四川移动流程重组与IT规划 课件

四川移动通信有限公司

流程重组与IT规划第二次项目阶段汇报会2003年4月2日四川移动通信有限公司

今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作1©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述1©2003Bea前一阶段调研诊断的初步结论I.主要问题表象职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外市场反应较慢，对市场竞争与变化不够敏感，有业务流失部门之间牵制扯皮多，管理方法得不到实施市场、客户、效益等分析不足，决策人不能及时拿到灵活准确的信息II.可能的问题症结1.组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责任中心2.业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化3.管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持4.信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立III.治理改善的主要举措明确组织架构决定组织架构的短期演进及长期模式明确部门或中心职责针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组针对关键管理流程（如战略管理流程）进行流程重组提出对信息系统的整体要求对IT系统进行统一规划2©2003BearingPoint,Inc.前一阶段调研诊断的初步结论I.主要问题表象职能部门与生产中第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案5周4周3周时间访谈了李总和陈总进行了3场IT系统访谈，包括数据中心、营销中心与计费中心，参观了各类数据业务支撑系统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。启动了大客户管理流程试点，进行了又一次大客户深访：西南航空设计了大客户管理/网络支撑流程、新产品推广/网络支撑流程与战略管理流程分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组织架构初步建议从财务、人力、流程与技术四方面对IT现状做出评估，并提出了流程重组对于IT系统的需求70个子流程细化入岗第1阶段

