、未雨绸缪——砍掉浪费十法2000年6月100

当务之急就是在公司内部建立一个井然有序的组织。因此，我对公司进行了改革，制定并实施了一系列的制度，其中特别值得一提的是“工厂改革运动”和“杜绝浪费运动”“工厂改革运动”始于2000年。为此，特地设立了专业部门，并借助于外部的专业咨询机构，对杂乱无章的工厂运营管理模式进行了彻底改革。佐伯弘文是个“现场主义者”，他的理念是：公司存在的所有问题都表现在工作现场上，熟悉工作现场比什么都重要。更严重的问题是低效的劳动。改变工作效率低下或无效劳动的状况是“工厂改革运动”另一个起因。当务之急就是在公司内部建立一个井然有序的组织101

同样，“杜绝浪费运动”也始于2000年，其目的是根据公司各个部门表面的或是潜在的浪费现象。“杜绝浪费运动”是以为了“消除无意义的浪费”而成立的专业小组为核心展开的，力图通过杜绝浪费而降低成本。可以先问自己这样几个问题：“如果你本人就是老板，会不会这样做工作呢？”“要是自己的钱，会不会这样花呢？”“现在自己做事的意义何在？”“杜绝浪费运动”的发展过程是这样的：最初公司设置了“特别奖”（20万日元）、“金奖”（10万日元）、“银奖”（七万日元）、“铜奖”（5万日元）、“铁奖”（3万日元）。以后公司每隔三个月都有向员工要求义务提交方案。从2000年到2005年，平均每年节约的资金竟然达到30亿日元。同样，“杜绝浪费运动”也始于2000年，其目的102

1、这样留住优秀的人才人才是公司最大的资产，不放过能给企业创造价值的员工，不放过有才能的候补新人，砍掉多余不创造价值的员工。迅速判断人才的秘诀是什么公司也把以下三点列入录用人才的标准之中。

诀窍1说话声音大的人诀窍2吃饭快的人诀窍3字迹刚劲的人1、这样留住优秀的人才103

2、节省日常管理费用

更换停车场的照明设备，大大节省了电费。重新审核成为惯例的维护费，缩减费用。为了一两个小时的会议，员工竟花掉一半到两天的时间用于出差？真的有必要吗？原则上禁止到基层工厂出差！应该积极利用电视电话会议设备。电视电话会议有时间限制，从而避免了冗长乏味的会议。其最大的一个优点就是，参加会议的人员往往是提前看了相关资料以后才去参加会议的，所以