健康教育诊断

（3）在其他计划中已有成功改2.根据环境因素与健康和生活响。包括此健康教育项目与本地区第一节健康教育诊断一、（3）在其他计划中已有成功改2.根据环境因素与健康和生活响。包括此健康教育项目与本地区健康教育诊断是指在面对人群健康问题时，通过系统地调查、测量来收集各种有关事实资料，并对这些资料进行分析、归纳、推理、判断，确定或推测与此健康问题有关的行为和行为影响因素，以及获取健康教育资源的过程，从而为确定健康教育干预目标、策略和措施提供基本依据。二、健康教育诊断的基本步骤根据格林模式，主要从社会、流行病学、行为、环境、教育和管理与政策六个方面进行诊断。（一）社会诊断社会诊断是生物-心理-社会医学模式的具体体现。社会诊断的主要目的是从分析广泛的社会问题人手，了解社会问题与健康问题的相关性，其重点内容包括社会环境和生活质量。社会环境包括经济、文化、卫生服务、社会政策、社区资源等多方面情况及其历年变化情况。（1）经济指标：人均国民生产总值、人均年收入水平、人均住房面积、人均绿化面积等。（2）文化指标：入学率、文盲率、风俗习惯等。（3）卫生服务指标：医疗卫生服务机构的分布、人员的组成等。（4）社会政策：卫生法规、政策的建立、执行情况。（5）社区资源：主要指健康教育和健康促进可利用的资源，如健康教育机构的专业人员组成、设备条件等。生活质量测量生活质量的指标包括主观指标和客观指标两个方面。主观指标包括目标人群对生活满意程度的感受；客观指标包括目标人群生活环境的物理、经济、文化和疾病等状况。（二）流行病学诊断流行病学诊断的主要任务是要客观地确定目标人群的主要健康问题以及引起健康问题的行为因素和环境因素。威胁目标人群生命与健康的疾病或健康问题是什么？影响该疾病或健康问题的危险因素？其中最重要的危险因素是什么？这些疾病或健康问题的受害者在性别、年龄、种族、职业上有何特征？这些疾病或健康问题在地区、季节、持续时间上有何规律？对哪些（哪个）问题进行干预可能最敏感？预期效果和效益可能最好？一（三）行为诊断行为诊断的主要目的是确定导致目标人群疾病或健康问题发生的行为危险因素，其主要任务包括三个方面：1.区别引起疾病或健康问题的行为与非行为因素分析导致已知疾病或健康问题因素是否为行为因素。区别重要行为与相对不重要行为以下列两条原则区别重要与相对不重要原则：（1）行为与疾病或健康问题密切相关。（2）经常发生的行为。区别高可变性行为与低可变性行为所谓高可变性行为与低可变性行为是指通过健康教育干预，某行为发生定向改变的难易程度。其具体标准为:一高可变性行为是：（1）正处在发展时期或刚刚形成的行为。（2）与文化传统或传统的生活方式关系不大的行为。变的实例的行为。（4）社会不赞成的行为。低可变性行为是：（1）形成时间已久的行为。（2）深深植根于文化传统或传统生活方式之中的行为。（3）既往无成功改变实例的行为。（四）环境诊断环境诊断是为确定干预的环境目标奠定基础。从众多的社会环境因素中。找出与行为相互影响的环境因素。质量关系的强度，以及该环境因素所导致的发病率、患病率、罹患率状况，确定其重要性。根据环境因素是否可通过政策、法规等干预而发生变化，从而确定其可变性。将重要性与可变性结合分析，确定干预的环境目标。（五）教育诊断行为受多种因素的影响，主要包括遗传因素、环境因素和学习因素。在格林模式中，将这些因素划分为倾向因素、强化因素和促成因素三类。任何一种健康行为均会受到这三类因素的影响，教育诊断主要分析这三类因素。倾向因素是指产生某种行为的动机、愿望，或是诱发某行为的因素。倾向因素包括知识、信念、态度和价值观。促成因素是指使行为动机和意愿得以实现的因素，即实现或形成某行为所必需的技能、资源和社会条件。包括保健设施、医务人员、诊所、医疗费用、交通工具、个人保健技术及相应的政策法规等。强化因素是指激励行为维持、发展或减弱的因素。主要来自社会的支持、同伴的影响和领导、亲属以及保健人员的劝告等。（六）管理与政策诊断管理与政策诊断的核心内容是组织评估和资源评估。组织评估包括组织内分析和组织间分析两个方面。组织内分析系指对健康教育与健康促进内部的分析，如有无实施健康教育和健康促。进的机构、该机构是否为专业机构、对项目重视程度如何、有无实践经验和组织能力以及资源的配置等问题。组织间分析系指主办健康教育和健康促进的组织外部环境，分析外环境对计划执行可能产生的影卫生规划的关系、政府卫生行政部门对健康教育的重视程度和资源投入状况，本地区其他组织机构参与健康教育的意愿和现况、社区群众接受和参与健康教育的意愿和现状、社区是否存在志愿者队伍等。第二节健康教育计划与干预一、确定优先项目在确定优先项目时，应遵循重要性和有效性原则。重要性原则优先考虑对人群健康威胁严重、对经济社会发展、社区稳定影响较大的健康问题。有效性原则优先考虑通过健康教育干预能有效改善的健康问题。二、确定计划目的与目标一旦确定了优先项目，即可确定项目的目的和目标。目的和目标是计划存在与效果评价的依据。目的是指在执行某项计划后预期达到的最终结果。目的是宏观性、远期性，一般用文字表述。目标是目的的具体体现，用指标描述，具有可测量性。（一）计划目的计划目的是健康教育项目最终利益的阐述，如通过降低吸烟率以减少呼吸系统疾病的患病率。（二）计划目标计划目标是在计划目的的基础上，进一步回答对象、时间、什么或多少等问题。以上述计划目的为例，其计划目标为：某社区16〜26岁青少年吸烟率在三年内降低25%。计划目标可分为总体目标和具体目标。一总体目标一般由三个“W”和两个“H”组成，即：（1）Who——对象（2）What——实现什么变化（3）When——实现变化的期限（4）Howmuch变化的程度（5）Howtomeasure测量的方法具体目标总体目标可以分解为各方面、各阶段、各层次的具体目标。如远期的疾病控制目标、中期效果评价阶段的健康相关行为目标、短期效果评价的各种教育目标（倾向因素、促成因素、强化因素）、执行阶段的各种工作进度目标等。三、确定干预方案包括：目标人群、干预策略、干预活动的内容、方法、日程及人员培训、评价计划等。第三节健康教育评价健康教育评价是一个系统地收集、分析、表达资料的过程，它将贯穿于健康教育过程的始终。一、评价的目的健康教育评价的主要目的包括：确定健康教育计划的先进性和合理性。确定健康教育计划的执行情况。确定健康教育预期目标的实现及持续性。总结健康教育的成功与不足之处，提出进一步的研究假设。二、评价的种类与内容（一）形成评价形成评价是对项目计划进行的评价活动，是一个完善项目计划，避免工作失误的过程，包括评价计划设计阶段进行目标人群选择、策略确定、方法设计等，其目的在于使计划符合的实际情况。形成评价的具体内容（1）目标人群的各种基本特征。

