人力资源(一)复习资料

绩效管理绩效管理:各级管理者与员工为达到组织目标共同参与的战略分解,绩效计划制定，过程控制，绩效考核,绩效反馈等持续循环过程。发展历程：①财务绩效阶段（20世纪20〜70年代）［杜邦系统］多维绩效阶段（20世纪70年代〜21世纪）［平衡计分卡卓越模式］战略性财务阶段（21世纪至今）绩效管理步骤:战略分解一绩效计划制定一过程控制一绩效考核一绩效反馈组织战略是对组织目标进行的总体性，指导性的谋划，具有指导性，全局性，长远性，竞争性，系统性风险性等特征。作用：①价值导向②组织变革的起点③组织变革的依据绩效计划：管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤。作用：①工作目标和标准的契约。双向沟通的过程。提高员工的参与感和对组织承诺。内容：绩效工作目标 绩效发展目标 绩效权重员工绩效目标三个来源：组织的绩效目标 岗位职责内外部客户的需求过程控制（绩效沟通）绩效沟通：管理者与员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。目的：①应对变化，保持工作过程的适应性。获取信息，保持员工与经理工作行为的一致性。实施管理，保持绩效管理的稳定性。绩效考核的目的：①管理目的，即通过绩效考核结果为许多重要的人力资源管理提供依据。②发展目的，即通过考核结果来辨别员工能力，并为员工职业发展提供基础。绩效反馈：将绩效考核结果反馈给被考核者，考核者将就被考核者在考核期间内的工作表现与被考核者交谈，让被考核者知晓绩效考核结果。目的：①回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识。分析现有绩效问题，找出需要改进的方向。展望未来绩效发展路径。考核方法：配对比较法强制分布法 360度绩效考核方法职业的含义:⑴职业是个体进入社会生活中获得的社会位置和劳动角色。⑵职业是从事某一专门工作和活动的社会分工。职业是具有专门性、具体性、连续性、稳定性特征的社会活动。劳动者从事某一社会活动，必然要获得劳动报酬,并得到满足。两大属性:社会属性和经济属性.生涯:生活中各种事件的演变方向和历程，它统合了个人一生中各种职业和生活角色.生涯的几个特征:①终身性②独特性③发展性④综合性职业生涯:指员工个人职业发展变化过程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的纵向和横向的变化.主要内容:⑴职业生涯是个体概念，是指个体的行为经历,而非群体或者组织的行为.⑵职业生涯是职业的概念，实质是指一个人一生中的职业经历或历程.⑶职业生涯是时间概念，意指职业生涯期.⑷职业生涯是发展和动态的概念，指的是个人的具体职业内容和职业的发展变化历程.职业生涯管理:指组织和员工本人对职业生涯的设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程.通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标和组织的发展目标相一致,促使员工发展和组织发展相吻合.职业生涯管理的作用：职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展.职业生涯管理可以是员工获得适宜的发展.职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一.职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施.职业生涯管理中的责任vl＞员工的责任:①主动从经理和同事那里获取有关自身优势及不足的信息反馈.明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求.了解存在哪些学习机会，如销售、产品设计和行政管理等相关的活动与来自组织内外不同工作群体的员工接触，如专业协会，项目小组.V2＞直线经理的四种角色:教练、评估者、顾问、推荐人V3＞人力资源部门的责任:提供与职业有关的培训与开发机会的信息与建议，同时还应该提供专门服务.V4＞组织的责任:①举办职业生涯研讨会，主题可以是职业生涯管理的运作方式，如何进行自我评估和目标设定，帮助经理结实和承担其在职业和管理中的角色.提供关于职业和工作机会的信息.制定职业生涯规划工作手册，通过一系列的练习、讨论以及与职业生涯发展中的问题.提供职业生涯管理咨询，由受过专业培训的顾问提供建议，与员工一起解决职业生涯发展中的问题.提供职业生涯发展路径，即规划工作序列,并明确在工作领域内部和跨越领域发展所需要的技能.职业生涯发展阶段划分:准备期、选择期、适应期、稳定期、衰退期、退出期.职业选择理论职业选择是指劳动者根据自己的职业期望和兴趣，凭借自身的能力挑选职业的过程.职业选择是劳动者与职业岗位相互选择、相互适应的过程,也是劳动者自身能力素质与职业需求特征相吻合的匹配过程.V帕森斯的职业-人员匹配理论〉职业选择的三大要素和条件:①应该清楚地了解自己的态度、能力兴趣、智谋、局限和其他特征.②应该清楚地了解职业选择成功的条件，所需要的知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿，机会和前途.③上述两个条件的平衡.