调研诊断第2阶段

优化改进第3阶段

实施规划已完成目的了解四川移动目前状况，特别是业务流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会最终结果现有业务流程的业绩改善目标目前IT系统的调研诊断重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈地市试点关键业务流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务流程手册对IT系统的需求3©2003BearingPoint,Inc.第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案5周4周3周时间业务与管理流程重组概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议项目进展状况对于大客户的多维度细分需要加强客户需求分析,客户规划能力需要加强客户成本效益评估需要加强按地域，行业，用量，态度等对大客户进行多维度细分，深入了解客户需求通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案，设计客户发展规划，主动提供产品和服务加强成本盈利分析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势已设计大客户管理流程手册1.0版在成都市选西南航空进行大客户试点对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划不足产品成本效益评估需要加强对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销对数据与语音等新产品推广统一规划加强成本盈利分析，评估产品所能带来的收入，利润以及增长趋势已设计新产品推广流程手册1.0版战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度计划的衔接需要加强战略管理的规划制定、实施、反馈和控制各个环节需要有效的支持引入市场为驱动的战略管理体系，建立战略规划与年度计划的衔接机制，并通过流程加以固化明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制已设计战略管理流程手册1.0版*包括网络支撑4©2003BearingPoint,Inc.业务与管理流程重组概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战流程重组对组织架构的要求概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议项目进展状况客户界面不统一，存有多头对外的现象对大客户缺乏深入的了解组织架构贯彻以客户为中心的原则，前端部门以客户类别划分，统一大客户界面对大型集团客户加强行业的专业化管理已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中所有流程省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保留一定的监管责任结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构已反映在组织架构的初步建议中支持的流程*包括网络支撑新产品推向市场速度慢开发与推广需要统一的市场策划组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使其流程化建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划战略管控的力度有待加强进一步充实战略管理的人力与技能配备5©2003BearingPoint,Inc.流程重组对组织架构的要求概述大客户管理*针对主要问题新产品推流程重组对IT系统的要求概述针对主要问题主要建议客户信息分散，尤其是专线客户的信息有待进一步整合经营分析与客户关系管理需要加强在现有信息结构上建立整合的客户信息数据库升级经营分析系统，加强营销销售操作层面上的支持，进而建立CRM客户关系管理系统企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据建立统一的管理信息平台，根据数据模型与标准化数据格式，使数据采集自动化业务系统与管理系统的接口尚处于手工状态前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合进行EAI企业应用整合,提供数据总线大客户管理*新产品推广*战略管理其它流程支持的流程对于产品与渠道的效益分析不足新产品解决方案需要系统的评估建立ABM作业成本管理系统，对产品与渠道的成本与效益进行评估建立新产品解决方案数据库,整理并保存已有的客户解决方案,进行新产品评估*包括网络支撑6©2003BearingPoint,Inc.流程重组对IT系统的要求概述针对主要问题主要建议客户信息分散四川移动项目小组人员全面参与了流程重组与IT规划的各项工作工作内容项目领导大客户管理*流程新产品推广*流程战略管理流程组织架构初步建议IT规划四川移动流程主导人员四川移动流程主导部门吴蔚,贾明珂，涂越秋姚德宏，周大军，杨梅影计费中心，信息中心，网管中心伍思源，何丰，刘云，王林，陈可，张宗法企业发展部，财务部，人力资源部尹顺茂，王凌燕，朱晓蕾，李周数据部，数据中心，计划部，建设中心市场部，营销中心,网络部伍思源，何丰企业发展部*包括网络支撑廖主任，饶主任企业发展部，信息中心7©2003BearingPoint,Inc.四川移动项目小组人员全面参与了流程重组与IT规划的各项工作工下一阶段的主要工作第三阶段IT规划内部达成共识实施推广主要工作时间根据反馈意见适当调整、细化流程手册制定IT规划项目最终汇报会（成果交付）四川移动内部达成实施的共识落实流程重组与IT规划所需的政策及接口要求省公司架构或岗位的调整省公司考核奖惩机制的实施省公司业务与管理流程的实施4月5月6月7月8月四川移动负责实施8©2003BearingPoint,Inc.下一阶段的主要工作第三阶段内部达成共识实施推广主要工作时间根希望领导做的主要判断对流程重组设计方案的评估1.大客户管理*流程2.新产品推广*流程3.战略管理流程4.组织架构初步建议5.IT规划原则及方向是否正确提出的建议是否可指导实施说明/评语*包括网络支撑9©2003BearingPoint,Inc.希望领导做的主要判断对流程重组设计方案的评估原则及方向是否正今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作10©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述10©2003Be建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一客户客户细分售前售中（产生订单）执行订单售后服务帐务管理网络运行网络维护网络计划网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原则流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环联系流程化的组织架构与业绩考核体系11©2003BearingPoint,Inc.建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一客户客户售前售今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作12©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述12©2003Be大客户管理流程*重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况按地域、按行业、按产品等类别对大客户进行多维细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品加强成本盈利评估，根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行优化大客户管理主动、系统、流程化、规范化的大客户多维分析有待加强，为客户发展规划和策略制定提供基础在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估*包括网络支撑大客户管理*流程手册1.0版－明确大客户定义－大客户管理流程－大客户与相关流程的接口－网络运维流程附录西南航空大客户试点启动－关键细分市场确立－现实需求和潜在需求分析－业务竞争性分析－业务发展战略分析－客户发展规划－中短期举措可能带来的财务影响13©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程*重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要大客户定义及具体分类标准重要大客户党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员当地社会名流大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制，原则上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理大客户定义划分为：信誉大客户当地全球通签约客户中连续3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入贡献达一定比例以上集团大客户指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。原则上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分划分依据此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应此类客户的消费额是所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，因此稳定的话音质量和必要的服务是他们成功进行业务开展的保障部分集团客户是行业内的龙头企业，稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要，即使有些客户规模不大，但由于人数众多，其集体贡献率也颇高，是业务收入的重要来源“准确服务、个性化服务”14©2003BearingPoint,Inc.大客户定义及具体分类标准重要大客户党政军、公检法、工商、物价通过大客户试点推动大客户管理*的规范化接口6.2新产品开发与推广流程网络计划建设流程是否否是销售大客户细分个性化客户需求分析制定个性化的客户需求方案销售6.1网络运行维护6.2新产品开发与推广6.3网络计划建设5.售后服务6.业务流程接口大客户细分网络运行维护流程售后服务需求分析制定个性化客户需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括网络支撑üüüüü试点：西南航空15©2003BearingPoint,Inc.