物流组织结构及人力资源管理概述课件整理

第九章物流组织结构及人力资源管理本章介绍了传统企业组织结构中存在的主要问题和设置物流业务运作结构需考虑的因素，分析了几种典型的物流组织结构，在此基础上论述了物流组织结构的发展方向。此外，还介绍了人力资源管理的概念，物流企业人力资源的获得与配备，物流服务组织的绩效评估以及物流人力资源的开发。通过本章的学习，应全面理解设置物流组织结构需考虑的几个因素，掌握典型的物流组织结构特点及适用范围，总结物流组织结构的发展方向。同时，还应深刻领会人力资源管理的概念和物流人力资源的开发方法，并注意在物流实践中自觉加以运用。第九章物流组织结构及人力资源管理本章介绍目录物流组织结构1业务流程重组2物流人力资源3目录物流组织结构1业务流程重组2物流人力资源31234第一节物流组织结构一、企业物流组织的发展历程企业物流职能分离时期；企业物流职能聚合时期；企业物流重组时期;物流组织的新发展.1234第一节物流组织结构一、企业物流组织的发展历程企二、传统企业组织结构的特征及存在的主要问题（一）传统企业组织结构的特征生产部门（含采购部门）销售部门财务部门车间仓储配送仓库的选址及运作订单处理车间存货控制产成品存货控制成本分析采购物资和运输客户服务支持投资收益分析成品包装数量折扣

物料控制配送渠道管理车间选址销售预测产品加工产品配送和运输二、传统企业组织结构的特征及存在的主要问题（一）传统企业组织（二）传统企业组织结构中存在的主要问题（1）物流活动目标冲突;（2）物流活动效率低下。销售部门财务部门生产部门增加库存减少库存多频率、短周期生产小频率、长周期生产快速的订单处理速度低成本订单处理快速配送低成本配送分散仓储集中仓储车间仓储宽松的退货政策严格的退货政策更细更多的产品分类较少的产品分类（二）传统企业组织结构中存在的主要问题（1）物流活动目标冲突影响因素企业的规模和生命周期；环境；目标和战略；技术；企业文化。三、物流组织结构的设计（一）物流组织结构设计的影响因素企业的规模和生命周期；环境；目标和战略；技术；企业文化(1)决策权高度集中于高层管理者集权组织结构；(2)企业决策权基本下放到下层分权组织结构；(3)根据决策性质，某些权力集中，某些权力下放集权与分权相结合的组织结构。（二）设置物流组织结构需考虑的几个问题1.集权与分权(1)决策权高度集中于高层管理者集权组织结构；(2)企业2.管理层次和管理幅度（1）含义；管理层次：就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织等级。管理幅度：是指一名管理人员直接而有效管辖对象的多少。（2）两者的关系；二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。在组织的工作量和规模一定的时候，较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。（3）现代组织更倾向于较宽的管理幅度。2.管理层次和管理幅度（1）含义；（2）两者的关系；案例——美国100家大型企业的管理幅度调查美国管理学家E．戴尔（E．Dale）曾调查了100家大型企业从中揭示出最高经营层的管理幅度从1--24人不等（见下表），而中间数是8或9人，大约三分之二的管理幅度为5—11人。