（2）目标人群对各种干预措施的看法。（3）教育材料发放系统，包括生产、储存、批发、零售及发放渠道。（4）是否在最初的计划执行阶段根据出现的新情况、新问题对计划进行适度调整。形成评价的方法主要方法有文献、档案、资料的回顾、专家咨询、专题小组讨论等。（二）过程评价过程评价起始于健康教育计划实施开始之时，贯穿于计划执行的全过程。过程评价的内容（1）针对个体的评价内容：哪些个体参与了健康教育项目？在项目中运用了哪些干预策略和活动？这些活动是否按计划进行？计划是否做过调整？为什么调整？如何调整？目标人群对干预活动的反应如何？是否满意？用何种方法了解目标人群的反应？目标人群对各项干预活动的参与情况如何？项目资源的消耗情况是否与预计一致？不一致的原因？（2）针对组织的评价内容：项目涉及到哪些组织？各组织间如何沟通？是否需要对参与的组织进行调整？如何调整？是否建立完整的信息反馈机制？项目档案、资料的完整性、准确性如何？（3）针对政策和环境的评价内容：项目涉及哪一层政府？具体涉及到的部门？在项目执行过程中政策环境方面是否有变化？这些变化对项目有何影响？过程评价的方法主要方法有查阅档案资料、目标人群调查和现场观察三种。（三）效应评价健康教育是通过改变目标人群的健康相关行为来实现其目的。效应评价正是对目标人群因健康教育项目所导致的相关行为及其影响因素的变化进行评价。与健康结局相比，健康相关行为的影响因素及行为本身较早发生改变，故效应评价又称近中期效果评价。效应评价的内容主要包括四个方面：倾向因素目标人群的卫生保健知识、健康价值观、对某一健康相关行为或疾病的态度、对自身易感性、疾病潜在威胁的认识等。促成因素卫生服务或实行健康行为的资源的可及性。强化因素与目标人群关系密切者对健康相关行为或疾病的看法、目标人群采纳健康相关行为时获得的社会支持及采纳该行为前后自身的感受。一健康相关行为干预前后目标人群健康相关行为是否发生改变、改变程度及各种变化在人群中的分布。（四）结局评价健康教育的最终目的是提高目标人群的生活质量。结局评价正是着眼于健康教育项目实施后所导致目标人群健康状况及生活质量的变化。（五）总结评价总结评价是指形成评价、过程评价、效应评价和结局评价的综合以及对各方面资料做出总结性的概括，能全面反映健康教育项目的成功之处与不足，为今后的计划制定和项目决策提供依据。、影响评价的因素在评价过程中，要特别注意防止偏倚因素的影响，常见的偏倚因素有以下五种：（一）时间因素时间因素又称历史因素。所谓的时间因素是指在健康教育计划的执行和评价过程中发生的重大的、可能对目标人群产生影响的事件，如与健康相关的公共政策的颁布、重大生活条件的改变、自然灾害或社会灾害等。（二）测试或观察因素准确性及目标人群的成熟性对评价在评价过程中，测试者本身的态度、工作人员对有关知识和技能的熟练程度、测量工具的有效性和结果的正确性均有影响。准确性及目标人群的成熟性对评价测量者因素（1）暗示效应：测量者或评价者的言谈、态度、行为等使目标人群受到暗示，并按照测量者的希望进行表现的现象称为暗示效应。尽管测量者测量到的是测量对象当时的表现，但其知识、态度、行为等表现并非健康教育干预所致，而是接受暗示的结果。（2）测量者成熟性：随着项目的进展，测量者及其他项目工作人员越来越熟练地开展项目活动，运用测量工具和技术，从而出现偏倚，表现为即使是用同种工具测量、同样的内容，早期与后期的测试结果存在差异。（3）评定错误：健康教育项目实施后，测量者的主观愿望是项目取得预期效果、达到预定目标。这种愿望可能导致测试者在效果评价中有意无意放松对评价标准的掌握，这也可能使表现出来的项目效果偏离真实情况。测量工具因素健康教育项目评价中的测量工具包括问卷、仪器、试剂等，其有效性和准确性也会直接影响对项目结果的准确评价。因此，在进行测量之前，应选择适宜的测量方法和工具，并检验工具的可靠性，以确保测量的有效性。测量对象因素（1）测量对象成熟性：在项目进行过程中，目标人群同样在不断成熟，更加了解并关注项目的内容，这可能导致测量结果与项目干预的真实结果出现差异。（2）霍桑效应：人们在得知自己正在被研究和观察而表现出的行为异乎寻常的现象称为霍桑效应。在健康教育项目评价中，霍桑效应也可能影响对项目效果的客观反映。（三）回归因素回归因素是指由于偶然因素，个别被测试对象的某特征水平过高或过低，但在以后的测试中可能又恢复到原有的实际水平的现象。在测试中，可采用重复测量的方法以减少回归因素对评价结果正确性的影响。（四）选择因素在评价阶段，如果干预组和对照组选择不均衡，可引起选择偏倚。从而影响观察结果的正确性。但在评价中，可通过随机化或配对选择的方法防止或减少选择偏倚对评价结果正确性的影响。（五）失访失访是指在实施健康教育计划或评价过程中，目标人群由于各种原因而中断被干预或评价。如果目标人群失访比例过高（超过10%）或出现非随机失访，即只是其中有某种特征的人失访时，便可造成偏倚，影响评价结果。为此应努力减少失访，并对应答者和失访者的主要特征进行比较，以鉴别是否为非随机失访，从而估计失访是否会引起偏倚及偏倚的程度。一、计划的概念1计划（plan）是指工作或行动之前拟定的方案，包括要实现的具体目标、内容、方法和步骤等计划工作计划工作的实质就是确定目标和实现目标的途径。因此，要做好计划工作，必须解决“5W1H问题”，即预先决定做什么（what）、论证为什么要做（why）、确定何时做（when）、何地做（where）、何人做（who）以及如何做（how）。计划工作的核心是决策，即对未来活动的目标及通向目标的多种途径做出符合客观规律以及当时实际情况的合理抉择。二、计划工作的重要性有利于减少工作中的失误通过计划过程，可以预计未来可能的变化，从而制定适应变化的最佳方案，减少工作中的失误。2.有利于明确工作目标计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向，可以使人们的行动对准既定目标。有利于提高经济效益计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途径，提高了工作效率和效益。4.有利于控制工作计划工作为组织活动制定目标、指标、步骤、进度和预期成果，是控制活动的标准和依据。三、计划的类型（一）按计划的时间划分长期计划又称为规划，时间一般在5年以上。一般由高层管理者制定。中期计划介于长期和短期计划之间，时间一般为1〜5年。一般由中层管理者制定。短期计划针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年。多由基层管理者制定。（二）按计划的规模划分战略性计划指着眼于组织整体目标和方向的计划。是组织较，长时期内的宏伟蓝图，如医院整体发展计划。战术性计划指针对组织内部具体工作问题，在较小范围内和较短时间内实施的计划，如护理仪器设备的维护计划等。（三）按计划的内容划分可分为综合计划和专项计划。（四）按计划的表现形式划分目的或任务是一个组织或社会赋予它们的基本任务和社会职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。目标是在目的或任务指导下，整个组织所要达到的具体成果。策略是一个组织为全面实