通过大客户试点推动大客户管理*的规范化接口6.2新产品开发与通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法循环往复客户细分个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析深入了解不同客户群的需求共性了解移动行业总体发展趋势明确各行业需求变化和技术发展对移动发展的启示针对各行业的关键购买因素确定相应的策略分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势了解移动的市场份额变化，分析竞争对手的动向分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人员集思广益，提出满足客户不同业务需求的定制化方案评估方案的财务效益和可行性制订方案实施的长短期方案制定详细的营销方案实施计划设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案跟踪并按时评估方案分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持基于不同的方案确定对内部资源的需求16©2003BearingPoint,Inc.通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法循环往复大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异大客户消费群构成比例，2003年1月成都市区其它党政军事业单位IT行业制造业各类客户现有业务要求2003年1月成都市区长途市话费特服费月租费漫游数据交通运输金融业党政军事业单位交通运输金融业制造业IT行业百分比行业间移动需求有明显差异，应针对不同需求采取不同的策略大客户移动业务的收入仍以语音业务为主，数据业务使用的比较少，而语音又以市话为主启示：资料来源：成都营销中心数据抽样采集注：适用于集团大客户100％＝47.5万元17©2003BearingPoint,Inc.大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异大客户消启示：可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的比例是最大的，但是漫游话务量也较为客观，故保证稳定的通话质量显得至关重要越是使用量大的客户长途漫游，尤其是国际支出越高，C1的国际漫游量仅次于市话信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较(2002年成都市区)注：适用于信誉大客户资料来源:成都营销中心数据抽样采集通过多维细分了解不同客户群的共同需求C1钻石卡C2金卡C3银卡C4贵宾卡市话国内长途国际长途国内漫游国际漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6万元100%=59万元100%=343万元100%=746万元18©2003BearingPoint,Inc.启示：可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的四川移动应根据竞争对手不同领域的网络和营销优劣势制定相应的战略通信产品/服务分类中国电信联通移动数据短信互联网多媒体增值业务，如手机银行、全球呼等无线接入竞争力强竞争力弱语音市话长途漫游IP中国电信小灵通发展迅速，以价格便宜分流部分客户，但通话质量较差，数据业务仍然较弱中国联通全线出击，但各类业务效果都不是最理想，CDMA以大客户为直接抢夺对象移动用户数量最多，客户群相对稳定，网络质量较好，但资费政策和新产品开发有待提高19©2003BearingPoint,Inc.四川移动应根据竞争对手不同领域的网络和营销优劣势制定相应的战交通运输类大客户的费用划分，成都市区，2002年7月-12月月平均值西南航空移动费用2002年7月-12月月平均值100%=2.5万元西南航空市话45.4%长途7.41%漫游29.5%数据2.26%特服2.14%月租费13.40%交通运输业客户目前的需求比较单一，语音业务仍是移动收入的主要来源，而数据业务的比例非常小长途、漫游业务使用量相对较高，这与该行业的特色脱不了关系，仅西南航空长途漫游就占使用量的38％数据业务目前所占比例仍较小启示注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集了解客户目前的移动支出情况，分析其现实和潜在需求100%=17.2万元其它交通运输20©2003BearingPoint,Inc.交通运输类大客户的费用划分，西南航空移动费用100%=2.5西南航空各业务使用量半年平均值比较百分比％月租特服市话长途漫游数据月租特服市话长途漫游数据2002年1月－6月平均值2002年7月－12月平均值注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集西南航空的行业特点决定了长途漫游使用量较大，尤其是在中国航空入股西南航空后，出差几率又大幅度提高，该长途漫游使用量逐日上升由于加大了集团整体解决方案的力度，其特服费用比例明显增大数据业务虽占比重较小，但上升幅度和空间均较大启示：通过消费结构的变化确定客户的关键业务需求的趋势100%=2.57万元100%=2.32万元21©2003BearingPoint,Inc.西南航空各业务使用量半年平均值比较百分比％月租特服市话长途漫在语音业务领域我们可以考虑采取的策略和举措语音业务我们的策略可能的举措提供集团整体解决方案，提高集团的整体话务量，并以机组为单位给予个性化关注通过优惠措施提高使用量，同时加强客户关怀服务策略的制定和实施，刺激主营业务的增长内部成员间互相通话可给予一定的话费优惠赠送话务量，变相减价，按照所用长话通话时长，确定基数。在此基数上的业务赠送一定数额的通话时长或赠送一定数额的电话卡视情况引导客户使用IP电话国航总部北京地区的长途漫游可享受一定的话费优惠允许机组人员抵达目的打一个报平安的3分钟免费电话给予一定的长途话费的优惠，可刺激使用量，避免固话分流234561目标虚拟网长途漫游注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例22©2003BearingPoint,Inc.在语音业务领域我们可以考虑采取的策略和举措语音业务我们的策略在数据业务领域，我们应采取的策略和举措数据业务我们的策略可能的举措发挥短信强大的不同步通信与群发功能，尤其是抓住机上不得使用移动电话的特点，同时推广亲情化服务为西南航空的网站加大目前的短信功能可对西南航空分布在全国各地的机组人员提供短信群发功能，以确保能在着陆时及时获得各种信息，如航班变动等为机组人员提供旅游信息查询为机组人员提供各地天气预报鼓励在国际国内各地停留的机组人员第一时间发送彩信根据需求提供上门培训、技术交流服务，宣传新业务及使用相关业务的知识，并提供最新业务的技术资料提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）简化办理手续，可进行传真件预受理，由客户经理上门后补手续78910141213抓住年轻消费群体，积极推广彩信业务11加大新业务的营销力度，提高对新技术的认知短信业务彩信业务其它数据业务注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例23©2003BearingPoint,Inc.在数据业务领域，我们应采取的策略和举措数据业务我们的策略可能在公司级别上，其他可能的合作机会移动将西南航空的优惠服务信息加载在手机上，只需简单认证即可，既便捷又可使客户离不开手机对西南航空新用户赠送一定数额的电话卡，或对在西南航空里程累积满一定数额的客户赠送电话卡或其他移动业务优惠。这部分电话卡或移动业务优惠，由移动以优惠折扣的方式按批量提供给西南航空提供移动消费积分与航空里程互相兑换的服务，即里程可兑换通话时长，移动积分也可兑换里程，也可用里程兑换IP卡西南航空的旅客里程累积到一定程度可使用双流国际机场贵宾候机服务和机场俱乐部条件许可全球通大客户享受头等舱或商务舱旅客待遇争得大客户同意，实现客户资料共享，以互相推介产品，争取客源移动通过手机经常发布航班信息，西南航空宣传册或机上杂志印制移动广告由西南航空向其集团客户提供桌面式的服务，可采用专线与西南航空直接连接：该专线由移动优惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服务水准，同时也增加移动业务量对其他航空公司不会产生排斥效果，不会引发纠纷合作能有效地增加移动业务尤其是高收益业务的增长合作要符合国家有关管理制度要保证合作中双方网络的安全、可靠、稳定和快捷合作要符合双方互惠互利公平合作的原则15161718无线认证终端合作机会举措描述18202122捆绑优惠大客户服务共享大客户资料共享互为广告宣传航空到公司采用合作机会的原则注：适用于集团大客户可行性样例24©2003BearingPoint,Inc.在公司级别上，其他可能的合作机会15161718无线认证终端针对西南航空的各项举措应该分阶段实施立刻行动创造条件、灵活善变准备充分、适时推出采取专线方式提供服务到企业客户桌面，进行适度优惠的合作内部电话互拨优惠收费共享大客户资料北京长途漫游享受一定优惠允许机组人员打3分钟免费电话增强会员短信功能增加短信群发功能简化手续，提升服务质量允许使用机场全球通贵宾厅提供技术培训和新产品宣传提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）里程兑换推广移动IP电话互为广告宣传为机组人员提供旅游信息为机组人员提供天气预报第一时间发送彩信捆绑赠送电话卡赠送话务量，变相减价允许全球通大客户享受头等舱或商务舱待遇推出无线认证终端给予一定长途话费的优惠，刺激长途消费近期中期方案（6个月－1年内）远期方案（1年以上）45781415123910122201311实施原则各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性与西南航空相应的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性621716191821注：适用于集团大客户样例25©2003BearingPoint,Inc.针对西南航空的各项举措应该分阶段实施立刻行动创造条件、灵活善中短期客户举措可能带来的财务影响2002年月平均收入元，百分比24,44345039323098026,49679015027,436长途数据市话2002年西南航空每月为四川移动带来的平均收入市话增加数据业务增加市话增值业务长途漫游增加西南航空为四川移动带来的月均收入捆绑销售其他业务收入如网上订票潜在的收入增长总额自身的通信支出增加合作带来的额外移动收入直接获得的月（年）平均收入增长为7％间接获得的月均收入增长为3％漫游其它样例注：适用于集团大客户26©2003BearingPoint,Inc.中短期客户举措可能带来的财务影响2002年月平均收入24,4大客户管理流程手册目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原则

Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果

Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）

7.1 网络运行维护流程27©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程手册目录Ⅰ、总则3、制订客户方案27©200大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求组织架构组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，前端按客户类别划分，其中大型集团按行业为侧重点进行管理，突出大客户的重要性，统一客户界面省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化在集团客户中心设置解决方案组，掌握业务和技术知识，提供整体解决方案地市大客户业务由省公司集中负责IT系统整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在Word,Excel中的专线客户数据收入BOSS系统中，并将大客户管理系统与BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统建立ABM管理系统，明确各类客户服务成本，以确定最有价值的客户建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广28©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求组织架构组织大客户管理流程重组的最终目标通过短期

和长期的努力来实现目前状况短期工作最终目标中期工作流程化、规范化的大客户多维分析有待加强，为客户发展规划提供基础在将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估按地域、行业和产品对市场进行细分，了解主要客户细分的业务需求，建立具有专业知识的销售队伍和客户档案数据仓库选择关键大客户设计客户规划，为其提供整体解决方案，建立技术方案库，并按需培训客户经理逐步实现客户规划分析的流程化和规范化，定岗定责明确各人员分析职能建立统一的客户界面进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统逐步对所有大客户建立系统的客户规划，对客户经理进行系统培训，完善技术方案库，实现方案共享与推广加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品实施推广ABM系统整合的客户档案数据仓库，建立CRM客户关系管理系统.根据客户的收入，利润和增长率确定客户的优先排序，并可按地域、行业和产品进行多维细分，了解客户需求和趋势，推出相应产品和服务制定客户规划，按照客户需求量体裁衣，有计划,有步骤，主动地为客户提供全面的产品和服务。通过虚拟团队的建立和流程化的技术方案设计，前后端配合提供整体解决方案对优先大客户提供优先服务。取消跨部门，跨地区的流程瓶颈，利用信息反馈机制形成闭环建立以客户为导向的组织架构和KPI，激励机制与客户经理等关键岗位的业绩表现挂钩整合ABM的信息，最终实现作业成本法管理29©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程重组的最终目标通过短期

和长期的努力来实现目前今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作30©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述30©2003Be新产品推广*流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况新产品推广*流程手册1.0版新产品推广管理体系和开发阶段梳理新产品管理委员会建立和运作的方法建立一套以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构（如产品管理委员会）加强成本盈利评估，并对竞争对手推出的产品的意图和策略进行分析，根据竞争对手的产品策略的时间和意图有选择的制定相应的产品开发策略将数据业务与语音/增值等业务的推广计划纳入大客户和普通客户的产品推广方案中，以四川移动的统一形象面对客户建立新产品开发和推广的评估机制，衡量产品开发的成功率和销售渠道的有效性客户细分与市场细分的评估方法和流程有待理顺，缺乏建立在详细客户需求分析的基础上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，对竞争对手产品推出目的和时间的分析不足数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费对新产品开发和推广的效果的评估机制有待完善,如销售渠道,影响销售的效率和效益*包括网络支撑31©2003BearingPoint,Inc.新产品推广*流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要新产品定义语音产品数据产品增值业务产品行业解决方案基础语音业务本地通话,预付卡,国际国内漫游,长途IP语音业务*IP国际IP国内基础数据业务SMS96K传真多媒体业务MMS互联网业务GPRSWAP/INTERNET语音增值业务VMS移动秘书数据增值业务移动梦网随E行12580全球呼手机银行电信行业金融行业运输行业其他行业

..产品价格地区营销产品价格地区营销产品价格地区营销产品价格地区营销集团开发四川推广四川开发四川推广新产品来源新产品分类专线接入W－LANLMDS*IP语音也可归入数据产品部分新产品由集团统一开发，但是通过四川移动进行推广部分新产品由四川移动开发，同时进行推广新产品举例该类产品在营销组合应当重点关注的方面32©2003BearingPoint,Inc.新产品定义语音产品数据产品增值业务产品行业解决方案基础语音业继续?产品管理委员介入参与评审