帕森斯认为职业-人员匹配两种类型:条件匹配和特长匹配.V霍兰德人格类型■职业类型匹配理论〉不同的人具有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业.六种类型:现实型，调研型,艺术型，社会型,企业型，传统型.职业锚理论:该理论是由美国麻省理工学院斯隆管理学院的教授施恩提出的.职业锚:又称职业系留点，是指当个体作出职业选择的时，他所坚持的职业取向或择业的中心.五种职业锚:技术职能型,管理型，安全稳定型，独立自主型，创造型.职业锚功能:①识别功能②促进员工与组织相互接纳的功能③提升员工价值的功能.员工职业生涯规划:通过对员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具.四个反面的内容:①自我剖析②目标设定③目标实现④反馈与修正员工职业生涯规划影响的因素:①教育背景②家庭影响③个人与职业理想培训培训:组织根据经济或者社会发展特别是自身发展的需要,采取多种多样的形式对员工进行的有目的，有计划，有组织,有层次，多渠道的培养,教育和培训的活动。目的：①传授其他更广泛的技能 ②强化员工的献身精神教育与培训的区别：①教育更抽象化，培训更具体化教育比培训更耗时培训与工作场所紧密相连，教育是脱产的培训是培养当班人，教育是培养接班人培训的作用：①培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。培训是多出人才，快出人才的重要途径。培训是调动员工积极性的有效办法。培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。三种培训理论：①成人学习理论（个人需求）②刺激一反应理论（刺激一反射）社会学习理论（模仿学习）培训需求分析：在规划与设计每个培训项目之前，有培训部门，主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标，知识，技能进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。培训需求层次分析：①组织层次分析a.版略分析b.资源分析c.环境分析工作岗位层次分析③个人层次分析方法：①任务分析法②绩效分析法（8个步骤）③主管的培训建议报告，人事记录，观察法以及问卷调查。实施培训计划注意的问题：①全力以赴切实严格执行计划，不可随意偏离计划。严格检查各个环节，及时发现问题重视员工培训细心的反馈，经常对这些信息进行分析整理，确保真实性，为改进工作提供依据。随机应变，保证培训计划完成，实现员工培训目标。培训结果转化成果四个层面:①依样画瓢式运用②举一反三③融会贯通④自我管理影响因素:①管理者支持②同事的支持③受训者自身努力培训效果评估:柯克帕里克模型（四级评估）［反应学习行为结果］员工培训法:①讲授法②案例分析法③角色扮演法④头脑风暴法⑤视听法⑥游戏法人力资源管理人力资源管理与传统人事管理的区别：管理观念不同 传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源管理模式不同 传统人事管理多为”被动反应型”，而人力资源管理是”主动开发型”管理重心不同 传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心,注重人与事相互适应，把人的发展与组织的发展有机地结合起来.管理地位不同 传统人事管理处于执行层,而人力资源管理处于决策层管理方法不同 传统人事管理把人假设为”经济人”，而人力资源管理把人假设为”社会人”和”自我实现人”.管理部门的性质不同 传统人事管理部门一般被视为非效益，非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利益部门.人力资源管理模式①产业模式（劳工关系协调）②投资模式（公平就业机会）参与模式（团队合作） ④高灵活性模式（理解和把握不断变化的趋势）人力资源管理的发展趋势：人本管理成为人力资源管理的中心思想.人力资源管理全面参与组织版略管理过程.人力资源管理全球化人力资源管理的重心为知识型员工的管理人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源管理的产品和服务战略性人力资源管理:为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化,而将企业的人力资源管理同战略目标和目的联系在一起的做法.战略性人力资源管理特点：战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念.战略性人力资源管理是对人力资源找略进行系统化管理的过程战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段战略性人力资源管理是对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求.