美国100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数

下级人数134567891011小计公司数6137911886766下级人数12131415161820212324小计公司数108415l112134通过该案例，同学们总结出一般的管理幅度大小。案例——美国100家大型企业的管理幅度调查美国管理学家E．戴3.纵向协调与横向协调纵向协调是指上下级之间的有效沟通，本着权责对等和系统最优的原则，实现有效协作。横向协调是指同级各平行部门的协调，首先必须明确各岗位的职责，规范物流活动流程，而后通过某种横向沟通的渠道，实现横向协作，一般需设立系统性或项目性的管理机构。3.纵向协调与横向协调纵向协调是指上下级之间的有效四、典型的物流组织结构（一）传统的物流组织结构1.职能式物流部规划分析协调物流工程四、典型的物流组织结构（一）传统的物流组织结构物流部规划分析2.直线式客户服务部物流部运输部仓储与物料搬运部包装部存货部2.直线式客户服务部物流部运输部仓储与物料搬运部包装部存货部3.直线职能式物流部设备设计和定位系统开发部门间协调规划和分析订单处理物料搬运运输管理包装保管存货控制3.直线职能式物流部设备设计和定位系统部门间协调规划和订单物4.矩阵式总经理物流其他项目制造生产日期采购需求决定工程产品设计维护市场销售预测客户服务运输交通运输保护性包装财务和会计成本核算财务管理项目的水平流向4.矩阵式总经理物流其他项目制造工程市场运输财务和会计项目的对四种典型物流组织结构集权程度职能式直线式直线职能式矩阵式决策权强弱强强指挥权无强强弱决策权与指挥权是否合一否是否是结论高度分权高度集权集权分权对四种典型物流组织结构集权程度职能式直线式直线职能式矩阵式5.运用型组织（1）建立激励机制（2）委员会结构和任务小组非正式的物流组织大致有委员会结构和任务小组两种。它们的优点就在于它们具有很大的灵活性。委员会结构可将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题。委员会可以是临时性的，也可以是永久性的。它类似于矩阵结构，但它只是组织的一种附加设计；任务小组是一种临时性机构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务。5.运用型组织（1）建立激励机制（2）委员会结构和任务小组（二）第三方物流组织结构1.事业部制董事会和总经理财务部战略发展部人力资源部技术部专业职能部集装箱子公司散货运输子公司杂货件运输子公司邮件快递子公司┉欧洲线日本线美洲线欧洲线日本线美洲线欧洲线日本线美洲线欧洲线日本线美洲线┉┉┉最高决策层事业部基层生产部门职能部门（二）第三方物流组织结构1.事业部制董事会和总经理财务部战略2.分布网络式虚拟经营组织结构第三方物流盟主企业材料供应商运输服务商仓储供应商物流配送中心IT服务提供商2.分布网络式虚拟经营组织结构第三方物流材料供应商运输服务商2.组织技术的变革，新的组织必须处理大量的创意和信息。1.全球化竞争越来越激烈，组织结构必须更快地适应现状，并能处理更多事务；五、物流组织结构的发展方向（一）组织结构变化的原因2.组织技术的变革，新的组织1.全球化竞争越来越激烈，组织结（二）学习型组织1.学习型组织的含义通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。（二）学习型组织1.学习型组织的含义通过培养弥漫于整组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式的组织结构；自主管理。2.学习型组织的特点学习型组织的特点组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于组织结构从垂直型、扁平型向网络型转变组织结构从垂直型、扁平型向网络型转变案例——中美企业管理者不同的授权与决策方式中美企业管理者具有不同的授权与决策方式，这是由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。通过一份对中美合资企业双方管理者（在北京地区10个中美合资企业中的17位中方和14位美方高级管理者）进行的调查，结果显示：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论:(1)不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示；(2)一致决策。他们认为，与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于承担责任。第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。为了进一步说明上述问题，不妨来看一看中美方企业管理者决策行为特点。1．中方管理者的决策行为特点（1）不善于对下级进行授权由于传统等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，表现为严格的等级秩序，这使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人土，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。这也是在访谈中为美方管理者批评最多的行为特征。案例——中美企业管理者不同的授权与决策方式中美企业管理者具有（2）决策上的集体主义中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体讨论、民主集中的决策风格。这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为，中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责”。事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低等。但是，它又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领导集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。美方管理者认为，在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员声音，还要听到广大员工声音，以及客户和消费者声音。2．美方管理者的决策行为特点美方管理者体现在其决策风格上的特点有：（1）管理即授权美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人特别强调管理上的“授权”，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。对于这一点，在访谈中中方的管理人员给予了肯定。他们认为，美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个层级的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。例如，部门内部员工的招聘、升级和工资调整等，都是由部门经理来决定。也就是说，每一个部门，不管你是多么小的经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。（2）决策上的集体主义（2）决策上的个人主义由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。这也是在访谈中为中方管理者所批评的一种行为特征。他们认为，美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，自以为：“我是大老板，照我说的做”。这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高等，也易于考核领导业绩。但相应地也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性。哈佛大学管理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治“美国病”需要“东方药”。综上所述，文化的差异形成了中美双方管理者在决策行为上的不同。事实上，在中美合资企业的内部管理中，美国式的管理制度占据着支配地位，而美国是“科学管理”的发源地，因而，中美合资企业已经成为中国管理者学习国外先进管理思想和管理方法的好学校。结合该案例，请同学们思考：（1）中美两国企业家的在企业管理上有何不同？（2）管理方法和理论的应用应考虑哪些因素？（2）决策上的个人主义（一）业务流程重组的含义为了使企业获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，而对企业现有的流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。

第二节业务流程重组一、业务流程重组的基本概念（一）业务流程重组的含义为了使企业获得成本、质量、服务和速度（二）业务流程重组的特点以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接有效的服务。