现目标而对整体行动过程、工作部署以及资源进行布置的总纲。现目标而对整体行动过程、工作部政策是指组织在决策或处理问题时，指导及沟通思想活动的方针和一般规定。规程是根据时间顺序而确定的一系列相互关联的活动，它规定了处理问题的方法、步骤。规则是根据具体情况，是否采取某个特殊的或特定的行动所作的规定。规划是一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、资源分配以及为完成既定方针所需的其他要素。8.预算又称“数字化的计划”是用具体数字表示预期结果的报表。的规定。既定方针所需的其他要素。8.预算又称“数字化的计划”是用具体数字表示预期结果的报四、计划工作的原则系统性原则计划工作要从组织系统的整体出发，全面考虑系统中各构成部分的关系以及它们与环境的关系，进行统筹规划。重点原则计划的制定既要考虑全局，又要分清主次轻重，抓住关键及重点，着力解决影响全局的问题。创新原则计划是一个创造性的管理活动，要求充分发挥创造力，提出一些新思路、新方法、新措施。弹性原则制定计划时必须要有一定弹性。留有一定调节余地，以预防及减少不确定因素对计划实施可能产生的冲击及影响，以确保计划目标的实现。可考核性原则计划工作必须始终坚持以目标为导向。目标应具体、可测量、可考核，作为计划执行过程和评价过程的标准和尺度。（可操作性）第三节目标管理（一）目标管理的概念目标管理又称成果管理，目标管理是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。并以共同制定的目标为依据来检查和评价目标达到情况的一种管理方法。（二）目标管理的特点员工参与管理目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标；让各层次、各部门、各成员都明确自己的任务、方向、考评方式，促进相互之间协调配合，共同为实现组织目标而努力。一以自我管理为中心目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。强调自我评价目标管理强调自我对工作中的成绩、不是、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。重视成果目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。二、目标管理的基本程序（一）计划阶段制定高层管理目标目标管理的第一步是制定组织整体目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。领导必须根据组织的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战，充分讨论研究。重新审议组织结构和职责分工总目标制定后，要重新审查现有的组织结构，根据新的目标进行调整，做出若干改变，以明确目标责任者和协调关系。确定下级和个人的分目标在制定分目标时应注意：①由责任人参与协商分解组织目标，以明确确定和认可个人的职责；②目标应具体、可测量、有时间规定，便于考核；③目标方向正确，目标值恰当，既切合实际又有挑战性。协议授权上下级就实现目标所需条件及目标实现后的奖惩达成协议，并授予下级相应的资源配置权力。双方协商后，由下级写成书面协议。（二）执行阶段咨询指导根据各级目标需要，加强目标实施过程各环节的指导，帮助解决目标实施过程中存在的问题、并提供各方面的支持。调节平衡在目标实施过程中，对人、财、物、信息、技术等作横向协调，合理使用，为目标管理活动的正常开展刨造条件。反馈控制建立信息反馈制度，掌握目标实施情况，及时发现问题及偏差，实施对应处理。（三）检查评价考评成果预定期限达到后，对照目标项目及目标值及时检查评价。一2.奖惩兑现按照协商好的目标成果及奖惩条件，对目标责任单位、部门及个人实施奖励和处罚，以达到激励先进、鞭策后进的目的。总结经验对目标管理中的经验及教训进行总结，提出存在的问题，再次制定下一轮目标，开始新的循环。第四节时间管理一、时间管理的概念和基本程序（一）时间管理的概念时间管理是指在时间消耗相等的情况下，为提高时间利用率和有效性而进行的一系列活动，包括对时间进行有效的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并能及时处理突发事件或紧急变化。（二）时间管理的基本程序（评估、计划、实施、评价）评估包括评估时间利用情况、评估管理者浪费时间的情况以及评估个人的最佳工作时间。计划①制定具体工作目标及重点；②选择有效利用时间的方法与策略；③列出时间安排表。实施实施时间计划时应注意：①集中精力；②学会“一次性处理”或“即时处理”；③关注他人时间；④有效控制干扰；⑤提高沟通技巧；⑥处理好书面工作。评价应评价时间安排是否合理有效，活动主次是否分明，有无时间浪费情况。二、时间管理的方法（一）ABC时间管理法由美国管理学家莱金（Lakein）提出，他建议为了提高时间的利用率，每个人都需要确定今后5年、今后半年及现阶段要达到的目标。人们应该将其各阶段目标分为ABC三个等级，A级为最重要且必须完成的目标，B级为较重要很想完成的目标。C级为不太重要可以暂时搁置的目标。ABC时间管理的步骤如下：列出目标每日工作前列出“日工作清单”。目标分类对“日工作清单”分类。排列顺序根据工作的重要性、紧急程度确定ABC顺序。分配时间按ABC级别顺序定出工作日程表及时间分配情况。实施集中精力完成A类工作，效果满意，再转向B类工作。对于C类工作，在时间精力充沛的情况下，可自己完成，但应大胆减少C类工作，尽可能委派他人执行，以节省时间。记录每一事件消耗的时间。总结工作结束时评价时间应用情况，以不断提高自己有效利用时间的技能。（二）四象限时间管理法按照重要性和紧迫性把事情分成两个维度，一方面是按重要性排序，另一方面是按紧迫性排序，然后把所有事情纳人四个象限，按照四个象限的顺序灵活而有序地安排工作。一（三）记录统计法通过记录和总结每日的时间消耗情况，以判断时间耗费的整体情况和浪费状况，分析时间浪费的原因，采取适当的措施节约时间。三、时间管理的策略消耗时间的计划化、标准化及定量化可以30分钟为一时间单位，详细记录每日时间消耗过程。管理者要将自己的活动时间分类，并对每项工作按先后顺序及重要程度确定具体时间，并严格遵守。充分利用自己的最佳工作时间可根据体力和精力状况安排工作内容，充分利用自己的最佳时间保持时间利用的连续性管理者安排时间表时，应将重要事件安排在无干扰时处理，集中完成，减少时间的浪费。学会授权作为管理者必须明确，有很多事情不能亲历亲为，通过适当授权他人可增加自己的工作时间。