产品管理-研发业务管理之软件项目管理培训教材课件

软件项目管理

PlanningVersion2.0软件项目管理

PlanningVersion2.0计划的意义管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列计划的作用：计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目的实施效率。计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。计划的意义管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须2计划所谓计划，就是确定实现目标的途径目标，是计划的源头；计划，必须围绕目标来制定；项目目标范围目标，做什么；范围计划，怎么做质量目标，达到什么要求；质量计划，怎么达到要求进度目标，花费多长时间；进度计划，怎样分配时间资源成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源ScopeQualityCostTime计划所谓计划，就是确定实现目标的途径ScopeQuality3以范围为核心如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围绕着范围展开的质量，是针对特定的产品（范围）来要求的范围直接决定了项目所需要花费的资源（时间和成本）既然项目是以范围为基础展开的，但项目范围又由什么决定呢？ScopeQualityCostTime以范围为核心如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围4项目范围由客户需求决定虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（whatweneedtoaccomplish?）”，但是这个问题有一个更深刻的来源：“为什么要完成它（whyweneedtoaccomplishit）”。这个来源就是“客户需求（customerrequirements）”客户需求是回答：客户为什么需要这个产品？这个产品给客户带来什么价值？客户需求是项目目标商业需求的延伸范围则是回答：什么样的产品可以满足客户需求？什么样的产品可以实现客户价值？项目范围由客户需求决定虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（5需求项目范围由客户需求决定我们也可以这样认为项目计划：项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本ScopeQualityCostTimeCustomerNeeds需求项目范围由客户需求决定ScopeQualityCostT6需求和范围的关系传统的项目管理活动以范围目标为起点例如建筑行业的项目，其需求都是明确的但在IT及软件行业，项目启动时其需求往往就是模糊的。由于需求决定了项目范围，那就必须在确定项目范围之前先明确需求软件行业中哪些活动是在明确需求，哪些是在确定范围？需求项目范围决定需求和范围的关系传统的项目管理活动以范围目标为起点需求项目决7产品管理-研发业务管理之软件项目管理培训教材课件8需求收集和需求分析对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的需求，再由需求产生项目范围问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？需求项目范围分析客户需求捕获需求收集和需求分析对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确9活动的目标需求收集活动？用户拿产品做什么？解决用户什么问题？从客户的角度看待项目目标需求分析活动？什么样的产品能够满足客户的需求？从实现者的角度看待项目目标思考你所在组织是如何进行需求活动的？带来了哪些问题？活动的目标需求收集活动？10项目边界由于需求大多是以隐性形式存在，范围则以显性方式存在。所以很多项目是以范围为起点，作为客户和项目组目标之间的边界。但这并不能影响需求是项目范围的来源客户项目组需求范围项目边界项目边界由于需求大多是以隐性形式存在，范围则以显性方式存在。11需求满足了什么？Whatcustomerssaidisnotwhattheyneeds用户想要的并不是他们说的Whattheywantismorethanwhattheysaid客户想要的多于他们说的在这个竞争的世界里，最能把握住客户真正需要的才能赢得客户Delightcustomers,notjustsatisfycustomers取悦客户，而不仅仅是满足客户Howtodelight?什么是好的产品需求满足了什么？Whatcustomerssaidis12你的第一眼，Whatyouthink

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whenyou13第一反应，本能的人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的，这种本能来自于感官的愉悦感受产品的外观及颜色产品的外部表现产品的包装好东西至少需要看起来是好的，但总是为来用的。紧接着，你将体验怎样使用这个产品Yousteerorsteeredby第一反应，本能的人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的14第二步，如何使用它，行为的好的东西，总是为用的。当人们使用一件产品是一种体验，而这种体验是一个欢愉的过程，才会让人有一种好的感觉对于软件，是一种交互性需求..\Video\apple-iphone-welcome.mpg一个好的产品会留下一段好的体验，而这份体验会伴随着时间的流逝而愈发弥足珍贵。从而一件经典的产品不仅仅是有着令人心怡的外表，愉悦的操作体验，更是珍贵记忆的承载…第二步，如何使用它，行为的好的东西，总是为用的。