（二）业务流程重组的特点以完整、连贯的整合型业务流程代替那种二、业务流程重组的推进方式（一）渐进式的流程改进二、业务流程重组的推进方式（一）渐进式的流程改进（二）激进式的流程重组（二）激进式的流程重组（1）描绘公司远景；（2）获取管理阶层的支持；（3）制定计划和开展必要的培训；1.营造环境，建立企业危机意识（4）找出核心流程；（5）建立业务流程重组团队；（6）沟通信息和想法。三、业务流程重组实施（一）进程（1）描绘公司远景；（2）获取管理阶层的支持；（3）制定计划（1）组建团队；（2）找出流程的结果和联系；（3）分析并量化现有流程；2.对流程进行分析、诊断和重新设计（4）诊断环境条件；（5）标杆瞄准；（6）重新设计流程；（7）分析新流程对人员和技术的需求；（8）检验新流程。（1）组建团队；（2）找出流程的结果和联系；（3）分析并量（1）评审组织的人力资源；（2）评审技术结构与技术能力；（3）设计新的组织结构；3.对组织基础结构进行重新设计（4）定义新的角色；（5）必要的外部或内部转岗。（1）评审组织的人力资源；（2）评审技术结构与技术能力；（3（1）选定试点流程；（2）组建试点流程团队；（3）约定参加试点流程的客户和供应商；4.试点与切换（4）启动试点流程并进行监督；（5）评审试点流程；（6）排定切换次序，分阶段实施。（1）选定试点流程；（2）组建试点流程团队；（3）约定参加试（1）评价流程重组的收效；（2）巩固流程重组的效益；（3）不断改进和发展新的流程。5.总体评价改进（1）评价流程重组的收效；（2）巩固流程重组的效益；（3）不业务流程重组实施进程图业务流程重组实施进程图1234与工业工程技术相结合；高级管理层必须直接领导重组；企业的组织管理必须进行变革；采取适当策略引导重组。（二）业务流程重组成功的关键因素1234与工业工程技术相结合；高级管理层必须直接领导重组；5678员工积极支持与参与重组；灵活组成团队人员；专业咨询公司参与重组；建立完善的远景规划。5678员工积极支持与参与重组；灵活组成团队人员；专业咨89制定合理可行的绩效度量标准；10标杆管理；11信息技术的应用。89制定合理可行的绩效度量标准；10标杆管理；11信息技四、业务流程重组与物流1.传统企业的物流组织结构和物流业务特征传统企业“金字塔”型物流组织结构四、业务流程重组与物流1.传统企业的物流组织结构和物流业务特传统企业采用计算机管理后的物流组织结构传统企业采用计算机管理后的物流组织结2.传统企业物流业务重组的指导思想业务流程重组的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。而物流管理的理念是以系统全局的观点管理和规划物料从产出源点到消费点的整个流转和存储过程，这期间不仅涉及企业内部物料的搬运、存储、控制和生产，也包括企业间物料的运输。2.传统企业物流业务重组的指导思想业务流程重组的核1企业应是流程型组织；2流程经理的作用；五、基于业务流程重组的企业组织结构3职能部门也应存在；4人力资源部门的重要性；5现代信息技术的支持作用。1企业应是流程型组织；2流程经理的作用；五、基于业务流程重组流程1信息技术流程2流程n职能1职能m人力资源企业战略决策层

基于业务流程重组的企业组织结构示意图流程1信息技术流程2流程n职能1职能m人力资源企1业务流程重组是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合；3业务流程重组要求从跨部门的角度考察主要业务流程；2业务流程重组也可以是循序渐进的改进，但主要是一种激进式的改革；六、业务流程重组的几点启示4信息技术不仅将原有业务处理自动化，而且是新工作流程的支持平台。1业务流程重组是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具基于供应链的业务流程重组要明确企业的核心能力和核心业务，业务流程重组要围绕核心业务来进行，并且其优化目标不再局限于企业内部，而是放眼于整个供应链，对包括上下游企业与本企业的相关业务流程进行重构，以实现供应链的整体优化。七、基于供应链管理的流程重组基于供应链的业务流程重组要明确企业的核心能力和核心业所谓人力资源，是一种表现在劳动者身上的，反映劳动者的数量和质量的资源形式，它对经济发展起推动作用，并且是企业生产过程中最活跃、最积极的生产要素。第三节物流人力资源一、人力资源管理的概念（一）人力资源的概念所谓人力资源，是一种表现在劳动者身上的，第三节物流人力资明显的动态时效性

主观能动性

社会价值性

智力积累性

人所具有的主要特征:明显的动主观能动性社会价智力积人所具有的主要特征:（二）人力资源管理的概念人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标，对影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理策略、实践及制度的安排。人力资源管理的内容具体包括；员工招聘、选拔；员工在组织内部的管理，如报酬、评估、开发、人际关系、员工纪律等；员工中止服务，如退休、辞职、冗员裁减与辞退等一系列管理活动。（二）人力资源管理的概念人力资源管理是指为了完成企业计划;策略开发;搜寻;二、物流企业人力资源的获得与配备（一）物流企业人员招聘的程序初步筛选;评估与控制.计划;策略开发;搜寻;二、物流企业人力资源的获得与配备（一（1）招聘的内部来源；（2）招聘的外部来源。