学会拒绝护理管理者必须学会拒绝干扰自己正常工作的事，拒绝承担非自己职责范围内的责任，以保证完成自己的工作职责。善于应用助手管理者选择好的助手会减少管理的麻烦，节省时间、精力及体力第五节决策一、决策的概念、类型（一）决策的概念决策是指组织或个人为了解决当前或未来可能发生的问题，从确定行动目标到拟定、论证、选择和实施方案的整个活动过程。（二）决策的类型按决策的重要性划分（1）战略决策：指与确定组织发展方向和长远目标有关的重大问题的决策。具有全局性、长期性与战略性，解决的是“干什么”的问题。（2）战术决策：为完成战略决策所规定的目标而制定的组织在未来一段较短的时间内的具体的行动方案，解决的是“如何做”的问题。2.按决策的重复性划分（1）程序化决策：又称常规决算机技术改善群体决策的一种方法优点：①可以集思广益；②利第一节组织工作概述（一）组织的概念策，是指对经常出现的活动的决策。（2）非程序化决策：又称非常规决策，一般指涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。按决策条件的确定性划分可分为确定型决策、不确定型决策以及风险型决策。根据决策的主体不同划分可分为个人决策与团体决策。二、决策的步骤1.确立问题确立问题是决策的前提，是确定目标的基础。确立管理学中的组织是指按照一定目的程序和规则组成的一种多层次、多岗位以及具有相应人员隶属于集体审议与判断；③防止权力过

分集中；④利于沟通与协调；⑤能

够代表集体利益，容易获得群众信关系的权责角色结构，它是职、责、权、利四位一体的机构。组织包含了三种含义：①组织有共同的目标;任；⑥促进管理人员成长等。缺点:①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等。②组织有不同层次的分工协作；③组织有相应的权力和责任。（二）组织的类型1.正式组织2.（六）其他组织结构20世纪80年代以来，出现并流行了一些新型的组织结构，如团队结构、网络结构、无边界组织等。新型组织具有网络化、扁平化、灵非正式组织活性、多元化和全球化的特点。二、组织结构的基本类型组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的第二节组织设计问题首先要识别问题，领导者识别问题的关键是将事情现状与标准进彳亍比较。一一确定目标目标是决策的方向，管理者确定了要解决的问题，就要针对问题确定决策目标。决策目标确定后，可依据价值准则来对目标进行判定。常用的价值指标有三类：学术价值、经济价值和社会价值。拟订方案决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。多方案比较是做出科学决策的基础。方案拟定通常有两条途径：一是经验，二是创造。方案评估方案评估是对方案进行分析和论证，以便挑选最有效、最恰当的解决问题的措施。评价和比较的主要内容有：①方案实施的可行性；②方案实施可能带来的影响；③方案实施的风险性。方案选择对各种备选方案进行综合评价，最后由组织决策者选出或归纳出“满意”方案。“满意”的决策应当符合三个标准：①全局性标准；②适宜性标准；③经济性标准。挑选方案的方法：①经验判断法；②研究和分析；③模拟实验法。一种模式，是整个管理系统的“框架”。（一）直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。组织内部不设参谋部门。优点：①方案实施方案实施是将决策意图传递给有关人员并得到他们采取行动承诺的过程。追踪评价方案执行后，应根据决策目标，检查所实施的方案是否达到了预期目标，为今后的决策提供信息和积累经验。、团体决策（一）团体决策是指由两个人以上的群体完成的决策方式。在群体决策过程中，领导者虽然仍处于中枢地位，但他们只是决策中的一个角色，任何决策的有效性都受到决策群体内其他成员的制约。（二）团体决策的方法头脑风暴法又称思维共振法，是为了克服障碍，产生创造性方案的一种简单方法。原则是鼓励一切有创见的思想，禁止任何批评。名义集体决策法是指参加集体决策的成员面对面地接触，全部意见提出来之前，成员之间不进行讨论，所有方案都提出之后，再进行讨论，直到达成一致意见。德尔菲法又称专家意见法该法要求参加决策的成员都是专家或内行。电子会议法是利用现代计结构简单，命令统一；②责权明确;联系便捷，易于适应环境变化；管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。（二）职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。（三）直线-参谋型组织结构又称直线-职能型组织结构。其特点是吸收了上述两种结构的优点，设置两套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效。的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。缺点:部门间沟通少，协调工作较多；容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。（四）分部制组织结构又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。优点：①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；②有利于发挥事业部管理的主动权。缺点：①职能机构重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；③各分部横向联系和协调较难。（五）委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。一、组织设计的概念:是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。（建立组织结构的过程）二、组织设计的原则与要求（一）组织设计的原则1.目标统一的原则目标统一原则是指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。包含两层意思：①一个组织要有明确的目标体系；②组织结构的总体框架应该建立在这一目标体系的基础之上。分工协作的原则分工协作原则是指组织结构应能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能精干、高效。一方面要合理划分组织内部各职能部门的工作范围，另一方面要明确专业分工之间的相互关系，这样才有利于从组织上保证目标的实现。有效管理幅度的原则管理幅度又称管理宽度，是指一个主管人员直接有效指挥下属人员的数量。