为什么要这样做?与战略的一致性概念的技术可行性时间和资源的匹配能力产品生命周期内的成本估算

要如何去做?技术,市场和供应风险方案组合利润分析产品开发的人财物预算ROI客户和代理商利益分析产品开发总体规划

设计可行吗？网络准备设计与需求计划要求的匹配性开发文档完成率供应商准备程度

能够上市吗?是否达到了客户的期望值?产品开通试制评估网络检测最终成本分析区域市场和测试

上市成功吗?最终的项目回顾产品初步上市评估根据上市反馈改进产品和资费客户是否满意产品获利和市场占有率驱动力保障促成因素新产品开发的闭环管理项目管理流程及相应的政策绩效考核产品技术筹备与实现产品试用与推广产品宣传与推广继续?继续?继续?继续?产品技术导向和市场需求产品设计与定位继续?市场和客户的需求公司战略:保持业务领先.占据核心市场产品战略:大力发展数据业务和其他增值业务产品组合管理*包括网络支撑新产品推广*流程总览33©2003BearingPoint,Inc.继续?产品管理委员介入参与评审为什么要这样做?要如何新产品开发与推广五阶段实施方案初步筛选第二次筛选决定产品是否具有市场性发展阶段检查初步市场测试检讨新产品设想来源新产品技术导向与市场需求新产品设计与定位新产品技术筹备与实现新产品试用并推广新产品宣传与推广阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5在短期内检视具有潜力的新产品设想和方案，花费不应太高，主要基于经验和产品库以及其他省份的新产品推广成功经验，根据市场和技术能力进行决策比第一阶段详细，进行详细的市场调查分析，严格明确产品定义和产品推广的初步计划，同时明确产品市场投入与收益的分析成本最高的阶段，一面进行技术筹备与实现的开发，一面制定并完善产品的上市计划再次检验新产品方案的市场可行性和技术稳定性全面的新产品商业化阶段，服务开通，营销，客户服务，品牌管理和上市后的评估计划全部开始实施新产品上市评估cccc34©2003BearingPoint,Inc.新产品开发与推广五阶段实施方案初步筛选第二次筛选决定产品是阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段1关卡1关卡2主要任务2－初步科技评估：召集企业发展部和相关技术部门很快地以科技的观点评估方案，以提出技术解决方案，并评估弥补技术能力差距所需的时间、成本和风险对于公司内部无法评估技术难关，可以聘请外部技术专家协助新产品技术导向与市场需求主要任务1－初步市场评估：对于集团下达的新产品任务以很快的速度和低成本的方式调查市场规模和接受程度对于借鉴兄弟省份的新产品概念迅速对其成功推广的原因和市场差异进行调查，找出可以借鉴的地方和由于地区差异而可能带来的风险对于本公司提出的产品创意，需要对产品潜在和客户群进行概念测试和市场分析主要任务3－初步商业评估

根据粗略估计的销售额，成本与投资很快作出财务分析

评估筛选后的产品创意是否符合电信产业资费调整政策要求主要任务4－初步行业风险评估评估筛选后产品创意是否符合《电信条例》和《外商投资电信企业管理规定》评估筛选后的产品创意是否符合电信产业管制体系和产业发展政策的要求评估筛选后的产品创意是否符合电信产业普遍服务管理办法评估筛选后的产品创意是否符合电信产业市场准入政策要求评估筛选后的产品创意是否符合互联互通和通信资源管理政策、网络信息安全的要求新产品开发与推广-技术导向与市场需求35©2003BearingPoint,Inc.阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡新产品开发与推广-新产品设计与定位阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段2关卡2第二阶段的关键是决定新产品的市场性并为新产品定义清楚地定义，如果需要网络建设投资的项目，本阶段是关键的投资评估阶段新产品设计与定位市场分析竞争分析试用者需求调查顾客需求明细技术上可行的产品概念概念预测销售预测财务分析详细技术分析技术筹备与实现需求新产品开发与推广总体方案：技术测试方案与营销方案财务风险与市场分析产品定义：目标市场产品概念，定位与产品卖点，产品试用的必要的条件在第二阶段－产品设计与定位结束后新产品开发小组应当能够回答以下三个问题，什么产品卖给什么人,什么时候上市，如何定价由谁进行关卡336©2003BearingPoint,Inc.新产品开发与推广-新产品设计与定位阶阶段2阶段3阶段4阶段四川移动应当考虑进一步开发经营分析系统,借助ABM的支持对渠道的收入和成本进行分析,以便制定较好的渠道策略1.051.827.018.31.90100%总计0.60.6大型集团0.40.4中小型集团4.12.61.80.28.8高价值用户11.87.44.70.724.6较高价值用户13.67.65.00.526.7中等价值用户22.39.46.70.538.9低价值用户用户类别集团用户个人用户从该产品的销售渠道来看：1渠道获取企业用户的能力较弱2个人用户上较强，超过50%新用户是由自办营业厅获取大客户直销自办营业厅电子营业厅自助销售社会代理其他渠道类别占渠道总收入的百分比合计新产品开发与推广-新产品设计与定位阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5举例37©2003BearingPoint,Inc.四川移动应当考虑进一步开发经营分析系统,借助ABM的支持对目标一目标二目标三价值最大化平衡性策略方向通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应四川移动的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合方法:动态排行榜优点:可以克服商业期望值法在方案排序上仰仗单一的标准限制：可以以不同的标准排序，可使用的方法为：投资回报率、策略重要性、执行难易程度及速度缺点:未能考虑资源限制方案名ROI*技术成功率NPV*技术成功率策略重要性平均排名无线JAVA定位服务移动支付大客户邮箱无线DDN16.0(2)8.0(2)5(1)1.67(1)10.8(4)18.0(1)4(2)2.33(2)11.1(3)7.8(3)2(4)3.33(3)18.7(1)5.1(4)1(5)3.67(4)9.0(5)4.5(5)3(3)4.67(5)新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一举例38©2003BearingPoint,Inc.目标一目标二目标三价值最大化平衡性策略方向价值最大化平衡性策略方向通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应四川移动的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合报酬率成功率NPVROI市场科技商业市场新颖度科技新颖度科技可行性市场吸引力成长潜力消费吸引力生命周期吸引力竞争力市场成长率科技成熟度上市时间开发时机开发成本公司策略方向策略配合度NPV资金保障市场吸引力新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一目标二目标三39©2003BearingPoint,Inc.价值最大化平衡性策略方向价值最大化平衡性策略方向通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应四川移动的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合达成方案与企业策略目标一致的两种方法:将有关策略的标准植入用于筛选方案的工具中基于企业特定的策略,对不同形式的方案拨置经费数据与数据业务组合新产品数据与语音业务组合新产品业务与资费组合新产品数据与数据业务新产品方案A4.1方案B2.2方案C2.3方案D0.5方案E1.7语音与数据业务新产品业务与资费新产品目标经费:1600目标经费:2000目标经费:6400单位:万元方案J3.4方案K3.3方案L5.2方案O6.1方案P2.0方案S1.9方案H2.2方案V4.1方案T3.2方案X1.4以上采用以上采用以上采用各栏方案的排序根据财务指标:NPV*方案成功率或试用积分模式新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一目标二目标三40©2003BearingPoint,Inc.价值最大化平衡性策略方向阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段3关卡4技术筹备和实现计划应包括以下内容：按照时间顺序排定的行动任务表显示各活动开始、结束时间的时间进程表每项活动或任务所需的资源人力及财力在开发阶段重所需达成的目标第三阶段的重点是新产品技术筹备与实现开发的质量和时间保障，强调技术可行性，工程实施的可行性，与此同时进行市场和消费者调查，尽量多地将用户的反馈意见纳入产品开发过程中第三阶段还应当完成详细的产品测试计划和上市计划，以备在第四阶段实施关卡3新产品技术筹备与实现新产品开发与推广-新产品技术筹备与实现41©2003BearingPoint,Inc.阶阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5关卡4第四阶段要求首先对新产品进行公司内部测试，查看新方案的表现进行产品使用者测试市场、营销、客户中心、网络管理部门协同工作对产品试用过程中出现的错误进行修正，同时确定新产品的成本和产出