（二）物流人员招聘的主要来源（1）招聘的内部来源；（2）招聘的外部来源。（二）物流人主要方法广告;职业中介;搜寻公司;校园招聘;直接申请;员工引荐.（三）物流人员招聘的主要方法主要方法广告;职业中介;搜寻公司;校园招聘;直接申请三、物流人力资源的绩效评估（一）绩效评估的意义与作用1.绩效评估与组织目标的实现；2.绩效评估在管理上的应用；3.绩效评估的步骤。1界定工作本身的要求；23评价实际的工作绩效；提供反馈。三、物流人力资源的绩效评估（一）绩效评估的意义与作用1.绩效（二）有效的绩效评估系统的建立1.业绩期望的设定原则；2.业绩评价指标体系的设计。（1）辨别和形成员工工作业绩评价的主要维度；（2）建立明确的评价尺度。（二）有效的绩效评估系统的建立1.业绩期望的设定原则；2.1明确评价的目的；2绩效评价工具的选择；（三）绩效评估过程3绩效信息来源的选择；1明确评价的目的；2绩效评价工具的选择；（三）绩效评估过4评估误差的控制；5影响绩效评估效果的各类因素；6确定总体绩效的方法。4评估误差的控制；5影响绩效评估效果的各类因素；6确定总1234必备的专业知识和一定技能；勇于开拓、敢于创新的能力；系统思考问题的能力；理解和分析信息系统的能力。四、物流人力资源的开发1.物流业需要什么样的人才1234必备的专业知识和一定技能；勇于开拓、敢于创新的能力；2.物流专业人员的培训内容物流基础、物流管理等；经济法、公路运输条理等；物流信息系统、企业物流管理、物流管理组织、市场营销等；物流系统工程、国际物流、物流成本管理、物流战略策划等。2.物流专业人员的培训内容物流基础、物流管理等；3.物流专业人员的培训方式在职培训；工作指导；工作轮换；特殊任务委派；脱产培训；新员工培训班；讲座、会议和集体讨论；案例教学和角色扮演；自学。3.物流专业人员的培训方式在职培训；1234人力资源的规划；招聘、雇员选择与替换；员工业绩评估、培训与开发；工资管理等。五、物流人力资源的管理1234人力资源的规划；招聘、雇员选择与替换；员工业绩评估、作业：阅读案例9-1并思考后面的问题。作业：阅读案例9-1并思考后面的问题。

1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是有人在呼天抢地，有人在默默努力。

2、当热诚变成习惯，恐惧和忧虑即无处容身。缺乏热诚的人也没有明确的目标。热诚使想象的轮子转动。一个人缺乏热诚就象汽车没有汽油。善于安排玩乐和工作，两者保持热诚，就是最快乐的人。热诚使平凡的话题变得生动。

3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛，拼的不是起点，而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止，进步也会不止。

4、如果你不相信努力和时光，那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去，也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。

5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。

16、在路上，我们生命得到了肯定，一路上，我们有失败也有成功，有泪水也有感动，有曲折也有坦途，有机遇也有梦想。一路走来，我们熟悉了陌生的世界，我们熟悉了陌生的面孔，遇人无数，匆匆又匆匆，有些成了我们忘不掉的背影，有些成了我们一生的风景。我笑，便面如春花，定是能感动人的，任他是谁。

17、努力是一种生活态度，与年龄无关。所以，无论什么时候，千万不可放纵自己，给自己找懒散和拖延的借口，对自己严格一点儿，时间长了，努力便成为一种心理习惯，一种生活方式！

18、自己想要的东西，要么奋力直追，要么干脆放弃。别总是逢人就喋喋不休的表决心或者哀怨不断，做别人茶余饭后的笑点。

19、即使不能像依米花那样画上完美的感叹号，但我们可以歌咏最感人的诗篇；即使不能阻挡暴风雨的肆虐，但我们可以左右自己的心情；即使无法预料失败的打击，但我们可以把它当作成功的一个个驿站。

20、能力配不上野心，是所有烦扰的根源。这个世界是公平的，你要想得到，就得学会付出和坚持。每个人都是通过自己的努力，去决定生活的样子。

1、许多人企求着生活的完美结局，殊不知美根本不在结局，而在于追求的过程。

2、慢慢的才知道：坚持未必就是胜利，放弃未必就是认输，。给自己一个迂回的空间，学会思索，学会等待，学会调整。人生没有假设，当下即是全部。背不动的，放下了；伤不起的，看淡了；想不通的，不想了；恨不过的，抚平了。