当人们使用一15最后，除了看和用还留下些什么，反思拥有莱卡是一种情节。它记录的不仅仅是影像，而是历史…..\Video\YouTube_-_Leica_M8.flv传统莱卡光学相机莱卡数码相机最后，除了看和用还留下些什么，反思拥有莱卡是一种情节。它记录16好的东西好的东西不仅仅是满足客户最初所表述的需求，还有更多：第一眼的惊讶，本能（Viscerallevel）；愉悦的操作体验，行为（Behaviorallevel）；难忘的回忆，反思（Reflectivelevel）；需求确定活动，不是被动，而是主动性好的东西好的东西不仅仅是满足客户最初所表述的需求，还有更多：17项目的计划过程我们将直觉上的计划过程规范化工作范围产品范围制定工作分解结构项目起点：范围说明书完成什么？活动定义以活动为基础制定进度和成本计划分解成工作怎么完成？项目的计划过程我们将直觉上的计划过程规范化工作范围产品范围制18项目范围是其他要素的核心项目范围由两部分组成：完成什么，产品范围怎么完成，工作范围项目效率由实现工作范围所需要的资源（时间和成本）决定项目质量则针对产品范围，确定产品应该达到的要求（质量目标）时间成本质量实现质量目标的活动项目范围是其他要素的核心项目范围由两部分组成：时间成本质量实19项目计划过程步骤：确定产品范围目标产生工作范围根据工作范围确定实现目标的效率要素请思考：这一过程对应到项目实践活动当中范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围实现效果的效率干系人评审项目计划过程步骤：范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进20范围定义范围定义过程主要是为了创建描述项目范围的书面文档，被称为范围说明书。其目的是约定项目工作内容的边界。在其范围内容内的属于项目的目标；反之，则不属于项目范畴范围说明书必须得到干系人的一致认可范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围实现效果的效率干系人评审范围定义范围定义过程主要是为了创建描述项目范围的书面文档，被21制定项目范围说明书范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的项目范围进行界定，它明确了在项目正式开始之前干系人对目标的理解范围说明书的内容项目的商业目标，为什么要进行这个项目项目制约因素及假设，项目的不确定性项目的可交付成果，范围目标产品的要求与特性，质量目标验收标准，对范围及质量进行界定的标准进度里程碑，进度目标成本估计，成本目标制定项目范围说明书范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的22制定工作分解结构将项目范围说明中产品范围划分为小的更易管理的组成部分，也构成了后续活动的基础范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审制定工作分解结构将项目范围说明中产品范围划分为小的更易管理的23创建WBS的方法类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。自上而下法，最常规的创建WBS的方法。它从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的。自下而上法，则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。创建WBS的方法类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项24练习：WBS分解使用自上而下的方法，选择以下两个项目之一进行分解：家庭装修组装一台PC计算机你是按照什么角度分解项目？交付的产品还是完成的活动？练习：WBS分解使用自上而下的方法，选择以下两个项目之一进25产生工作分解结构：步骤1起点：从项目的交付物开始项目交付产品交付产品交付产品产生工作分解结构：步骤1起点：从项目的交付物开始项目交付产品26产生工作分解结构：步骤2对可交付物作进一步细化分解项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件产生工作分解结构：步骤2对可交付物作进一步细化分解项目交付产27产生工作分解结构：步骤3分解完成子部件所需要的活动项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动产生工作分解结构：步骤3分解完成子部件所需要的活动项目交付产28产生工作分解结构：步骤4用子部件组装成父产品所需要的横向构造活动项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动横向构造活动产生工作分解结构：步骤4用子部件组装成父产品所需要的横向构造29产生工作分解结构的典型模式项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动横向构造活动产生工作分解结构的典型模式项目交付产品交付产品交付产品子部件30WBS的判别标准WBS上层，面向客户的全部可交付物，既包括产品也包括服务；WBS下层，完成项目所需要的全部活动项目产出物，除了项目交付物以外，项目中其他中间产品和产出物也必须出现在WBS当中WBS的判别标准WBS上层，面向客户的全部可交付物，既包括产31组织项目的WBS模板直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中会详细的列出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动和要求很可能是过去经验和教训的代价；帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要的工作和要求；作为今后不断优化和改进的基础；组织项目的WBS模板直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中32创建WBS是一种创造性工作：虽然前面给出了一个创建WBS的简单步骤，但是WBS的创建是一个经验提炼和升华的过程。