市场产品试验和推广，考虑将部分产品在部分地区进行测试并对所有的产品组合要素进行测试

再次根据产品试用和推广的反馈调整新产品的收入和费用预算阶段4关卡5产品测试质量产品试用客户反应上市计划的效果评估预估的市场占有率确认产品的实际状态和功能测量潜在客户的反应，购买意愿和市场接受度新产品试用并推广新产品开发与推广-新产品试用与推广42©2003BearingPoint,Inc.阶阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5关阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5电子交易厅直邮/邮购1860专线邮政合作厅超级市场新渠道自己的零售队伍7060451005050对可供选择的新渠道方案进行成本预测,并在此基础上选择渠道组合,从而实现利润的最大化新产品开发与推广-新产品试用与推广销售渠道的平均成本指数43©2003BearingPoint,Inc.阶阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5电新产品开发与推广-新产品试用与推广直销渠道(离网率1-2%)间接销售渠道(离网率1-2%)直销队伍营业厅电话营销零售$320300250400$100606060$9955705705003.76.05.09.2平均销售成本平均每月账单第一年净利润收回投资的时间（月）尽管销售成本高一些，但是收回投资的时间较短新的渠道组合计划直接队伍w%营业厅x%电话营销y%零售z%美国无线运营商举例对现有渠道组合的效益进行分析阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡544©2003BearingPoint,Inc.新产品开发与推广-新产品试用与推广直销渠道(离网率1-2阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5第五阶段是新产品的全面上市，要求产品推广责任部门严格贯彻指挥一致、方案一致、步调一致的政策，保证产品顺利上市新产品上市6－18个月内仍然保留新产品开发项目小组，密切关注产品的市场表现。新产品开发小组的成员和领导人对产品的成败负责，等到新产品上市评估结束后再考虑解散新产品开发小组对新产品上市后的评估分为两个阶段，第一次在上市3－6个月内，评估新产品上市工作执行的效果，考虑是否需要增加预算和技术支持第二次评估在产品上市12－18个月之后，重点评估新产品的市场表现，并与原新产品的盈利模型进行比较，判断产品是否成功关卡4阶段5主要评审考虑点:

产品开发各阶段的周期是否与计划相符实际上市时间与计划上市时间的差异产品开发的实际花费与预算之间的差异主要评审考虑点:

财务指标:获利能力(ROI,NPV)销售额,销售量,市场占有率,对公司盈利的供献成功率上市产品成功率新产品宣传与推广新产品开发与推广-新产品宣传与推广45©2003BearingPoint,Inc.阶阶段2阶阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5第五阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5表一评审关1评审关2评审关3评审关4最终完成IP充值卡02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20互联网邮箱02-06-2502-07-2502-07-1502-08-1502-09-2502-10-0502-11-2002-11-3002-12-31彩信02-07-2502-09-1502-10-1502-11-2002-12-31随E行02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20表二

创意筛选技术筹备与实现产品推广初步销售全面渗透最大销售额销售额下降改进再投入退出替代总用户量市场潜力10万9万11万8.5万8万12万7.5万6万3万总收入市场潜力..................潜在市场分额(%)..................上网用户..................资费价格..................固定资产成本..................销售成本..................其他成本..................总成本..................差异分析..................在新产品开发推广过程中可以使用表一衡量开发进度在新产品推广上市各阶段后可以使用表二衡量效果查找分析耽误时间的原因,作为项目经验积累新产品开发与推广-新产品宣传与推广46©2003BearingPoint,Inc.阶阶段2阶阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5表一评新产品推广流程目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新产品开发推广流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 新产品开发推广流程总览

Ⅰ.3 新产品开发推广流程优化举措概要Ⅱ、新产品管理委员会的建立

Ⅱ.1 新产品管理委员会的定义Ⅱ.2新产品管理委员会的职能Ⅱ.3新产品管理委员会管理模式1、技术导向和市场分析 1.1 建立新产品设想收集与筛选系统 1.2 市场需求与技术评估2、产品设计与定位 2.1 新产品开发与推广总体方案 2.2 新产品组合管理与效益评估3、技术筹备与实现

