战略性人力资源管理系统的组成要素

第二讲

战略性人力资源管理系统设计彭剑锋本讲内容现代企业人力资源管理的系统模型

人力资源管理的两大基础战略性人力资源管理系统的组成要素人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源价值链管理的整合人力资源管理系统的两大基础和各职能系统之间的内在接口和运行机理使命愿景战略组织体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值理论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理（一）现代企业人力资源管理的系统模型

（二）构建人力资源管理系统的

基础和依据

对企业的使命追求及战略的认识

对企业的组织与工作系统的研究----职类、职种、职位分析与评价对人的特征和内在规律的把握-----素质模型基于能力的人力资源管理系统和基于职务的人力资源管理系统

对企业的组织（流程）与

工作系统的研究

组织与流程——权力与利益——责任与能力组织模式的选择典型的组织模式典型组织模式背景关联、内部系统分析典型组织模式优劣势分析面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流程）决策机制——权力与利益目标责任体系——能力职位系统研究（职类、职种、职位）

1、组织模式选择——

常见的组织模式（一）研发生产市场与销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部式

组织模式选择——

常见的组织模式（二）事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务

组织模式选择——

常见的组织模式（三）研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式

组织模式选择——

组织模式关联背景和内部系统直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意

结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意

结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化

内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理

经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理

经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任

运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合

组织模式选择——组织模式的优劣势分析直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权

1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难

1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突

1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡

2、职位系统统研究——职位组织织交换模模型“职位””是指承承担一系系列工作作职责的的某一任任职者所所对应的的组织位位置，它它是组织织的基本本构成单单位。“职位””作为组组织的实实体要素素，通过过任职者者的行为为与组织织实现各各种有形形或无形形的“交交换”职位组织任职者行行为职责履行行、业绩绩实现物质报酬酬、社会会认同、、自我实实现战略达成职位系统统研究——职位在组组织中的的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位纵向：组组织的总总体架构构中，职职位总是是处于一一定的层层级中，，面对上上级的监监督、指指导同时时对直接接下级提提供监督督、指导导，通过过与这些些纵向实实体的““交换””活动，，实现整整个组织织管理系系统的正正常运行行横向：在在组织的的运行流流程中，，职位总总是处于于流程的的某一环环节或辅辅助环节节，与流流程的上上游节点点和下游游节点实实现“交交换”，，以保证证组织运运行流程程的畅通通。总结结：：应应从从横横向向和和纵纵向向两两个个角角度度系系统统的的审审视视职职位位，，寻寻求求职职位位与与组组织织““交交换换””的的关关键键点点，，职职位位对对组组织织的的““贡贡献献””和和职职位位向向组组织织的的““索索取取””职位位系系统统研研究究———职位位在在组组织织中中的的位位置置职位位系系统统研研究究———职位位投投入入产产出出模模型型投入入过程程产出出职位位对对任任职职者者知知识识、、技技能能与与能能力力的的要要求求？？完成成工工作作需需要要什什么么样样的的材材料料、、工工具具以以及及其其他他非非人人力力资资源源？？通过过完完成成什什么么职职责责和和任任务务将将投投入入的的资资源源转转化化为为组组织织期期望望的的产产品品与与服服务务？？在这这一一过过程程中中需需要要采采用用什什么么样样的的流流程程、、技技术术与与方方法法？？组织织期期望望该该职职位位取取得得什什么么样样的的成成果果？？该职职位位的的成成果果如如何何与与其其他他职职位位相相区区别别？？工作作环环境境：：工作作负负荷荷、、工工作作条条件件、、工工作作关关系系等等职位位系系统统研研究究———职位位投投入入产产出出模模型型从职职位位本本身身角角度度来来看看，，职职位位是是一一个个开开放放式式的的““投投入入－－过过程程－－产产出出””系系统统。。投入入：：工工作作者者的的任任职职资资格格（（知知识识、、技技能能与与能能力力））以以及及完完成成工工作作所所需需用用到到的的资资源源过程程：：工工作作者者完完成成的的工工作作职职责责产出出：：该该工工作作（（职职位位））所所要要达达成成的的目目标标总结结：：上上述述构构成成了了现现实实的的工工作作完完成成的的逻逻辑辑，，即即任任职职者者通通过过运运用用自自身身的的知知识识、、技技能能与与能能力力，，完完成成工工作作职职责责与与任任务务，，以以此此来来满满足足组组织织的的需需要要。。人力力资资源源管管理理系系统统对对于于职职位位的的关关注注关注职位所所包含的内内在信息，，包括组织织中的职位位结构、权权责、任职职资格要求求以及职位位之间的关关联等———职位分析析职位的相对对价值以及及由此所决决定的职位位价值序列列——职位位评价3、人的特特征和内在在规律人性的假设设系统性善（孟子子）与性恶恶（荀子））X理论与Y理论（麦麦格雷戈））/Z理论论（威廉.大内）：：企业的成成功离不开开信任、敏敏感与亲密密，主张以以坦白、开开放、沟通通为基本原原则实行民民主管理。。