你既可以按照前面说的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑风暴式地列出所有可能的活动和产出物，然后自下而上的总结和归纳。由于是创造性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。创建WBS是一种创造性工作：虽然前面给出了一个创建WBS的简33WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁如何生成一个高质量的WBS没有一个明确的方法。因为WBS往往是对项目产品所处的工程技术领域活动进行分解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。从另外一个角度来说，WBS是项目管理活动和工程活动的接口点。两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进行的。WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁如何生成一个高质量的WB34制定进度计划进度计划实质是从工作分解结构中识别出实施项目的活动，从而产生项目的进度计划信息范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审制定进度计划进度计划实质是从工作分解结构中识别出实施项目的活35活动排序确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间依赖关系的原因，即各种依赖关系强制依赖关系：技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。没有任何一个项目拥有无限的资源活动排序确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间依36活动之间四种关系活动之间的先后关系：前导和后续每个活动有两个时间点参照点不同出现4种活动先后关系前导活动A后续活动BSSFF活动之间四种关系活动之间的先后关系：前导和后续前导活动A后37项目网络图项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示：其作用有：能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍历所有活动并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据目的选择适当的层次表示常见的类型：箭线图法ADM，前导图法PDM项目网络图项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系38活动资源估算和活动历时估算项目活动作为项目的工作范围被确定后，需要对其进行完成时间和成本的估算这两个估算活动往往需要合并在一起考虑活动所需的总工作量＝所需要的资源X所需要的时间但事实上这一计算方式并不适用于所有类型的活动，不同种类的活动，工作量与资源和时间的关系并不相同活动（工作量）所需要的资源所需要的时间关联关系活动资源估算和活动历时估算项目活动作为项目的工作范围被确定后39活动类型与资源和历时估算某些活动在一定范围内，资源和历时形成线性反比关系5个人作两个月的工作，相等于10个人一个月完成调整资源和历时不影响生产效率请识别出哪些活动属于这种类型？所需资源所需时间所需工作量最小资源最短时间活动类型与资源和历时估算某些活动在一定范围内，资源和历时形成40活动类型与资源和历时估算另外一类活动，当资源增加到某一范围之上时，资源和历时不成线性反比关系。增加资源会导致生产效率下降5个人作两个月的工作，可能需要增加到相等于15个人才能在一个月内完成哪些活动属于这种类型？为什么会出现这种现象？所需资源所需时间所需工作量最小资源最短时间标准工作量活动类型与资源和历时估算另外一类活动，当资源增加到某一范围之41生产效率如何理解下面的矛盾：劳动分工（增加资源）可以提高生产效率增加劳动资源到某种程度上之后会降低生产效率生产效率投入资源最佳资源配置生产效率如何理解下面的矛盾：生产效率投入资源最佳资源配置42估算的方法对未来活动进行估算是计划最直接的结果，估算的准确度也直接影响着计划的有效性。估算的误差和所处的产业有关估算的方法大都来源于对过去经验的某种利用：收集整个行业的经验，采取科学的结构化方法，识别出影响项目工作量的参数，建立某种模型，例如FPA,COCOMO利用专家的经验作估计，例如宽带Delphi方法现实中应用最简单也最广泛的是Delphi法估算的方法对未来活动进行估算是计划最直接的结果，估算的准确度43制定进度计划利用“活动定义”，“活动排序”，“资源估算”和“历时估算”的结果，来确定项目内每个活动的开始和结束日期，以及整个项目的进度安排，这就是进度计划目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础工具：干特图是显示项目进度信息最常用的工具关键路径分析是制定和控制项目整体进度的重要工具PERT是评价项目进度风险的一种方法制定进度计划利用“活动定义”，“活动排序”，“资源估算”和“44干特图干特图45关键路径法CPMCPM是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术，也是战胜项目拖延的重要工具准确地说关键路径法就是假设项目在没有出现资源瓶颈问题的前提下，依据每个活动的历时估算，确定实施项目的最佳路线。