管理幅度原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应是适当的，才能保证组织的有效运行最少层次的原则管理层次是组织结构中纵向管理系统所划分的等级数量。管理最少层次原则是指在保证组织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次。一般情况下，组织越大层次越多，但从高层领导到基层领导以2〜4个层次为宜。责权一致的原则职权是管理职位范围内的权力。职责是担任某一职位时应履行的责任。职权是行使职责的工具，职责是岗位任务的具体化。责权一致原则是指为保证组织结构的完善和组织工作的有效进行，在组织结构的设计过程中，职位的职权和职责要对等一致。集权与分权相结合的原则在组织工作中必须要正确处理好集权与分权的关系，以保证组织的有效运行。集权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为宜；分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准。稳定性与适应性相结合的原则管理者必须在稳定与动态变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构有一定的稳定性，又使组织有一定的发展弹性和适应性。（二）组织设计的要求精简注意避免机构重叠，头重脚轻，人浮于事。统一组织内的权利应相对集中，实施“一元化管理”。3.高效应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。3.高效应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。三、组织设计的步骤（盖房子的过程）作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部门的工作划分。（房子分区）提出组织结构的基本框架按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。在设计组织框架时，应注意认真处理好管理幅度及管理层次的关系，纵向与横向的协调关系信息上下传递及反馈的灵活方便。（卧室几个，客厅几个）确定职责和权限明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。（分区功能）（一）组织设计的步骤确立组织目标通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。（想盖什么样的房子）资料包括：①同类组织的结构形式、经营管理思想和人员配备等方面的资料；②外部环境的各种资料；③组织内部状况，如现有组织资源、规模、形式、运行状况及存在的问题。划分业务工作一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工设计组织的运作方式包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。（各区联系过度）决定人员配备按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。（各区配套的家具家电）形成组织结构对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。（草拟成文）调整组织结构根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。（根据实际不断调整）（二）组织设计的结果组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示。组织图也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。职位说明书是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。组织手册是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。第三节组织文化（一）组织文化的概念组织文化是指一个组织在长期发展过程中所形成的价值观、群体意识、道德规范、行为准则、特色、管理风格以及传统习惯的总和，属于管理的软件范围。组织文化不是组织表面的经营活动和文化活动，而是隐藏在背后的价值因素和精神源泉。（二）组织文化的特点文化性是组织文化区别于组织其他内容的根本点，也是最明显、最重要的特征之一。组织文化是以文化的形式表现的。在一个组织中，以不同的形式展现其活动内容。如护士的制服和燕式帽，代表护理专业的特征，体现了护士特有的精神风貌，是一种组织文化。综合性组织文化作为一种独特的文化，其内容渗透到组织的各个方面。一个员工的价值观和服务理念不是组织文化的内容，而大部分员工共同的价值观、组织共同的“以人为本”的服务理念就是组织文化的一部分。整合性组织文化具有强大的凝聚力，具有调整员工思想行为的重要作用，使员工认识组织的共同目标和利益，使全体员工行为趋于一致，齐心协力，尽量减少内耗。自觉性组织文化是管理者、企业家、员工在总结经验教训的基础上提出组织文化理念，并应用于实践，从而培养、升华出高水平的组织文化，它是员工在高度自觉的努力下形成的，也是组织文化具有管理功能的前提条件。实践性组织文化的形成源于实践又服务于实践，作为一种实践工具而存在；另外，组织文化的内容与实践密不可分，因此，可以说组织文化是一种实践的文化。二、护理组织文化（一）护理组织文化的含义：护理价值观是组织文化的核心。（二）护理组织文化的建设易接受性护理组织文化应容易被护理人员理解、认同和接受，尤其是制度文化和精神文化的建设，要作深入的宣传、探索和研究，以增进护理管理者和护理人员的认同感。群众性护理组织文化要求每一位护理人员积极参与。针对性护理文化建设是一项系统工程，既要考虑共性要求，又要根据自身的实际情况建设。独特性设计和培育护理文化，要体现护理专业的个性；另外，由于每个医院形成发展的条件不同、规模和技术专长不同、人员构成和素质不同等，这也就决定了医院文化和护理文化的内涵不同。所以，护理文化建设必须从本院特色出发，使之具有强大的生命力。第四节临床护理组织方式一、个案护理个案护理也称为特别护理或专人护理，是由一名护理人员在其当班期间承担一名病人所需要的全部护理。其组织形式是一对一的关系，主要用在ICU、CCU病房及危重、大手术后的病人，由于病情复杂、严重，需护士24小时进行观察、护理。（一）优点护士及时、全面观察病人的病情变化，实施全面、细致、高质量的护理。增加与病人直接沟通的机会，及时解决病人身心方面的问题。护士职责、任务明确，责任心增强。有利于培养护士发现问题、解决问题的能力。