3、在比夜更深的地方，一定有比夜更黑的眼睛。

4、一切伟大的行动和思想，都有一个微不足道的开始。

5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。

16、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

17、不要让未来的你，讨厌现在的自己，困惑谁都有，但成功只配得上勇敢的行动派。

18、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！

19、如果你真的愿意为自己的梦想去努力，最差的结果，不过是大器晚成。

20、不忘初心，方得始终。

21、每个人都有潜在的能量，只是很容易：被习惯所掩盖，被时间所迷离，被惰性所消磨。

22、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要轻言放弃。

23、恨别人，痛苦的却是自己。

24、每天醒来，敲醒自己的不是钟声，而是梦想。

25、你不能拼爹的时候，你就只能去拼命！

26、如果人生的旅程上没有障碍，人还有什么可做的呢。

27、我们无法选择自己的出身，可是我们的未来是自己去改变的。励志名言：比别人多一点执着，你就会创造奇迹

28、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

29、人生就像一道漫长的阶梯，任何人也无法逆向而行，只能在急促而繁忙的进程中，偶尔转过头来，回望自己留下的蹒跚脚印。

30、时间，带不走真正的朋友；岁月，留不住虚幻的拥有。时光转换，体会到缘分善变；平淡无语，感受了人情冷暖。有心的人，不管你在与不在，都会惦念；无心的情，无论你好与不好，只是漠然。走过一段路，总能有一次领悟；经历一些事，才能看清一些人。

31、我们无法选择自己的出身，可是我们的未来是自己去改变的。

32、命好不如习惯好。养成好习惯，一辈子受用不尽。

33、比别人多一点执着，你就会创造奇迹。1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是有人在呼天抢地，有人61第九章物流组织结构及人力资源管理本章介绍了传统企业组织结构中存在的主要问题和设置物流业务运作结构需考虑的因素，分析了几种典型的物流组织结构，在此基础上论述了物流组织结构的发展方向。此外，还介绍了人力资源管理的概念，物流企业人力资源的获得与配备，物流服务组织的绩效评估以及物流人力资源的开发。通过本章的学习，应全面理解设置物流组织结构需考虑的几个因素，掌握典型的物流组织结构特点及适用范围，总结物流组织结构的发展方向。同时，还应深刻领会人力资源管理的概念和物流人力资源的开发方法，并注意在物流实践中自觉加以运用。第九章物流组织结构及人力资源管理本章介绍目录物流组织结构1业务流程重组2物流人力资源3目录物流组织结构1业务流程重组2物流人力资源31234第一节物流组织结构一、企业物流组织的发展历程企业物流职能分离时期；企业物流职能聚合时期；企业物流重组时期;物流组织的新发展.1234第一节物流组织结构一、企业物流组织的发展历程企二、传统企业组织结构的特征及存在的主要问题（一）传统企业组织结构的特征生产部门（含采购部门）销售部门财务部门车间仓储配送仓库的选址及运作订单处理车间存货控制产成品存货控制成本分析采购物资和运输客户服务支持投资收益分析成品包装数量折扣

物料控制配送渠道管理车间选址销售预测产品加工产品配送和运输二、传统企业组织结构的特征及存在的主要问题（一）传统企业组织（二）传统企业组织结构中存在的主要问题（1）物流活动目标冲突;（2）物流活动效率低下。销售部门财务部门生产部门增加库存减少库存多频率、短周期生产小频率、长周期生产快速的订单处理速度低成本订单处理快速配送低成本配送分散仓储集中仓储车间仓储宽松的退货政策严格的退货政策更细更多的产品分类较少的产品分类（二）传统企业组织结构中存在的主要问题（1）物流活动目标冲突影响因素企业的规模和生命周期；环境；目标和战略；技术；企业文化。三、物流组织结构的设计（一）物流组织结构设计的影响因素企业的规模和生命周期；环境；目标和战略；技术；企业文化(1)决策权高度集中于高层管理者集权组织结构；(2)企业决策权基本下放到下层分权组织结构；(3)根据决策性质，某些权力集中，某些权力下放集权与分权相结合的组织结构。（二）设置物流组织结构需考虑的几个问题1.集权与分权(1)决策权高度集中于高层管理者集权组织结构；(2)企业2.管理层次和管理幅度（1）含义；管理层次：就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织等级。管理幅度：是指一名管理人员直接而有效管辖对象的多少。（2）两者的关系；二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。在组织的工作量和规模一定的时候，较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。（3）现代组织更倾向于较宽的管理幅度。2.管理层次和管理幅度（1）含义；（2）两者的关系；案例——美国100家大型企业的管理幅度调查美国管理学家E．戴尔（E．Dale）曾调查了100家大型企业从中揭示出最高经营层的管理幅度从1--24人不等（见下表），而中间数是8或9人，大约三分之二的管理幅度为5—11人。