另一方面关键路径法也告诉你在相同的时间内你能做什么不能做什么，这就是活动的先后关系（有时候也称作活动的依赖关系）项目路径关键路径关键路径法CPMCPM是一种用来预测总体项目历时的项目网络分46什么是关键路径关键路径（CriticalPath）是决定项目历时的一系列活动；一系列决定项目最早完成时间的活动CP是项目中最？的路径是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟代表可以完成项目的最短时间量什么是关键路径关键路径（CriticalPath）是决定项47计划评审技术（PERT）PERT:ProgramEvaluationandReviewTechnique，当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术PERT是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估算计划评审技术（PERT）PERT:ProgramEval48PERT采用概率时间估计，乐观的（optimistictime）/最可能的（mostlikelytime）/悲观的（pessimistictime）活动历时估计，并假定3个估计服从β概率分布（Betaprobabilitydistribution）。按照这个假定，来估算每一个项目活动的期望进度和方差：期望进度方差PERT采用概率时间估计，乐观的（optimisticti49项目的期望工期和方差项目的工期：关键路径上每个活动期望工期的和项目的标准差：关键路径上每个活动方差和的平方根项目的期望工期和方差项目的工期：关键路径上每个活动期望工期的50练习：PERT计算总期望工期：？天标准差：σ=5.071σ1σ2σ2σ3σ3σ在±σ内，包含了总面积的68%在±2σ内，包含了总面积的95%在±3σ内，包含了总面积的99%练习：PERT计算总期望工期：？天1σ1σ2σ2σ3σ3σ在51解释可以看出项目在47天到57天内完成的可能性为68%；项目在42天到62天内完成的可能性为95%；项目在37天到67天内完成的可能性为99%；思考题：如果要求最晚的项目结束时间是57天的话，可能性是多少？答案：%NORMDIST(x,mean,standard_dev,cumulative)X

为需要计算其分布的数值。Mean

分布的算术平均值。Standard_dev

分布的标准偏差。Cumulative

TRUE解释可以看出NORMDIST(x,mean,standard52制定成本计划成本计划实质是为项目活动分配资源，从而产生项目的成本计划信息范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审制定成本计划成本计划实质是为项目活动分配资源，从而产生项目的53成本估算成本估算的目的是为了估计项目总体的资源投入，其作用：用于项目决策，了解项目所需的总体资源为项目实施分配所需的总体资源成本估算是基于项目资源和历时估算的结果来制定成本估算成本估算的目的是为了估计项目总体的资源投入，其作用：54成本预算将项目计划对资源的使用情况统一转换为成本（Cost），从而制定出项目的预算计划项目成本预算有三大作用：第一，项目成本预算是按照计划对项目资源进行分配第二，项目成本预算也是一种控制机制第三，项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。成本预算将项目计划对资源的使用情况统一转换为成本（Cost）55预算制定项目预算制定是基于被批准的项目总投入，分配到以WBS为基础的单个工作项上去的过程。这一分配过程主要是指直接成本，间接成本及其它则主要是对整个项目进行规划：项目的直接成本，直接消耗的资源成本。例如：直接人力成本，设备消耗，外购服务的支出需要被摊消的间接成本。例如：管理成本，其他难以追踪的成本为了应付意外和风险所需要准备风险准备金和风险储备金例子：项目需要购买了一个设备，如何处理？预算制定项目预算制定是基于被批准的项目总投入，分配到以WBS56成本预算基准计划预算分配到了工作单元上，也包含了时间信息，则可以作出一条项目累计成本曲线，成为成本预算基准计划任务（时间）累计成本项目预算计划期望情况不期望情况TC1TC2TC3成本预算基准计划预算分配到了工作单元上，也包含了时间信息，则57总结：项目开发计划当我们确定了做什么（范围说明），怎么做（工作分解结构），也同时安排了完成工作的时间（进度计划）和资源（成本计划），事实上我们就完成了开发计划的主要部分，但仍然有一个目标没有实现：质量我们所安排和计划的活动中，并没有刻意针对质量目标实现的活动，所以我们还需要计划确保质量目标完成的活动总结：项目开发计划当我们确定了做什么（范围说明），怎么做（工58复习复习教材：第2章-项目整体管理：2.7第3章-项目范围管理：3.2，3.3，3.4第4章-项目时间管理：4.2，4.3，4.4，4.5第5章-项目成本管理：5.2，5.3复习复习教材：59预习教材第6章质量预习教材第6章质量60产品管理-研发业务管理之软件项目管理培训教材课件61演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！62软件项目管理

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PlanningVersion2.0计划的意义管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列计划的作用：计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目的实施效率。计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。