（二）缺点护士轮换频繁，护理缺乏连续性。所需费用高，人力消耗多。二、功能制护理功能制护理是以工作为中心的护理方式，护士长按照护理工作的内容分配护理人员，每1〜2名护士负责其中一个特定任务，各班护士相互配合共同完成病人所需的全部护理，护士长监督所有工作。（一）优点节省人力、经费、设备、时间，护士长便于组织工作。有利于提高护士技能操作的熟练程度，工作效率较高。分工明确，有利于按护士的能力分工。（二）缺点忽视病人的心理和社会因素，护理缺乏整体性。护患之间缺乏沟通和理解，易发生冲突。护理工作被视为机械性和重复性的劳动，护理人虽不能发挥主动性和创造性，易产生疲劳、厌烦情绪，工作满意度降低。三、小组护理小组护理是将护理人员分成若干小组，每组有一位管理能力和业务能力较强的护士任组长，在组长的策划和组员的参与下，为一组病人提供护理服务。（一）优点便于小组成员协调合作，相互沟通，工作气氛好。护理工作有计划，有评价，病人得到较全面的护理。充分发挥本组各成员的能力、经验与才智，工作满意度较高。（二）缺点对病人的护理由小组负责，病人接受的仅是片断的整体护理。所需人力较多，对组长的管理技巧和业务能力要求较高。四、责任制护理责任制护理是在生物-心理-社会医学模式影响下产生的一种新的临床护理模式。强调以病人为中心，由一位责任护士运用护理程序的工作方法，对其所管病人从人院到出院提供连续的、全面的、整体的护理组织方式。在责任制护理中，责任护士是主导，可直接向医生汇报病人的病情变化，并与其他医护人员、家属沟通。（一）优点病人获得整体的、相对连续的护理，安全感与所属感增加。护士工作的独立性增强。护士的责任感、求知感和成就感增加，工作兴趣和满意度增加。加强与病人、家属及其他医务人员的沟通，合作性增加。（二）缺点责任护士的业务知识和技能

水平要求高，需接受专业培训。所需人力、物力多，费用较高，也常受人员编制、素质等方面的限制。五、综合护理综合护理集小组护理和责任制护理的优点于一体，由一组护理人员（主管护师、护师、护士等）应用护理程序的工作方法，共同完成对一组病人的护理工作。组长又称专业护士，负责计划、安排、协调和实施本组病人的护理活动，专业护士指导辅助护士制定本组病人的护理计划，并保证每班护士护理病人的质量；护士长担任咨询、协调和激励者的角色，负责组织病区内3〜4个小组。（一）优点病人获得连续的、全面的整体护理，对护理的满意度较高。护士的责任感、求知感和成就感增加，工作的主动性和独立性加强，工作满意度较高。加强了与病人、家属及其他医务人员的沟通，合作性增加。促进小组成员间的有效沟通，提高护理服务质量。辅助护士参与制定护理计划，工作兴趣与满意度增高。（二）缺点由于护理人员缺编，相对于白天，大小夜班人员力量相对薄弱。护理工作节奏加快，护士工作压力较大。第一节人员管理概述一、人员管理的概念、意义（一）人员管理的概念人员管理也称人员配备，或称人力资源管理，是对各种人员进行恰当而有效的选聘、培训和考评。目的是配备合适人员去充实组织机构中所规定的各项服务，以保证组织工作的正常进行，进而实现组织的既定目标。二、人员管理的基本原则1.职务要求明确原则对设置的职务及相应的职责应有明确要求。若不明确，则人员不能了解特定职务的重要性和任务，影响工作效果，同时也无法有目的的培训人员并依据标准考核人员。2.责权利一致原则为达到工作目标，应使人员的职责、权利和利益（物质和精神上的待遇）相一致公平竞争原则对组织内外人员一视同仁，采取公平竞争，才能得到合适的人选。1.职务要求明确原则对设置的职务及相应的职责应有明确要求。若不明确，则人员不能了解特定职务的重要性和任务，影响工作效果，同时也无法有目的的培训人员并依据标准考核人员。2.责权利一致原则为达到工作一视同仁，采取公平竞争，才能得到合适的人选。4.用人之长原则知人善任、用系统管理原则将人员的选拔、使用、考评租培训作为紧密联系的整体，在使用中加强培训与考评。第二节护理人员编设与排班一、护理人员编设的原则满足病人护理需要原则病人的护理需要，是编设护理人员数量与结构的主要依据，同时还要根据医院的类型、等级、规模、科室设置等实际情况进行综合考虑。合理结构原则合理编设护理人员，主要体现在护士群体的结构比例，包括从事行政管理、教学科研与临床护理人员的比例，不同学历和专业技术职称的比例。优化组合原则对护理人员进行优化、合理组合，使不同年龄阶段、个性、特长的护理人员充分发挥个人潜能，做到各尽所长、优势互补。经济效能原则护理管理者在编设和使用护理人员时，应在保证优质、高效的基础上减少人力成本的投入。需要。:管理动态调整原则护理人员的编设应不断吸引具有新观念、新知识、新技术的护理人员，并在用人的同时加强对护理人员的规范化培训和继续教育，以适应医院发展的二、影响护理人员编设的因素需要。:管理工作量和工作质量人员素质（素质高编设少）人员比例和管理水平水平高，人员编设多）工作条件政策法规社会因素、护理人员编设的计算法①床位使用率：一般按17%25%计算）。（二）比例定员计算：医院高级、中级、初级员工的比例：级医院为1:2：8〜9；二级医院为1：3：8；三级医院为1；3：6.1.病床与工作人员之比①300张床位以下的医院，按25%计算）。（二）比例定员计算：医院高级、中级、初级员工的比例：级医院为1:2：8〜9；二级医院为1：3：8；三级医院为1；3：6.1.病床与工作人员之比①300张床位以下的医院，按1：1.30〜1：各类人员的比例①卫生技术人员占医院总编设的70%72%，其中护理人员占50%，医师占25%，其他卫生技术人员占25%；②行政管理和工勤人员占总编设的28%〜30%，其中行政管理人员占总编设的8%〜10%。3医护之比1:2四、护理人员的排班（一）排班的基本原则以病人需要为中心，确保24小时连续护理按照护理保持各班工确保病人安适当照顾人掌握工作规律作量均衡小时连续护理按照护理保持各班工确保病人安适当照顾人人员结构合理全保持公平原则员的特殊需求有效运用人力资源，充分发挥个人专长（二）排班的类型集权式排班排班者为护理部或科护士长，主要由护理管理者决定排班方案。其优点为管理者掌握全部护理人力，可依各部门工作需要，灵活调配合适人员；缺点是对护理人员的个别需要照顾少，会降低工作满意度。2.分权式排班排班者为病区护士长。其优点是管理者能根据本部门的人力需求状况进行有效安排，并能照顾护士的个别需要；缺点是无法调派其他病区的人力，且握全部护理人力，可依各部门工作需要，灵活调配合适人员；缺点是对护理人员的个别需要照顾少，会降低工作满意度。2.分权式排班排班者为病区护士长。其优点是管理者能根据本部门的人力需求状况进行有效安排，并能照顾护士的个别需要；缺点是无法调派其他病区的人力，且排班花费的时间较多。