美国100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数

下级人数134567891011小计公司数6137911886766下级人数12131415161820212324小计公司数108415l112134通过该案例，同学们总结出一般的管理幅度大小。案例——美国100家大型企业的管理幅度调查美国管理学家E．戴3.纵向协调与横向协调纵向协调是指上下级之间的有效沟通，本着权责对等和系统最优的原则，实现有效协作。横向协调是指同级各平行部门的协调，首先必须明确各岗位的职责，规范物流活动流程，而后通过某种横向沟通的渠道，实现横向协作，一般需设立系统性或项目性的管理机构。3.纵向协调与横向协调纵向协调是指上下级之间的有效四、典型的物流组织结构（一）传统的物流组织结构1.职能式物流部规划分析协调物流工程四、典型的物流组织结构（一）传统的物流组织结构物流部规划分析2.直线式客户服务部物流部运输部仓储与物料搬运部包装部存货部2.直线式客户服务部物流部运输部仓储与物料搬运部包装部存货部3.直线职能式物流部设备设计和定位系统开发部门间协调规划和分析订单处理物料搬运运输管理包装保管存货控制3.直线职能式物流部设备设计和定位系统部门间协调规划和订单物4.矩阵式总经理物流其他项目制造生产日期采购需求决定工程产品设计维护市场销售预测客户服务运输交通运输保护性包装财务和会计成本核算财务管理项目的水平流向4.矩阵式总经理物流其他项目制造工程市场运输财务和会计项目的对四种典型物流组织结构集权程度职能式直线式直线职能式矩阵式决策权强弱强强指挥权无强强弱决策权与指挥权是否合一否是否是结论高度分权高度集权集权分权对四种典型物流组织结构集权程度职能式直线式直线职能式矩阵式5.运用型组织（1）建立激励机制（2）委员会结构和任务小组非正式的物流组织大致有委员会结构和任务小组两种。它们的优点就在于它们具有很大的灵活性。委员会结构可将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题。委员会可以是临时性的，也可以是永久性的。它类似于矩阵结构，但它只是组织的一种附加设计；任务小组是一种临时性机构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务。5.运用型组织（1）建立激励机制（2）委员会结构和任务小组（二）第三方物流组织结构1.事业部制董事会和总经理财务部战略发展部人力资源部技术部专业职能部集装箱子公司散货运输子公司杂货件运输子公司邮件快递子公司┉欧洲线日本线美洲线欧洲线日本线美洲线欧洲线日本线美洲线欧洲线日本线美洲线┉┉┉最高决策层事业部基层生产部门职能部门（二）第三方物流组织结构1.事业部制董事会和总经理财务部战略2.分布网络式虚拟经营组织结构第三方物流盟主企业材料供应商运输服务商仓储供应商物流配送中心IT服务提供商2.分布网络式虚拟经营组织结构第三方物流材料供应商运输服务商2.组织技术的变革，新的组织必须处理大量的创意和信息。1.全球化竞争越来越激烈，组织结构必须更快地适应现状，并能处理更多事务；五、物流组织结构的发展方向（一）组织结构变化的原因2.组织技术的变革，新的组织1.全球化竞争越来越激烈，组织结（二）学习型组织1.学习型组织的含义通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。（二）学习型组织1.学习型组织的含义通过培养弥漫于整组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式的组织结构；自主管理。2.学习型组织的特点学习型组织的特点组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于组织结构从垂直型、扁平型向网络型转变组织结构从垂直型、扁平型向网络型转变案例——中美企业管理者不同的授权与决策方式中美企业管理者具有不同的授权与决策方式，这是由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。通过一份对中美合资企业双方管理者（在北京地区10个中美合资企业中的17位中方和14位美方高级管理者）进行的调查，结果显示：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论:(1)不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示；(2)一致决策。他们认为，与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于承担责任。第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。为了进一步说明上述问题，不妨来看一看中美方企业管理者决策行为特点。1．中方管理者的决策行为特点（1）不善于对下级进行授权由于传统等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，表现为严格的等级秩序，这使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人土，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。这也是在访谈中为美方管理者批评最多的行为特征。案例——中美企业管理者不同的授权与决策方式中美企业管理者具有（2）决策上的集体主义中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体讨论、民主集中的决策风格。这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为，中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责”。事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低等。但是，它又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领导集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。美方管理者认为，在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员声音，还要听到广大员工声音，以及客户和消费者声音。2．美方管理者的决策行为特点美方管理者体现在其决策风格上的特点有：（1）管理即授权美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人特别强调管理上的“授权”，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。对于这一点，在访谈中中方的管理人员给予了肯定。他们认为，美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个层级的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。例如，部门内部员工的招聘、升级和工资调整等，都是由部门经理来决定。也就是说，每一个部门，不管你是多么小的经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。（2）决策上的集体主义（2）决策上的个人主义由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。这也是在访谈中为中方管理者所批评的一种行为特征。他们认为，美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，自以为：“我是大老板，照我说的做”。这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高等，也易于考核领导业绩。但相应地也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性。哈佛大学管理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治“美国病”需要“东方药”。综上所述，文化的差异形成了中美双方管理者在决策行为上的不同。事实上，在中美合资企业的内部管理中，美国式的管理制度占据着支配地位，而美国是“科学管理”的发源地，因而，中美合资企业已经成为中国管理者学习国外先进管理思想和管理方法的好学校。结合该案例，请同学们思考：（1）中美两国企业家的在企业管理上有何不同？（2）管理方法和理论的应用应考虑哪些因素？（2）决策上的个人主义（一）业务流程重组的含义为了使企业获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，而对企业现有的流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。