计划的意义管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须64计划所谓计划，就是确定实现目标的途径目标，是计划的源头；计划，必须围绕目标来制定；项目目标范围目标，做什么；范围计划，怎么做质量目标，达到什么要求；质量计划，怎么达到要求进度目标，花费多长时间；进度计划，怎样分配时间资源成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源ScopeQualityCostTime计划所谓计划，就是确定实现目标的途径ScopeQuality65以范围为核心如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围绕着范围展开的质量，是针对特定的产品（范围）来要求的范围直接决定了项目所需要花费的资源（时间和成本）既然项目是以范围为基础展开的，但项目范围又由什么决定呢？ScopeQualityCostTime以范围为核心如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围66项目范围由客户需求决定虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（whatweneedtoaccomplish?）”，但是这个问题有一个更深刻的来源：“为什么要完成它（whyweneedtoaccomplishit）”。这个来源就是“客户需求（customerrequirements）”客户需求是回答：客户为什么需要这个产品？这个产品给客户带来什么价值？客户需求是项目目标商业需求的延伸范围则是回答：什么样的产品可以满足客户需求？什么样的产品可以实现客户价值？项目范围由客户需求决定虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（67需求项目范围由客户需求决定我们也可以这样认为项目计划：项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本ScopeQualityCostTimeCustomerNeeds需求项目范围由客户需求决定ScopeQualityCostT68需求和范围的关系传统的项目管理活动以范围目标为起点例如建筑行业的项目，其需求都是明确的但在IT及软件行业，项目启动时其需求往往就是模糊的。由于需求决定了项目范围，那就必须在确定项目范围之前先明确需求软件行业中哪些活动是在明确需求，哪些是在确定范围？需求项目范围决定需求和范围的关系传统的项目管理活动以范围目标为起点需求项目决69产品管理-研发业务管理之软件项目管理培训教材课件70需求收集和需求分析对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的需求，再由需求产生项目范围问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？需求项目范围分析客户需求捕获需求收集和需求分析对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确71活动的目标需求收集活动？用户拿产品做什么？解决用户什么问题？从客户的角度看待项目目标需求分析活动？什么样的产品能够满足客户的需求？从实现者的角度看待项目目标思考你所在组织是如何进行需求活动的？带来了哪些问题？活动的目标需求收集活动？72项目边界由于需求大多是以隐性形式存在，范围则以显性方式存在。所以很多项目是以范围为起点，作为客户和项目组目标之间的边界。但这并不能影响需求是项目范围的来源客户项目组需求范围项目边界项目边界由于需求大多是以隐性形式存在，范围则以显性方式存在。73需求满足了什么？Whatcustomerssaidisnotwhattheyneeds用户想要的并不是他们说的Whattheywantismorethanwhattheysaid客户想要的多于他们说的在这个竞争的世界里，最能把握住客户真正需要的才能赢得客户Delightcustomers,notjustsatisfycustomers取悦客户，而不仅仅是满足客户Howtodelight?什么是好的产品需求满足了什么？Whatcustomerssaidis74你的第一眼，Whatyouthink

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whenyou75第一反应，本能的人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的，这种本能来自于感官的愉悦感受产品的外观及颜色产品的外部表现产品的包装好东西至少需要看起来是好的，但总是为来用的。紧接着，你将体验怎样使用这个产品Yousteerorsteeredby第一反应，本能的人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的76第二步，如何使用它，行为的好的东西，总是为用的。当人们使用一件产品是一种体验，而这种体验是一个欢愉的过程，才会让人有一种好的感觉对于软件，是一种交互性需求..\Video\apple-iphone-welcome.mpg一个好的产品会留下一段好的体验，而这份体验会伴随着时间的流逝而愈发弥足珍贵。从而一件经典的产品不仅仅是有着令人心怡的外表，愉悦的操作体验，更是珍贵记忆的承载…第二步，如何使用它，行为的好的东西，总是为用的。当人们使用一77最后，除了看和用还留下些什么，反思拥有莱卡是一种情节。它记录的不仅仅是影像，而是历史…..\Video\YouTube_-_Leica_M8.flv传统莱卡光学相机莱卡数码相机最后，除了看和用还留下些什么，反思拥有莱卡是一种情节。它记录78好的东西好的东西不仅仅是满足客户最初所表述的需求，还有更多：第一眼的惊讶，本能（Viscerallevel）；愉悦的操作体验，行为（Behaviorallevel）；难忘的回忆，反思（Reflectivelevel）；需求确定活动，不是被动，而是主动性好的东西好的东西不仅仅是满足客户最初所表述的需求，还有更多：79项目的计划过程我们将直觉上的计划过程规范化工作范围产品范围制定工作分解结构项目起点：范围说明书完成什么？活动定义以活动为基础制定进度和成本计划分解成工作怎么完成？