（三）影响排班的因素医院政策护理人员素质护理分工方式部门的特殊需求工作时段的特点排班方法第一节领导工作概述（一）领导是一种复杂的社会现象，目前大多数学者认为：领导就是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。这个定义包括三个要素：①领导者必须有下属或追随者；②领导者应拥有影响追随者的能力或力量；③领导的目的是通过影响下属而达到组织的目标。（二）领导的作用指挥作用领导者能帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。协调作用协调的本质，就在于协调各种关系，解决各方面的矛盾，使整个组织和谐一致，使组织成员的工作同既定目标保持一致。激励作用领导者要为员工排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。二、领导的权力与影响力（一）领导权力领导权力既是一种控制力又是一种影响力。用人权领导者有权对下属按德、勤、能、绩进行考察，聘任或免去其职务。决策权就是行动的选择权。领导者有权确定组织目标和实现目标的途径。指挥权领导者在日常工作和突发事件中，有权调度人、财、物、时间和信息，以达到最有效地利用。4.经济权领导者有权支配自己范围内的财物，以求更合理的使用物力、财力，达到开源节流，减少消耗，增加效益的目的。奖罚权是指领导者对下属拥有奖励和处罚的权力。（二）领导影响力影响力是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。权力性影响力权力性影响力是组织正式授予而获得、通过职权体现的。构成权力性影响力的主要因素有：（1）传统因素：是建立在人们对领导者传统认识基础上的历史观念。（2）职位因素：是与领导者在组织中的职务及地位相关、以法定权力为基础的力量。实际生活中，职位因素的影响是很深刻的，是行使权力的有利条件。（3）资历因素：资历的深浅在一定程度上决定着影响力。人们往往尊重资历较深的领导者。非权力性影响力非权力性影响力是由领导者个人素质和现实行为形成的自然性影响力。构成非权力性影响力的主要因素有：（1）品格因素：品格主要包括道德、品行、人格和作风等方面。具有优秀品格的领导者会对被领导者产生巨大的感召力和吸引力，使

其产生敬爱感。（2）才能因素：一个有才能的领导者会给组织带来成功，使人产生敬佩感。敬佩感是一种心理磁力，会吸引人自觉地接受领导。（3）知识因素：领导者掌握的丰富知识和技术专长更易于赢得被领导者的信任和配合。由知识构成的影响力是一种威信，可增强下属对领导者的信任感。（4）感情因素；感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映。领导者与下属建立良好的感情，可使其产生亲切感，增大相互之间的吸引力，影响力也相应增大。权力性影响力和非权力性影响力的特点（1）权力性影响力：①对下属的影响具有强迫性，不可抗拒性；下属被动地服从，激励作用有限;不稳定，随地位的变化而改变；靠奖惩等附加条件起作用。用。（2）非权力性影响力：①影响力持久，可起潜移默化的作用；②下属信服、尊敬，激励作用大；③比较稳定。不随地位而变化；④对下属态度和行为的影响起主导作三、领导工作的原理用。指明目标原理让全体成员充分理解组织的目标和任务是领导工作的重要组成部分。协调目标原理个人目标与组织目标协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得成效。命令一致性原理领导者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生的矛盾就越小，越易于实现组织目标。直接管理原理上级与下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。5.沟通联络原理上级与下级之间应进行及时、准确、有效地沟通联络，使整个组织就成为一个真正的整体。6.激励原理上级应能够了解5.沟通联络原理上级与下级之间应进行及时、准确、有效地沟通联络，使整个组织就成为一个真正的整体。6.激励原理上级应能够了解下级的需求和愿望并给予合理满足，以调动下级的积极性。四、领导理论及应用（一）领导作风理论领导作风就是领导者进行活动时对待下属态度行为的表现。1.专权型又叫命令型、权威型、独裁型领导方式，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。其特点是：权力定位于领导者，很少听取下属的意见。自由放任型是指领导者给予每个成员高度的自主权，只对下属提出工作目标，但对下属完成任务的各个阶段的活动不加干涉，除非下属要求，不做主动的指导。（二）领导生命周期理论高工作、低关系领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。高工作、高关系领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。低工作、高关系领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式的分量。4.低工作、低关系领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。第二节授权一、授权的概念授权是指领导者授予下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有一定的自主权，去完成被授予的任务。实质是让别人去做原本属于自己的事情，自身仍有监督和最终的责任。二、授权的原则4.低工作、低关系领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。第二节授权一、授权的概念授权是指领导者授予下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有一定的自主权，去完成被授予的任务。实质是让别人去做原本属于自己的事情，自身仍有监督和最终的责任。二、授权的原则视能授权这是授权最根本的一条准则。一切以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。合理合法通过合理的程序和合法的途径进行授权，明确授权范围，坚持“大权集中，小权分散”的原则。权责对等即授予的权力必须对等于所分配的职责，使下属有足够的权力来完成分派的职责。三、授权步骤授权由六个步骤组成：分析、确定什么工作需要授权领导者的工作中有些适宜授权，有些不适宜授权，要注意区别。选择授权对象考虑人选时应该注意：①拟授权的工作任务需要什么样的知识、技能和能力；②谁具备这些条件；③谁有兴趣做这项工作。明确授权的内容向被授权者授予工作任务时，应该明确工作的任务、权力和职责。