人性的正态态分布模型型人性的正态态分布模型型人性假设模型：“合法利己”合理竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献合法利己敬业精神职业道德员工人数变化线三种人性假设需淘汰的人数宣传典型人的内在能能力结构与与特征1、对Competence不同的译译法与理解解能力素质资质胜任能力2、有关““Competence”的的解析3、人的特特征和内在在规律(三)和君君创业人力力资源开发发与管理系系统构建建模型价值评价与与价值分配配（考核与薪薪酬）使命追求经营战略个人需求与与自我实现现企业对员工工的要求人力资源开开发与管理理体系文化与价值值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程机制、制度度、流程、、技术基于战略的的人力资源源规划系统统、基于素素质模型的的潜能评价价系统、基基于任职资资格的职业业化行为评评价系统、、基于KPI指标的的考核系统统、基于业业绩与能力力的薪酬分分配系统、、基于职业业生涯的培培训开发系系统牵引机制、、激励机制制、约束机机制、竞争争淘汰机制制价值评价与与价值分配配（考核与与薪酬）文化管理基于战略的的企业人力力资源运行行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界人力资源开开发与管理理系统四四大支柱制度：科学化、系系统化的制制度设计，，建立理性性权威机制：引入机制，，使人力资资源始终处处于激活状状态，核心心是竞争淘淘汰机制、、激励机制制、评价约约束机制流程：视员工为客客户，以客客户为导向向建立人力力资源的业业务流程体体系，打通通人力资源源业务流程程与企业其其他核心流流程的关系系技术：研究、引进进、创新人人力资源的的管理技术术，运用人人力资源技技术，提高高人力资源源开发与管管理的效率率人力资源管管理的四大大运行机制制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制控制力拉力推动力压力人力资源管管理的四大大机制一、牵引机机制:是指通过明明确组织对对员工的期期望和要求求，使员工工能够正确确地选择自自身的行为为，最终组组织能够将将员工的努努力和贡献献纳入到帮帮助企业完完成其目标标，提升其其核心能力力的轨道中中来。牵引引机制的关关键在于向向员工清晰晰的表达组组织和工作作对员工的的行为和绩绩效期望。。因此，牵牵引机制主主要依靠以以下人力资资源管理模模块来实现现：企业的文化化与价值观观体系、职位说明书书与任职资资格标准、KPI指标体系、培训开发体体系。人力资源管管理的四大大机制二、激励机机制：根据现代组组织行为学学理论，激激励的本质质是员工去去做某件事事的意愿，，这种意愿愿是以满足足员工的个个人需要为为条件。因因此激励的的核心在于于对员工的的内在需求求把握与满满足。而需需求意味着着使特定的的结构具有有吸引力的的一种生理理或者心理理上的缺乏乏。激励机制主主要依靠以以下人力资资源管理模模块来实现现：薪酬体系设设计、职职业生涯管管理与升迁迁异动制度度、分权与与授权系统统。人力资源管管理的四大大机制三、约束机机制所谓约束机机制，其本本质是对员员工的行为为进行限定定，使其符符合企业的的发展要求求的一种行行为控制，，它使得员员工的行为为始终在预预定的轨道道上运行。。约束机制制的核心是是企业以KPI指标为核心心的绩效考考核体系和和以任职资资格体系为为核心的职职业化行为为评价体系系。（1）以KPI指标标体系为核核心的绩效效管理体系系（2）以任任职资格体体系为核心心的职业化化行为评价价体系（3）员工工基本行为为规范人力资源管管理的四大大机制四、竞争与与淘汰机制制企业不仅要要有正向的的牵引机制制和激励机机制，不断断推动员工工提升自己己的能力和和业绩，而而且还必须须有反向的的竞争淘汰汰机制，将将不适合组组织成长和和发展需要要的员工释释放于组织织之外，同同时将外部部市场的压压力传递到到组织之中中，从而实实现对企业业人力资源源的激活，，防止人力力资本的沉沉淀或者缩缩水。企业业的竞争与与淘汰机制制在制度上上主要体现现为竞聘上上岗与末位位淘汰制度度。（1）竞聘上岗岗制度（2）末位淘汰汰制度（3）人才才退出制度度企业人力资资源价值链链管理的整整合四大机制的的重心在于于企业人力力资源价值值链管理的的整合人力资源价价值链，是是指关于人人力资源在在企业中的的价值创造造、价值评评价、价值值分配三个个环节所形形成的整个个人力资源源管理的横横向链条价值创造价值评价价值分配创造要素的的价值定位位谁创造了企企业的价值值，价值创创造理念的的整合知识创新者者和企业家家是企业价价值创造的的主导要素素。2：8原则依据战略要要求对价值值贡献排序序基于人才价价值本位的的价值评价价机制与工工具职位评价以KPI指指标为核心心的绩效考考核系统以经营检讨讨及中期述述职报告为为核心的绩绩效改进系系统以提高管理理者人力资资源管理责责任为核心心的绩效管管理循环系系统分配机制与与形式多种价值分分配形式：：机会、职职权、工资资、奖金、、红利、股股权、信息息、分享、、认可、学学习权力分配：：分权的机机制与分权权手册薪酬分配：：分享报酬酬体系的建建立；两金金工程（““金手铐””、“金饭饭碗”）；；报酬的内内在结构与与差异；确确定富有竞竞争力的报报酬水平机会分配：：晋升制度度企业的人力力资源价值值链(四)人力力资源管理理系统的业业务运行基于战略的的组织人力力资源运行行系统模块块企业人力资资源管理开开发六大运运行系统模模式关系图图经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的的组织人力力资源运行行系统模块块人力资源职职能管理的的功能模块块人员招聘录录用与配置置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）

2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计

4．员工素质模型库建设

人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定

4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划

人力资源职职能管理的的功能模块块人员招聘录录用与配置置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置

2．员工适岗率调查、互补性团队建设

3．工作轮换、内部人才流动

4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定

4．与人才中介机构的合作、人力资源外包

人力资源职职能管理的的功能模块块绩效与报酬酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整

2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系