项目的计划过程我们将直觉上的计划过程规范化工作范围产品范围制80项目范围是其他要素的核心项目范围由两部分组成：完成什么，产品范围怎么完成，工作范围项目效率由实现工作范围所需要的资源（时间和成本）决定项目质量则针对产品范围，确定产品应该达到的要求（质量目标）时间成本质量实现质量目标的活动项目范围是其他要素的核心项目范围由两部分组成：时间成本质量实81项目计划过程步骤：确定产品范围目标产生工作范围根据工作范围确定实现目标的效率要素请思考：这一过程对应到项目实践活动当中范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围实现效果的效率干系人评审项目计划过程步骤：范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进82范围定义范围定义过程主要是为了创建描述项目范围的书面文档，被称为范围说明书。其目的是约定项目工作内容的边界。在其范围内容内的属于项目的目标；反之，则不属于项目范畴范围说明书必须得到干系人的一致认可范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围实现效果的效率干系人评审范围定义范围定义过程主要是为了创建描述项目范围的书面文档，被83制定项目范围说明书范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的项目范围进行界定，它明确了在项目正式开始之前干系人对目标的理解范围说明书的内容项目的商业目标，为什么要进行这个项目项目制约因素及假设，项目的不确定性项目的可交付成果，范围目标产品的要求与特性，质量目标验收标准，对范围及质量进行界定的标准进度里程碑，进度目标成本估计，成本目标制定项目范围说明书范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的84制定工作分解结构将项目范围说明中产品范围划分为小的更易管理的组成部分，也构成了后续活动的基础范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审制定工作分解结构将项目范围说明中产品范围划分为小的更易管理的85创建WBS的方法类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。自上而下法，最常规的创建WBS的方法。它从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的。自下而上法，则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。创建WBS的方法类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项86练习：WBS分解使用自上而下的方法，选择以下两个项目之一进行分解：家庭装修组装一台PC计算机你是按照什么角度分解项目？交付的产品还是完成的活动？练习：WBS分解使用自上而下的方法，选择以下两个项目之一进87产生工作分解结构：步骤1起点：从项目的交付物开始项目交付产品交付产品交付产品产生工作分解结构：步骤1起点：从项目的交付物开始项目交付产品88产生工作分解结构：步骤2对可交付物作进一步细化分解项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件产生工作分解结构：步骤2对可交付物作进一步细化分解项目交付产89产生工作分解结构：步骤3分解完成子部件所需要的活动项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动产生工作分解结构：步骤3分解完成子部件所需要的活动项目交付产90产生工作分解结构：步骤4用子部件组装成父产品所需要的横向构造活动项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动横向构造活动产生工作分解结构：步骤4用子部件组装成父产品所需要的横向构造91产生工作分解结构的典型模式项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动横向构造活动产生工作分解结构的典型模式项目交付产品交付产品交付产品子部件92WBS的判别标准WBS上层，面向客户的全部可交付物，既包括产品也包括服务；WBS下层，完成项目所需要的全部活动项目产出物，除了项目交付物以外，项目中其他中间产品和产出物也必须出现在WBS当中WBS的判别标准WBS上层，面向客户的全部可交付物，既包括产93组织项目的WBS模板直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中会详细的列出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动和要求很可能是过去经验和教训的代价；帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要的工作和要求；作为今后不断优化和改进的基础；组织项目的WBS模板直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中94创建WBS是一种创造性工作：虽然前面给出了一个创建WBS的简单步骤，但是WBS的创建是一个经验提炼和升华的过程。你既可以按照前面说的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑风暴式地列出所有可能的活动和产出物，然后自下而上的总结和归纳。由于是创造性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。创建WBS是一种创造性工作：虽然前面给出了一个创建WBS的简95WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁如何生成一个高质量的WBS没有一个明确的方法。