第二节业务流程重组一、业务流程重组的基本概念（一）业务流程重组的含义为了使企业获得成本、质量、服务和速度（二）业务流程重组的特点以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接有效的服务。

（二）业务流程重组的特点以完整、连贯的整合型业务流程代替那种二、业务流程重组的推进方式（一）渐进式的流程改进二、业务流程重组的推进方式（一）渐进式的流程改进（二）激进式的流程重组（二）激进式的流程重组（1）描绘公司远景；（2）获取管理阶层的支持；（3）制定计划和开展必要的培训；1.营造环境，建立企业危机意识（4）找出核心流程；（5）建立业务流程重组团队；（6）沟通信息和想法。三、业务流程重组实施（一）进程（1）描绘公司远景；（2）获取管理阶层的支持；（3）制定计划（1）组建团队；（2）找出流程的结果和联系；（3）分析并量化现有流程；2.对流程进行分析、诊断和重新设计（4）诊断环境条件；（5）标杆瞄准；（6）重新设计流程；（7）分析新流程对人员和技术的需求；（8）检验新流程。（1）组建团队；（2）找出流程的结果和联系；（3）分析并量（1）评审组织的人力资源；（2）评审技术结构与技术能力；（3）设计新的组织结构；3.对组织基础结构进行重新设计（4）定义新的角色；（5）必要的外部或内部转岗。（1）评审组织的人力资源；（2）评审技术结构与技术能力；（3（1）选定试点流程；（2）组建试点流程团队；（3）约定参加试点流程的客户和供应商；4.试点与切换（4）启动试点流程并进行监督；（5）评审试点流程；（6）排定切换次序，分阶段实施。（1）选定试点流程；（2）组建试点流程团队；（3）约定参加试（1）评价流程重组的收效；（2）巩固流程重组的效益；（3）不断改进和发展新的流程。5.总体评价改进（1）评价流程重组的收效；（2）巩固流程重组的效益；（3）不业务流程重组实施进程图业务流程重组实施进程图1234与工业工程技术相结合；高级管理层必须直接领导重组；企业的组织管理必须进行变革；采取适当策略引导重组。（二）业务流程重组成功的关键因素1234与工业工程技术相结合；高级管理层必须直接领导重组；5678员工积极支持与参与重组；灵活组成团队人员；专业咨询公司参与重组；建立完善的远景规划。5678员工积极支持与参与重组；灵活组成团队人员；专业咨89制定合理可行的绩效度量标准；10标杆管理；11信息技术的应用。89制定合理可行的绩效度量标准；10标杆管理；11信息技四、业务流程重组与物流1.传统企业的物流组织结构和物流业务特征传统企业“金字塔”型物流组织结构四、业务流程重组与物流1.传统企业的物流组织结构和物流业务特传统企业采用计算机管理后的物流组织结构传统企业采用计算机管理后的物流组织结2.传统企业物流业务重组的指导思想业务流程重组的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。而物流管理的理念是以系统全局的观点管理和规划物料从产出源点到消费点的整个流转和存储过程，这期间不仅涉及企业内部物料的搬运、存储、控制和生产，也包括企业间物料的运输。2.传统企业物流业务重组的指导思想业务流程重组的核1企业应是流程型组织；2流程经理的作用；五、基于业务流程重组的企业组织结构3职能部门也应存在；4人力资源部门的重要性；5现代信息技术的支持作用。1企业应是流程型组织；2流程经理的作用；五、基于业务流程重组流程1信息技术流程2流程n职能1职能m人力资源企业战略决策层