4、新产品试用与推广5、新产品宣传与推广 5.1 新产品宣传与推广方案的执行 5.2 新产品上市后评估 6、相关业务流程接口 6.1 网络计划建设流程接口 6.2 大客户管理流程接口7、附录（相关流程） 7.1 网络计划与建设流程47©2003BearingPoint,Inc.新产品推广流程目录Ⅰ、总则4、新产品试用与推广47©200组织架构组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，迅速为客户开发并提供符合客户需求的新产品,加强新产品开发投资组合管理，提高新产品推广质量省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化在市场部下设新产品管理中心,负责语音和数据业务新产品创意的收集和方案筛选,负责管理新产品开发项目小组;负责组织对新产品的开发和推广进行评审和管理,提供整合的新产品开发和推广方案IT系统建立新产品解决方案数据库,整理并保存已有的客户解决方案,同时保存有价值的产品创意和产品开发全过程的文档,并在此基础与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户分析建立新产品开发和推广项目管理系统,对产品开发过程的效率和成本进行统计和管理建立作业成本管理系统(ABM)，使之能对产品和渠道的获利能力进行分析新产品开发与推广管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求48©2003BearingPoint,Inc.组织架构组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，迅速为目前状况短期工作最终目标中期工作建立新产品解决方案数据库,整理并保存已有的客户解决方案,同时保存有价值的产品创意和产品开发全过程的文档，建立规范的新产品开发流程体系,明确新产品开发推广项目小组成员在各阶段职责在公司范围内成立新产品管理委员会,明确该机构的组成方式,运作机制和相应的授权关系,保障新产品在开发过程中得到有效的资源保障,提高产品开发推广决策质量,降低开发风险着手建立ABM系统进一步开发经营分析系统,建立对产品销售渠道盈利能力的分析将建立好的新产品解决方案数据库与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户细分逐步完善新产品开发和推广质量的评估方法和机制,形成新产品开发推广的闭环管理实施推广ABM系统通过新产品开发与推广流程的有效运作提供适应市场需求，个性化的新业务，开发高价值，高技术的新产品，为四川移动保持品牌优势和业务领先地位提供有力的支持利用多种产品投资组合的方法对新产品投资方案进行综合分析,确保新产品投资的价值最大化,同时平衡新产品投资方案的风险以及与公司整体策略的匹配性对新产品上市成功性进行有效评估,指导新产品再次开发的质量,缩短新产品开发的市场响应速度,同时控制新产品的开发和推广成本整合ABM的信息，最终实现作业成本法管理新产品开发与推广管理流程重组的最终目标通过短期

和长期的努力来实现缺乏建立在详细客户需求分析基础上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，对竞争对手产品推出目的分析不足数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费缺乏对新产品开发和推广质量的评估机制，影响产品开发和推广的积极性49©2003BearingPoint,Inc.目前状况短期工作最终目标中期工作进一步开发经营分析系统,建今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作50©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述50©2003Be主要问题具体建议进展状况完善战略目标设置，使之更关注驱动因素和战略途径的管控并加强与公司长远发展目标的整合；加强职能部门战略目标的设置与区域市场竞争策略的衔接加强对区域市场竞争环境的研究，为整体经营目标的合理分解、针对性的区域市场竞争策略的形成以及相应的资源投入提供决策依据；加强对用户细分市场的研究，为产品组合的准确定位及相应的整合营销策略的形成提供决策依据加强在省公司层面整合区域市场定位以及相应竞争策略的战略管控；在省公司层面整合市场拓展及后台支持体系的整体战略管控以战略目标体系为依据，加强战略管控与其他内部管理体系衔接，具体有与企业文化建设、组织架构调整、业务流程重组、绩效管理体系、管理控制体系以及质量管理体系的衔接战略目标体系的设置不够完善，对长远战略目标的规划形成和实施落实之间的有效衔接需要加强战略管理体系的基础需要加强，目前的状况是对区域市场和用户细分市场的了解和研究还不够深入和完善省公司在战略管控体系中的核心作用没有得到充分的发挥战略管理体系与其他内部管理体系的衔接不够明确战略管理流程重组的主要目的是完善以省公司为核心的战略管控体系战略管理流程手册1.0版战略管理体系设计原则战略管理流程设计51©2003BearingPoint,Inc.主要问题具体建议进展状况战略管理流程重组的主要目的是完善以省设置完善的战略管理体系对企业保持持续的发展能力具有非常重要的意义在日常管理活动中将企业发展的近期和远期目标更好整合起来加强企业经营管理中对资源、能力和管理体系配置的整体优化加强企业针对外部市场环境的应变能力和相应的抵抗风险能力为提高各个管理层决策的准确性和及时性提供相应的决策依据形成对企业各个管理单元及个人明确、客观及整合的评价依据对企业管理活动中的整体价值导向及企业文化形成清晰的共识在企业各个管理层形成对企业发展目标和发展途径的清晰共识加强对企业发展会产生深远影响的重要战略议题的辨识和思考重要意义52©2003BearingPoint,Inc.设置完善的战略管理体系对企业保持持续的发展能力具有非常重要的基于时间跨度及管控要求上的差异，战略管理体系逐步形成了相对独立的管控单元宏观控制局部调整长期战略规划(5年)中期战略规划(3年滚动)年度经营计划(1年)战略规划实施控制企业愿景及使命业务单元组合策略业务单元战略目标战略途径的构想明确各业务单元战略实施进程中阶段性战略目标及相应的战略途径要求细化针对下一年度的战略目标和战略途径要求，并为年度经营计划的制定确定相应框架根据中期战略规划制定公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略并根据公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略，同步完成相应的年度财务预算战略管理体系的组成53©2003BearingPoint,Inc.基于时间跨度及管控要求上的差异，战略管理体系逐步形成了相对独战略目标及关键业绩评价体系的设置不仅关注目标更关注驱动因素的形成和发展战略目标/关键业绩评价体系设计愿景使命经营业绩