战略性人力资源管理的衡量标准：基础工作的健全程度②组织系统的完善程度③领导观念的更新程度综合管理的创新程度 ⑤管理活动的精确程度人力资源的特征:①生成过程的时代性②开发对象的能动性③使用过程的时效性开发过程的持续性⑤闲置过程的消耗性人力资源的作用:①人力资源是现代组织中最重要的资源人力资源是经济增长的主要动力人力资源是财富形成的关键要素舒尔茨人力资本理论:①人力资本体现在人的身上，表现为人的知识，技能，经验和熟练程度即表现为人的体力智力能力等素质的总和人力资本通常用人的数量，质量以及有效劳动时间来计算人的能力和素质通过人力投资而获得的美国管理学家 麦格雷戈理论人际关系学说倡导者梅奥美国著名心理学家马斯洛理论组织心理学家薛恩约翰.莫尔斯.洛希超”美国管理学家 麦格雷戈理论人际关系学说倡导者梅奥美国著名心理学家马斯洛理论组织心理学家薛恩约翰.莫尔斯.洛希超”Y”理论”社会人”假设”自动人”假设”复杂人”假设人力资源管理:依据组织发展需要，对人力资源获取，整合，开发等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。人力资源管理的主要活动：①工作分析与工作设计②人力资源规划③招聘管理员工素质测评⑤员工培训 ⑥绩效管理⑦薪酬管理⑧员工职业生涯管理人力资源管理的作用：①协助组织达成目标充分发挥组织中全体员工的技术和能力为组织招聘和培训合格的人力资源使员工的工作满意度和自我实现感最大程度的满足就人力资源管理的政策制度与相关人员沟通人力资源战略:人力资源部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南.分类:Vl＞戴尔和霍德①诱引战略 ②投资战略③参与战略v2＞斯特雷斯和邓菲，根据组织变革程度家长式人力资源战略 ②发展式人力资源战略③任务式人力资源战略转型式人力资源版略＜3＞舒勒的分类（人力培训）积累型战略②效用型战略③协调型战略组织战略的层次划分：组织战略②经营战略③职能战略人力资源成略与组织战略的匹配与低成本战略相匹配的人力资源战略特点:强调员工技能的高度专业化，采用从外部吸引到内部培训相结合的方式建立起一支高素质，专业化的员工队伍；采用内部晋升制度激励和留住人才；建立以员工业绩为中心的绩效管理系统和内部一致的性的薪酬系统.与差异化版略相匹配的人力资源战略（产品与服务的独特性）特点:制定较为灵活的工作说明书，使员工、尤其是从事创造性工作的员工具有较大的自主权和创新的积极性；重视从外部招聘员工，并为员工提供较为宽广的职业通道；培训和开发主要集中在强化员工的协作能力上，薪酬系统更加关注外部公平性。与集中化战略相匹配的人力资源战略（主攻某个特殊顾客群、产品、细分市场）激励激励：①激励的出发点是满足员工的需要激励必须贯穿于企业员工工作的全部过程激励的过程是各种激励手段综合运用的过程信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一激励的作用：①吸引并留住优秀人才提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩马斯洛的需要层次理论阿德福的ERG理论赫茨伯格的双因素理论马斯洛的需要层次理论阿德福的ERG理论赫茨伯格的双因素理论r内容型I》激励理论<过程型| 〉弗鲁姆的期望理论——-~ /亚当斯的公平理论波特■劳勒的综合激励过程斯金纳的强化理论需要层次五个层次:①生理的需求②安全的需要③爱和归属的需要④尊重的需要自我实现的需要ERG理论:生存 关系成长赫茨伯格激励-保健双因素理论：”满意”的对立面不是”不满意”，而是没有满意;”不满意”的对立面不是”满意”，而是”没有不满意”，他修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意有本质的区别激励确实要以满足需要为前提，但是不是满足了需要就一定能产生激励作用弗鲁姆的期望理论：动机强度效价期望概率亚当斯:公平理论二社会比较理论波特-劳勒的综合激励过程:回报的价值--感知的付出-付出-■能力■-工作认知--绩效-■回报感知的公平回报--满意B•F斯金纳及同事:强化理论正强化②负强化③忽略④惩罚精神激励:通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力.方法:目标激励情感激励考核激励尊重激励关怀激励表扬激励物质激励:通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的积极性.方法:晋升工资 颁发奖金其他物质奖励工作的基本概念：工作:狭义，在一段时间内实现某一目的而进行的活动.广义，工作是与组织紧密相连的，即个人在组织中全部角色的总和.工作是组织内部最基本的构成元素工作是同类岗位的统称工作是人进入组织的中介工作与组织相互支持五个方面的信息分析:①工作名称分析②工作内容分析③工作环境分析工作条件分析⑤工作过程分析工作分析的作用:①工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础.工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据.工作分析是组织开展人员培训和开发的必要条件.工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证.工作分析为员工提供职业咨询和职业指导.