论信息系统项目的沟通管理

论信息系统项目的沟通管理摘要本文以我参与的某市医保局“智慧医保”软件开发服务项目为例讨论了项目的沟通管理。2018年7月，我参加了某市医保局发起的“智慧医保”软件开发服务项目的建设工作，担任承建方项目经理。该项目依托互联网将医保经办服务延伸至参保个人、参保单位以及定点医药机构，并且做实了市级统筹，做到同城同待遇同服务。项目于2019年12月通过了业主方的验收，上线运行后,赢得了用户的一致好评，获得了圆满成功。本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的沟通管理，主要从以下几个方面进行了阐述:规划沟通管理、管理沟通、控制沟通。通过运用了信息系统项目沟通管理的一般理论知识及其指导方法，有效提高了沟通管理水平，满足了项目干系人需求和期望。正文某市“智慧医保”软件开发服务项目是在政府加快推进“互联网+医保”发展、促进医保数字化转型的背景下于2018年7月由市医疗保障局启动的，我公司中标该项目，中标金额580万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时18个月于2019年12月通过客户方的验收。该项目依托互联网将医保经办服务由原来的窗口服务为主的模式，通过网站、手机、电话以及自助机等方式延伸至参保个人、参保单位以及定点医药机构，全面推进了医保服务的深度和广度。同时，做实市级统筹，以信息化推进业务标准，以信息化推进管理统一，做到同城同待遇同服务。项目建设规模覆盖市、区、县各级医保经办部门的经办管理服务，涵盖全市二百多万参保人群7*24小时的参保服务、权益记录、就医结算、移动支付、政策咨询等便民惠民服务，涵盖全市几万家参保单位每年几千万次医保经办业务，涵盖一千多家定点医药机构全年近亿次的医保实时结算业务。由于本项目复杂、涉及的干系人众多，如何做好项目干系人沟通管理工作，与项目关键干系人就项目范围达成一致，让不同的干系人能及时了解项目进展情况，尽可能满足项目干系人需求，解决干系人的问题成为项目成败的关键因素。项目沟通管理包括三个过程：规划沟通管理、管理沟通和控制沟通。在该项目的建设过程中，在规划沟通管理方面，我们用到的主要输入有《项目管理计划》、《干系人登记册》和以往类似项目的沟通计划，主要的输出是《沟通管理计划》；在管理沟通方面，我们用到的主要输入有《沟通管理计划》和《项目绩效报告》，主要的输出是在沟通过程中与项目相关的绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况等文件；在控制沟通方面，我们用到的主要输入有《项目管理计划》、《问题日志》、《工作绩效数据》等，主要的输出有《项目绩效信息》、《变更请求》以及针对沟通中出现的偏差和问题所采取的特定措施等文件。在项目沟通过程中，沟通渠道的选择和应用非常重要。我们这个项目采用的有传达文件、召开会议、上下级之间定期交换思想、技术交流等正式的沟通渠道和团队成员私下交换看法、聚餐会等非正式的沟通渠道两种。我们发现，正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃、约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性；缺点是：由于依赖组织系统层次的传递，所以计较刻板，沟通速度慢。我们发现，非正式沟通的优点是：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；缺点是：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，可能会导致小集团、小圈子、小山头，影响人心稳定和团队凝聚力。我认为，正式沟通在解决“官方”方面的事情和与外部单位之间的事务时是很重要的沟通方式;非正式沟通在解决“民间”方面的事情、在解决员工思想方面的问题时是重要的沟通方式。有时候，一件事情需要把正式的沟通方式和非沟通的方式相结合使用。下面谈谈我是如何在这个项目中运用这些知识和方法来进行沟通管理的。一、规划沟通管理项目启动阶段，我们就根据《项目章程》等相关文件，采用干系人分析和会议的方式，识别出了项目中绝大部分干系人，并把干系人的信息登记进《干系人登记册》和《干系人分析矩阵》中。绝大部分干系人识别出来之后，我们遵循四个步骤制定出了《项目沟通管理计划》。这四个步骤是：第一步：开展调研活动，向项目干系人特别是关键干系人详细了解他们的沟通需求；第二步：根据调研结果制定《项目沟通管理计划》；第三步：组织相关人员评审《项目沟通管理计划》；第四步：把评审后的《项目沟通管理计划》分发给项目相关干系人进行确认，直至得到他们的认可。我们制定的《项目沟通管理计划》的主要内容包括在什么时候由谁把什么信息通过什么方式和频率送达给何人，具体包括：（1）关于沟通对象，我们将干系人等级册中人员分成不同的类别，针对不同类别采用不同沟通方式。对于公司内部，分为公司管理层、项目组核心成员、全体项目组成员等几类。对于客户方面，分为医保局项目管理团队，市级医保领导、市区县级主要业务科室、医保局业务经办人员等几个类别。（2）关于沟通的责任人，明确由我作为对外和对公司领导的接口人，负责沟通工作。（3）关于沟通内容，我们针对不同类别的干系人，确定了不同的沟通内容。（4）关于沟通的方式和频率，我们也针对不同类别的干系人制定了针对性的方式。这份《项目沟通管理计划》为后续项目建设过程中的有效沟通奠定了良好的基础。二、管理沟通管理沟通是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通计划以及计划外沟通的应对。项目组每周召开周例会，由我召集各个项目组长及骨干参加，分别汇报各自负责工作的进展、遇到的问题以及下步的计划等，讨论后形成会议决议。会后由我形成《项目周报》，电子邮件抄送市医保局项目负责人。每月我制定月度绩效报告，主要内容是项目的进展情况、与基准的偏差、原因分析以及纠正措施等，并电子邮件抄送公司领导、医保局项目负责人以及医保局领导。在项目里程碑节点都争取客户支持，确保客户关键人的积极参与，包括：项目启动会、需求调研的评审及确认、技术方案的评审及确认、项目验收、培训等。在遇到紧急情况时，邀请干系人举行紧急协调会。对于项目的变更严格按照变更流程处理，并及时通知相应干系人。建立了及时沟通机制。创建项目微信群及QQ群等协同共享机制，将项目管理、实施、协调纳入到项目群中，项目相关材料、文件，通过群共享方式公开,工作通知、公告在线发布，通过文字、语音、视频、远程协助等方式进行及时沟通、交流。三、控制沟通控制沟通就是对项目的沟通进行管理和控制，使干系人对沟通结果满意的过程。在管理干系人方面，我们根据不同的干系人的沟通需求和沟通风格，采用不同的沟通方式与之沟通，尽可能保证以他们乐意接受的沟通方式进行沟通。在项目过程中，我们也注意收集沟通的效果，如果发现沟通效果不理想，干系人不满意时，我们会研究和修正所采用的沟通方式，目的就是通过不断调整沟通方式,直至找到最合适的沟通方式让干系人满意，从而更好地支持项目建设工作。通过运用了信息系统项目管理的一般理论知识及其指导方法，“智慧医保”软件开发服务项目于2019年12月10日全部上线并顺利通过了用户验收。截止目前，系统运行状况良好，得到用户的一致好评。整个项目做下来，关于沟通管理方面，我总结了如下几条经验：一是，不同沟通对象的偏好不同，一定要用干系人所期望的方式和他们沟通；二是，和关键干系人沟通要用心并创造一种沟通的氛围，不能为了沟通而沟通；三是，要培养自己的情商，要乐于沟通、善于沟通，在沟通中发现问题，在沟通中解决问题。然而，虽然