因为WBS往往是对项目产品所处的工程技术领域活动进行分解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。从另外一个角度来说，WBS是项目管理活动和工程活动的接口点。两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进行的。WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁如何生成一个高质量的WB96制定进度计划进度计划实质是从工作分解结构中识别出实施项目的活动，从而产生项目的进度计划信息范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审制定进度计划进度计划实质是从工作分解结构中识别出实施项目的活97活动排序确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间依赖关系的原因，即各种依赖关系强制依赖关系：技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。没有任何一个项目拥有无限的资源活动排序确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间依98活动之间四种关系活动之间的先后关系：前导和后续每个活动有两个时间点参照点不同出现4种活动先后关系前导活动A后续活动BSSFF活动之间四种关系活动之间的先后关系：前导和后续前导活动A后99项目网络图项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示：其作用有：能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍历所有活动并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据目的选择适当的层次表示常见的类型：箭线图法ADM，前导图法PDM项目网络图项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系100活动资源估算和活动历时估算项目活动作为项目的工作范围被确定后，需要对其进行完成时间和成本的估算这两个估算活动往往需要合并在一起考虑活动所需的总工作量＝所需要的资源X所需要的时间但事实上这一计算方式并不适用于所有类型的活动，不同种类的活动，工作量与资源和时间的关系并不相同活动（工作量）所需要的资源所需要的时间关联关系活动资源估算和活动历时估算项目活动作为项目的工作范围被确定后101活动类型与资源和历时估算某些活动在一定范围内，资源和历时形成线性反比关系5个人作两个月的工作，相等于10个人一个月完成调整资源和历时不影响生产效率请识别出哪些活动属于这种类型？所需资源所需时间所需工作量最小资源最短时间活动类型与资源和历时估算某些活动在一定范围内，资源和历时形成102活动类型与资源和历时估算另外一类活动，当资源增加到某一范围之上时，资源和历时不成线性反比关系。增加资源会导致生产效率下降5个人作两个月的工作，可能需要增加到相等于15个人才能在一个月内完成哪些活动属于这种类型？为什么会出现这种现象？所需资源所需时间所需工作量最小资源最短时间标准工作量活动类型与资源和历时估算另外一类活动，当资源增加到某一范围之103生产效率如何理解下面的矛盾：劳动分工（增加资源）可以提高生产效率增加劳动资源到某种程度上之后会降低生产效率生产效率投入资源最佳资源配置生产效率如何理解下面的矛盾：生产效率投入资源最佳资源配置104估算的方法对未来活动进行估算是计划最直接的结果，估算的准确度也直接影响着计划的有效性。估算的误差和所处的产业有关估算的方法大都来源于对过去经验的某种利用：收集整个行业的经验，采取科学的结构化方法，识别出影响项目工作量的参数，建立某种模型，例如FPA,COCOMO利用专家的经验作估计，例如宽带Delphi方法现实中应用最简单也最广泛的是Delphi法估算的方法对未来活动进行估算是计划最直接的结果，估算的准确度105制定进度计划利用“活动定义”，“活动排序”，“资源估算”和“历时估算”的结果，来确定项目内每个活动的开始和结束日期，以及整个项目的进度安排，这就是进度计划目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础工具：干特图是显示项目进度信息最常用的工具关键路径分析是制定和控制项目整体进度的重要工具PERT是评价项目进度风险的一种方法制定进度计划利用“活动定义”，“活动排序”，“资源估算”和“106干特图干特图107关键路径法CPMCPM是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术，也是战胜项目拖延的重要工具准确地说关键路径法就是假设项目在没有出现资源瓶颈问题的前提下，依据每个活动的历时估算，确定实施项目的最佳路线。另一方面关键路径法也告诉你在相同的时间内你能做什么不能做什么，这就是活动的先后关系（有时候也称作活动的依赖关系）项目路径关键路径关键路径法CPMCPM是一种用来预测总体项目历时的项目网络分108什么是关键路径关键路径（CriticalPath）是决定项目历时的一系列活动；一系列决定项目最早完成时间的活动CP是项目中最？的路径是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟代表可以完成项目的最短时间量什么是关键路径关键路径（CriticalPath）是决定项109计划评审技术（PERT）PERT:ProgramEvaluationandReviewTechnique，当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术PERT是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估算计划评审技术（PERT）P