如何提升经营业绩以达到公司投资者的要求客户管理 为哪些客户提供哪些增值服务以提升客户满意度内部管理 如何配置资源并改进内部管理体系以支持为客户提供增值服务的业务运作顺利运行学习与成长 提升哪些相关的能力以有效利用资源并支持内部管理体系的调整和优化战略管理体系的管控主线54©2003BearingPoint,Inc.战略目标及关键业绩评价体系的设置不仅关注目标更关注驱动因素的确定四川移动战略管理体系优化的原则，需要从以下四个方面进行综合的考虑管控模式组织架构调整四川移动战略管理体系优化原则竞争环境流程重组55©2003BearingPoint,Inc.确定四川移动战略管理体系优化的原则，需要从以下四个方面进行综从目前沿用的管控模式来看，全省范围的战略目标及关键业绩评价体系亟待完善和加强虽然在网络规划、技术开发、产品管理和品牌管理上集中度较高，但目前沿用的管理模式依然以战略管控模式为主注重对经营结果的要求以及部分核心经营指标的控制，但没有就各经营指标之间如何衔接以及各职能部门的相应经营策略提出明确的要求集团公司对省公司管控模式基本上沿用了集团对省公司的管控模式，除了在网络规划、技术开发、产品管理和品牌管理上按照集团的要求集中度较高外，各市/州公司在区域市场的操作策略由于全省范围没有形成完善的战略目标体系而实际上拥有了相当的决策空间虽然注重了根据四川省公司的实际经营状况，对集团下达的经营结果和部分核心经营指标的控制进行了补充，但由于没有形成严格的战略目标体系，对战略目标的实施及相应驱动因素的规划和实施控制无法完全落实省公司对市/州公司管控模式战略目标体系/关键业绩评价体系不够完善，不足以支持有效的战略管理规划、实施和调整56©2003BearingPoint,Inc.从目前沿用的管控模式来看，全省范围的战略目标及关键业绩评价体竟争环境对四川移动针对性地加强区域市场和用户细分市场的战略管理提出了更高要求市场总体成长速度减缓，全省各区域市场发展不均衡，差异显著竞争逐步加剧，围绕各细分市场的需求差异，针对性地展开各细分市场份额的争夺日趋激烈集团公司对省公司经营运作的绩效要求更偏重于市场及内部管理潜力的挖掘四川移动本身正处于管理创新年度，强化内部管理和创新能力已成为目前的工作重点竟争环境加强对区域市场操作策略和各用户细分市场操作策略的战略管控力度强化对区域市场竞争环境的调研和战略分析，以对形成更为明确的区域市场操作策略强化对各用户细分市场竞争环境的调研和战略分析，以形成更为明确的细分市场操作策略

对战略管理体系的要求57©2003BearingPoint,Inc.竟争环境对四川移动针对性地加强区域市场和用户细分市场的战略管组织架构的调整方向要求四川移动进一步加强及整合省公司层面的战略管理调整管控模式，强化省公司在战略策划、资源配置中集中管控力度，使公司在经营管理活动中能更好地形成和实施公司发展的战略目标体系，更好地将长远发展目标与短期目标相结合加强公司经营运作中前、后端的整合，以提升整体运作效率和针对各细分市场的竞争能力组织架构的调整方向确立省公司战略管理部门在公司发展战略规划上的主导作用，整合公司在各区域市场的竞争战略管理强调战略管理体系在形成公司整体核心竞争能力和公司长远战略目标的形成及实施控制中的重要作用，并具体落实到战略管理体系设置中强化省公司战略管理部门，为战略管理体系的加强提供组织和人员配置上的保障提高对省公司制定整体战略策划及相应实施进程控制的质量、相关内容、及时性和有效性的要求对战略管理体系的要求58©2003BearingPoint,Inc.组织架构的调整方向要求四川移动进一步加强及整合省公司层面的战战略管理流程重组强调了跨部门、跨不同内部管理体系的衔接战略规划的制定流程不够明确，无法真正保障战略规划的整体性和相应的质量要求战略规划的实施控制与管理控制体系的衔接有待进一步明确，以提升战略管理的有效性和及时性战略规划的实施控制与其他内部管理体系的衔接还有待加强，使战略规划能够在更加优化的环境中得以实施战略管理流程重组明确战略规划的制定流程及相应的质量要求，以切实提高战略规划的质量加强战略规划体系与其他内部管理体系的衔接，使战略管理体系真正能够为公司整体核心竞争能力的形成和提升发挥作用对战略管理体系的要求59©2003BearingPoint,Inc.战略管理流程重组强调了跨部门、跨不同内部管理体系的衔接战略规战略管理体系应当为形成公司整体核心竞争能力和实现长期战略目标发挥其应有的作用形成战略目标体系，并贯穿战略管理的全过程加强战略管理基础工作，以应对差异化的竞争环境强化省公司层面战略管理，形成整合的战略管控核心加强与其他内部管理体系的衔接，形成完整的战略管理体系四川移动战略管理体系优化的基本原则60©2003BearingPoint,Inc.战略管理体系应当为形成公司整体核心竞争能力和实现长期战略目标中国移动通信集团公司已基本形成完整的战略管理体系及相应流程每5年阶段性规划长期发展战略规划每年度阶段性计划年度经营计划每3年滚动性规划三年度滚动战略规划集团总部省公司市/州分公司及各职能部门集团的愿景及使命业务组合策略业务单元战略目标战略途径构想省公司竞争环境战略分析滚动战略规划实施进展分析区域市场竞争环境分析职能部门及内部管理体系分析省公司长期战略目标三年滚动战略规划框架要求三年滚动战略规划提案审核并调整集团三年滚动战略规划方案集团年度战略目标三年滚动战略规划方案年度经营计划区域市场竞争目标及策略职能部门及内部管理体系经营管理目标及策略年度财务预算审核并调整集团备案年度经营目标下达及实施实施进程分析及调整实施进程分析及调