基于业务流程重组的企业组织结构示意图流程1信息技术流程2流程n职能1职能m人力资源企1业务流程重组是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合；3业务流程重组要求从跨部门的角度考察主要业务流程；2业务流程重组也可以是循序渐进的改进，但主要是一种激进式的改革；六、业务流程重组的几点启示4信息技术不仅将原有业务处理自动化，而且是新工作流程的支持平台。1业务流程重组是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具基于供应链的业务流程重组要明确企业的核心能力和核心业务，业务流程重组要围绕核心业务来进行，并且其优化目标不再局限于企业内部，而是放眼于整个供应链，对包括上下游企业与本企业的相关业务流程进行重构，以实现供应链的整体优化。七、基于供应链管理的流程重组基于供应链的业务流程重组要明确企业的核心能力和核心业所谓人力资源，是一种表现在劳动者身上的，反映劳动者的数量和质量的资源形式，它对经济发展起推动作用，并且是企业生产过程中最活跃、最积极的生产要素。第三节物流人力资源一、人力资源管理的概念（一）人力资源的概念所谓人力资源，是一种表现在劳动者身上的，第三节物流人力资明显的动态时效性

主观能动性

社会价值性

智力积累性

人所具有的主要特征:明显的动主观能动性社会价智力积人所具有的主要特征:（二）人力资源管理的概念人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标，对影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理策略、实践及制度的安排。人力资源管理的内容具体包括；员工招聘、选拔；员工在组织内部的管理，如报酬、评估、开发、人际关系、员工纪律等；员工中止服务，如退休、辞职、冗员裁减与辞退等一系列管理活动。（二）人力资源管理的概念人力资源管理是指为了完成企业计划;策略开发;搜寻;二、物流企业人力资源的获得与配备（一）物流企业人员招聘的程序初步筛选;评估与控制.计划;策略开发;搜寻;二、物流企业人力资源的获得与配备（一（1）招聘的内部来源；（2）招聘的外部来源。

（二）物流人员招聘的主要来源（1）招聘的内部来源；（2）招聘的外部来源。（二）物流人主要方法广告;职业中介;搜寻公司;校园招聘;直接申请;员工引荐.（三）物流人员招聘的主要方法主要方法广告;职业中介;搜寻公司;校园招聘;直接申请三、物流人力资源的绩效评估（一）绩效评估的意义与作用1.绩效评估与组织目标的实现；2.绩效评估在管理上的应用；3.绩效评估的步骤。1界定工作本身的要求；23评价实际的工作绩效；提供反馈。三、物流人力资源的绩效评估（一）绩效评估的意义与作用1.绩效（二）有效的绩效评估系统的建立1.业绩期望的设定原则；2.业绩评价指标体系的设计。（1）辨别和形成员工工作业绩评价的主要维度；（2）建立明确的评价尺度。（二）有效的绩效评估系统的建立1.业绩期望的设定原则；2.1明确评价的目的；2绩效评价工具的选择；（三）绩效评估过程3绩效信息来源的选择；1明确评价的目的；2绩效评价工具的选择；（三）绩效评估过4评估误差的控制；5影响绩效评估效果的各类因素；6确定总体绩效的方法。4评估误差的控制；5影响绩效评估效果的各类因素；6确定总1234必备的专业知识和一定技能；勇于开拓、敢于创新的能力；系统思考问题的能力；理解和分析信息系统的能力。四、物流人力资源的开发1.物流业需要什么样的人才1234必备的专业知识和一定技能；勇于开拓、敢于创新的能力；2.物流专业人员的培训内容物流基础、物流管理等；经济法、公路运输条理等；物流信息系统、企业物流管理、物流管理组织、市场营销等；物流系统工程、国际物流、物流成本管理、物流战略策划等。2.物流专业人员的培训内容物流基础、物流管理等；3.物流专业人员的培训方式在职培训；工作指导；工作轮换；特殊任务委派；脱产培训；新员工培训班；讲座、会议和集体讨论；案例教学和角色扮演；自学。3.物流专业人员的培训方式在职培训；1234人力资源的规划；招聘、雇员选择与替换；员工业绩评估、培训与开发；工资管理等。五、物流人力资源的管理1234人力资源的规划；招聘、雇员选择与替换；员工业绩评估、作业：阅读案例9-1并思考后面的问题。作业：阅读案例9-1并思考后面的问题。

1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是有人在呼天抢地，有人在默默努力。

2、当热诚变成习惯，恐惧和忧虑即无处容身。缺乏热诚的人也没有明确的目标。热诚使想象的轮子转动。一个人缺乏热诚就象汽车没有汽油。善于安排玩乐和工作，两者保持热诚，就是最快乐的人。热诚使平凡的话题变得生动。

3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛，拼的不是起点，而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止，进步也会不止。

4、如果你不相信努力和时光，那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去，也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。

5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因