第3-4讲系统规划(关于业务流程重组的补充资料)课件

管理信息系统主讲：宫小全副教授单位：北方交通大学经管学院信息管理系第3-4讲管理信息系统的战略规划和总体规划(关于业务流程重组的补充资料）管理信息系统主讲：宫小全副教授第3-4讲管理信息系统的引入：

在管理信息系统建设过程中，长期存在的问题之一是如何解决好业务流程不合理问题。尽管在业务流程分析过程中通过减少环节、删除多余的步骤等措施，尽管在进行系统规划时提出要用批判的和创新的观点，但仍然只是局部的，并未从根本上提高管理信息系统的质量，提高组织的效率和效益，需要对现有存在的系统进行大刀阔斧的改革，这就是业务流程重组所要解决的问题。引入：在管理信息系统建设过程中，长期存在的问题之一是BPR形成的背景及驱动力企业生存环境——全球化、技术更新、顾客至上企业自身组织——组织庞大、资源浪费理论基础价值链——为顾客创造价值供应链——资源全面整合核心竞争力——独特竞争优势TOC——瓶颈、解决BPR形成的背景及驱动力企业生存环境——全球化、技术更新、什么是业务流程重组“业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。

------Hammer&ChampyReengineeringTheCorporation什么是业务流程重组“业务流程重组（BusinessPro案例分析

Hammer1990年在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。案例分析Hammer1990年在“ReengineBPR之前应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。BPR之前应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副BPR之后应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。

BPR之后应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三业务流程重组四个特征根本性(Fundamental)思考彻底性(Radical)再设计显著性(Dramatic)改善流程(Process)顺畅业务流程重组四个特征根本性(Fundamental)思考BPR关注的是什么——流程业务活动发生的方式流程流程的基本组成单元是活动业务活动可以分为：增值性、非增值性流程特点：目标性逻辑性层次性考察流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。BPR关注的是什么——流程业务活动发生的方式流程BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位实施BPR后的企业组织BPR：在业务流程重新设计的基础上最高管理层岗流程岗岗流程岗重组准备分析阶段流程设计实施BPR实施阶段

ProcessReengineeringLifeCycle(PRLC方法)重组准备分析阶段流程设计实施BPR实施阶段

Proces目标业务流程设计的基本原则清除—Eliminate简化—Simply整合—Integrate自动化—AutomateESIAESIA目标业务流程设计的基本原则清除—EliminateESIAE基本原则—清除删除无附加值的步骤过度控制重叠环节等待时间清除基本原则—清除删除无附加值的步骤清除基本原则—简化简化所有过于复杂的环节形式程序沟通渠道简化基本原则—简化简化所有过于复杂的环节简化基本原则—整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商整合基本原则—整合集成功能，理顺流程过程整合运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量数据收集数据传输数据分析自动化基本原则—自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量自动化基本案例：某企业客户服务流程—变革前客户客户联系部门联系记录诊断诊断单派工维修维修记录单检查维修情况案例：某企业客户服务流程—变革前客户客户联系部门联系记录诊断存在的问题

到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中延误与丢失解决问题的水平一直徘徊在低水平。存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；案例：某企业客户服务流程—变革后客户客户联系部门故障研究与分类部门派工维修检查维修情况诊断系统知识库

案例：某企业客户服务流程—变革后客户客户联系部门故障研究与分引起的变革

客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。引起的变革客户联系部门的员工素质提高；适者生存能够生存的并非最强壮或最聪明的，而是最能适应变化的 达尔文

(1809-1882)适者生存能够生存的并非最强壮或最聪明的，而是只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织、而不是关注流程；3、将大量的时间花费在现有流程的描述上；4、重组工作没有得到企业最高层的真正强有力的支持；5、完全由自己组织BPR项目，流程设计缺乏新意；6、流程重设计后直接组织实施而不经过试点。BPR的十大误区只说不做或在不清楚的情况下盲动；BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月;8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前两年进行BPR；9、任命IT部门作为执行或依靠计算机软件完成再造任务；10.忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月;BPR的十大误区BPR的成功要点自上而下沟通、沟通再沟通善待人、尊重人任命合适的项目负责任明确重新设计的目标把握关键流程设定适宜的BPR绩效目标从整体上应用BPR哲理短线出击BPR的成功要点自上而下保证流程指标与所服务的市场需求相“匹配”需要外部有经验的咨询顾问参与客户与供应商参与流程重组设计的必要性投入资源有保证认清IT对支撑新流程的重要性认清BPR可能只是一个开头BPR的成功要点保证流程指标与所服务的市场需求相“匹配”BPR的成功要点实施ERP和BPR：以信息系统为导向的方法业务流程改进业务流程重组自动化信息技术流程基于参照模型的实施传统的顾问方法以信息系统为导向的方法传统的IT方法持续的改进实施ERP和BPR：以信息系统为导向的方法业务流程改进业务流注意事项业务流程调查能否取得预期效果，更重要的在于调查人员的沟通能力。有效的沟通可以使调查人员与业务人员之间距离贴近，极易引起各方的共鸣，达到默契,因此，要注意：选择默契的语言倾听比表达更重要及时反映避免误解以学习的态度开展工作注意事项业务流程调查能否取得预期效果，更重要的在于调查人员的适用情况