工作分析五个阶段:准备阶段 调查分析阶段实施阶段结果形成阶段应用反馈阶段准备阶段:①确定工作分析的目的②确定工作分析的岗位范围 ③直接管理者的配合获得高层管理的支持调查分析阶段:①与工作分析涉及的任职者进行沟通 ②制定调查分析计划调查分析数据信息实施阶段:①确定工作分析的目的和侧重点 ②实施宣传培训③建立工作分析项目组和有序的组织控制 ④选择搜集信息的方法形成结果阶段:即工作说明书工作分析的方法:观察分析法;访谈法;问卷法;功能性职务分析法;工作日志法;工作参与法观察分析法原则:①稳定原则②信任原则③隐蔽原则④详尽原则⑤代表性原则⑥沟通原则功能性职务分析法:(FunctionalJobAnalysis,简称FJA)由美国培训与就业服务机构开发，是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需要收集和分析的工作信息类别，从而进行职务分析方法基础是DPT D(Data)资料方面的信息P(People)人方面的信息T(Thing)事方面的信息员工特点分析：①培训，常规培训和职业培训 ②能力，智力，动作协调性，手的灵活性③个性，适应性，果断性，压力承受能力 ④身体状况：视力身高体重握力血压四个因素：①在工作时需要多大程度的指导②工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度③具备的数学能力④口头及评议表达能力工作设计工作设计：为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容，工作职能和工作关系的设计。对于一个新组织而言，工作设计是组织运营模式中的工艺与管理流程，涉及每一个岗位的工作内容，工作方法，工作所需的工龄，原材料，零部件及工作环境等。而对于一个已经在运行的组织而言，则是根据其发展和存在的问题，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与度，从而提高员工的积极性，责任感和满意度。工作设计的内容：①工作内容②工作职责③工作关系④工作结果⑤工作结果的反馈任职者的反应工作设计的影响因素：①环境因素（社会可提供的人力资源储备及社会期望）组织因素（专业化工作流程工作习惯）行为因素（工作整体性自主权工作的重要性技能多样化互助反馈）工作设计的原则:①因事设岗原则②系统性原则③实用性原则④简单化原则⑤匹配原则工作设计的形式:①基于任务的工作设计②基于能力的工作设计③基于团队的工作设计工作设计的方法:①工作专业化②工作扩大化③工作丰富化④工作轮换工作特征再设计⑥工作设计综合模型薪酬薪酬的功能:对员工①补偿功能②激励功能③保障功能④价值功能对企业①资本增值功能②资源配置功能③控制成本功能文化塑造功能⑤组织协调功能对社会①价格信号功能②公平标准功能③宏观调控功能薪酬水平的影响因素:宏观因素①劳动生产力水平②积累消费水平③政府政策干预调节劳动力市场供应水平⑤物价变动微观因素:①企业经营效益②企业薪酬策略及价值观③企业的规模和发展阶段员工的异质性⑤劳资双方的谈判⑥心理因素薪酬结构的构成要素:①薪酬的等级数量②薪酬趋势线同一薪酬等级内部的薪酬变化范围相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系薪酬设计的基本流程:①确定薪酬原则和策略 ②工作分析③工作评价④薪酬调查工薪结构设计⑥工资分级及定薪⑦薪酬体系的实施和制定人力资源规划:一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才,并使组织和个体得到长期的利益.人力资源规划的含义:①说明了一个组织的环境是变化的一个组织应该制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现.人力资源规划要使组织和个人都得到长期的利益制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展.搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础制定必要的人力资源政策和措施是人力资源的必要环节.人力资源规划的作用:①有利于企业制定长远的战略目标和发展规划.确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求有利于人力资源管理活动的有序化使企业更有效地控制人力成本有利于满足员工需求和调动其积极性为企业的人事决策提供依据和指导人力资源规划的内容:总体计划 配备计划 退休解聘计划 补充计划使用计划培训开发计划 职业计划 绩效计划薪酬福利计划劳动关系计划 人力资源预算人力资源规划的原则:①目标性原则（服务企业整体利益提高的需要）系统性原则（作为一个子系统作用于整个国民经济和社会发展）适应性原则（适应国家政治需要;市场经济体制和现代企业制度深化改革）（自身发展特点的需要）协调性原则（五个关系:整体与局部 当前和长远需要和可能数量和质量速度和效益）科学预测原则（企业未来的事业发展预测 人才需求预测）动态性原则 ⑦开放性原则 ⑧共同发展原则人力资源规划的目标:确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选企业对人力资源的需求②员工的需求a.配合组织发展需要 b.规划人力发展c.促使人力资源合理使用d.用人成本合理化人力资源内部供给预测方法：①技能清单法②替换单法③人力资源“水池”模型④马尔科夫模型人员录用的原则：①因事择人