企业濒临破产，不改只能倒闭。企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。适用情况企业濒临破产，不改只能倒闭。小结BPR是一种管理思想，是对现有的组织从思想观念、业务流程、组织结构等方面进行彻底的、根本的变革，以获得巨大的效益。它可以独立于IT，但IT的应用使得BPR实现更加有效。小结BPR是一种管理思想，是对现有的组织从思想观念、业务流程ThankYou!ThankYou!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！管理信息系统主讲：宫小全副教授单位：北方交通大学经管学院信息管理系第3-4讲管理信息系统的战略规划和总体规划(关于业务流程重组的补充资料）管理信息系统主讲：宫小全副教授第3-4讲管理信息系统的引入：

在管理信息系统建设过程中，长期存在的问题之一是如何解决好业务流程不合理问题。尽管在业务流程分析过程中通过减少环节、删除多余的步骤等措施，尽管在进行系统规划时提出要用批判的和创新的观点，但仍然只是局部的，并未从根本上提高管理信息系统的质量，提高组织的效率和效益，需要对现有存在的系统进行大刀阔斧的改革，这就是业务流程重组所要解决的问题。引入：在管理信息系统建设过程中，长期存在的问题之一是BPR形成的背景及驱动力企业生存环境——全球化、技术更新、顾客至上企业自身组织——组织庞大、资源浪费理论基础价值链——为顾客创造价值供应链——资源全面整合核心竞争力——独特竞争优势TOC——瓶颈、解决BPR形成的背景及驱动力企业生存环境——全球化、技术更新、什么是业务流程重组“业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。

------Hammer&ChampyReengineeringTheCorporation什么是业务流程重组“业务流程重组（BusinessPro案例分析

Hammer1990年在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。案例分析Hammer1990年在“ReengineBPR之前应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。BPR之前应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副BPR之后应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。

BPR之后应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三业务流程重组四个特征根本性(Fundamental)思考彻底性(Radical)再设计显著性(Dramatic)改善流程(Process)顺畅业务流程重组四个特征根本性(Fundamental)思考BPR关注的是什么——流程业务活动发生的方式流程流程的基本组成单元是活动业务活动可以分为：增值性、非增值性流程特点：目标性逻辑性层次性考察流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。BPR关注的是什么——流程业务活动发生的方式流程BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位实施BPR后的企业组织BPR：在业务流程重新设计的基础上最高管理层岗流程岗岗流程岗重组准备分析阶段流程设计实施BPR实施阶段

ProcessReengineeringLifeCycle(PRLC方法)重组准备分析阶段流程设计实施BPR实施阶段

Proces目标业务流程设计的基本原则清除—Eliminate简化—Simply整合—Integrate自动化—AutomateESIAESIA目标业务流程设计的基本原则清除—EliminateESIAE基本原则—清除删除无附加值的步骤过度控制重叠环节等待时间清除基本原则—清除删除无附加值的步骤清除基本原则—简化简化所有过于复杂的环节形式程序沟通渠道简化基本原则—简化简化所有过于复杂的环节简化基本原则—整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商整合基本原则—整合集成功能，理顺流程过程整合运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量数据收集数据传输数据分析自动化基本原则—自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量自动化基本案例：某企业客户服务流程—变革前客户客户联系部门联系记录诊断诊断单派工维修维修记录单检查维修情况案例：某企业客户服务流程—变革前客户客户联系部门联系记录诊断存在的问题

到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中延误与丢失解决问题的水平一直徘徊在低水平。存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；案例：某企业客户服务流程—变革后客户客户联系部门故障研究与分类部门派工维修检查维修情况诊断系统知识库

案例：某企业客户服务流程—变革后客户客户联系部门故障研究与分引起的变革

客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。引起的变革客户联系部门的员工素质提高；适者生存能够生存的并非最强壮或最聪明的，而是最能适应变化的 达尔文

(1809-1882)适者生存能够生存的并非最强壮或最聪明的，而是只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织、而不是关注流程；3、将大量的时间花费在现有流程的描述上；4、重组工作没有得到企业最高层的真正强有力的支持；5、完全由自己组织BPR项目，流程设计缺乏新意；6、流程重设计后直接组织实施而不经过试点。BPR的十大误区只说不做或在不清楚的情况下盲动；BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月;8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前两年进行BPR；9、任命IT部门作为执行或依靠计算机软件完成再造任务；10.忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月;BPR的十大误区BPR的成功要点自上而下沟通、沟通再沟通善待人、尊重人任命合适的项目负责任明确重新设计的目标把