为被授权者排除工作障碍应该做到：①授权前，应有技巧地提醒被授权者在工作过程中可能遇到的困难，使其有充分的心理准备;②授权时，充分考虑授权的原则，按原则给予授权；③授权后，要进行必要的控制。形成上下沟通渠道建立执行授权工作情况的反馈系统，以监控被授权者的工作进度，发现偏离目标时，及时采取措施纠正偏差。评价授权效果按预定的工作标准定期进行质量评价，完成任务后要进行验收，并将评价结果与奖罚、晋升、提职等挂钩。第三节激励（一）激励的概念“激励”本来是心理学的一个术语，指的是激发人动机的心理过程，即通过激发人的动机，使被激励者产生一种内在的动力，向所期望的目标前进的心理活动过程。激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动过程。将激励这一概念运用到管理中，就是通常所说的调动人的积极性。（二）激励的作用哈佛大学维廉-詹姆士通过对员工激励的研究，提出以下公式：工作绩效=??（能力X激励）这一公式表明，在能力不变的条件下，工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。激励程度不断提高，工作绩效就会愈来愈大；激励程度低，工作绩效也会随之下降。（三）激励的过程洞察需要这是激励机制的源头。只有未满足的需要，才能成为激励的切入点。因此，领导者要实施激励，首要的前提是洞察下属的需要。2.明确动机这是激励机制的前提。动机是指推动人们进行各种活动的愿望和理想，是行为的直接原因。的需要。2.明确动机这是激励机制的前提。动机是指推动人们进行各种活动的愿望和理想，是行为的直接原因。3.满足需要这是激励机制的核心。满足人的需要，实际上就是激励与反馈、约束相互补充激励的结果是否符合领导者的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为领导者的递进式激励提供必要的信息；激励必须与约束相结合，才能有效地发挥其功用。第四节激励理论及应用一、需要层次理论需要层次理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为领导者的递进式激励提供必要的信息；激励必须与约束相结合，才能有效地发挥其功用。第四节激励理论及应用一、需要层次理论需要层次理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕?马斯洛（AbrahamMaslow）提出来的。二、激励-保健理论激励-保健理论简称双因素理论，由美国心理学家弗德里克?赫兹伯格提出。他提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。1.保健因素是指与人们不满情绪有关的因素，是属于工作环境或激励-保健理论简称双因素理论，由美国心理学家弗德里克?赫兹伯格提出。他提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。1.保健因素是指与人们不满情绪有关的因素，是属于工作环境或激励因素是指与人们的满意情绪有关的因素，是属于工作本身或工作内容方面的。这主要包括：工作再现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，对未来发展的期望等。若激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪；若处理不当，就不能产生满意感，但也不会导致不满。三、行为改造理论行为改造理论认为激励的目的是为了改造和修正行为。它研究如何通过外界刺激对人的行为进行影响和控制。（一）强化理论表扬、晋升等）和负强化（批评、处分、降级等）两种。（二）归因理论归因理论认为，人的行为的发生或多或少与自身内部原因和外界环境因素有关。美国心理学家维纳将成功与失败归因为四种可能性：该理论认为，人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境。当行为的结果对他有利时，这种行为就重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。根据强化的目的，强化分为正强化（肯定、

表扬、晋升等）和负强化（批评、处分、降级等）两种。（二）归因理论归因理论认为，人的行为的发生或多或少与自身内部原因和外界环境因素有关。美国心理学家维纳将成功与失败归因为四种可能性：四、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在1963年首先提出来的，也称为社会比较理论，其基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极程。五、期望理论期望理论由美国的维克多？弗隆姆于1964年提出。该理论认为，某一活动对某人的激励力取决于他所能得到的成果的全部期望价值与他认为达到该成果的期望概率。用公式表示就是：M=VXE式中：M表示激励力，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度；V表示效价，指某项活动成果所能满足个人需要的程度；E表示期望值，指一个人根据经验判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，即数学上的概率，数值在0〜1之间。第一节组织沟通概述（一）沟通的定义沟通是指可理解的信息在两个或两个以上人群中传递或交换的过程。正确理解沟通的定义，需把握以下几点：①沟通是意义的传递；②有效的沟通是双方能准确理解信息的含义；③沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程。（二）沟通过程沟通是一个复杂的过程，任何沟通都是发送者将信息传递到接受者的过程，其中发送信息的内容可以多种多样，诸如想法、观点、资料等。沟通的过程可以分解为以下几个步骤：信息源指发出信息的人。编码发送者将这些信息译成接收者能够理解的一系列符号，如语言、文字、图表、照片、手势等，即信息。3.传递信息通过某种通道（媒介物）将信息传递给接收者。解码接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式。解码的过程包括接收、译码和理解三个环节。3.传递信息通过某种通道（媒介物）将信息传递给接收者。反馈接收者将其理解的信息再返送回发送者，发送者对反馈信息加以核实和做出必要的修正。反馈的过程只是信息沟通的逆过程，它也包括了信息沟通过程的几个环节。二、组织沟通的形式、作用1.正式沟通正式沟通2.非正式沟通非正式沟通（二）组织沟通的作用1.1.正式沟通正式沟通2.非正式沟通非正式沟通（二）组织沟通的作用1.联系与协调2.激励3.改善人际关系4.创新5.控制第二节沟通障碍一、发送者的障碍1.目的不明，导致信息内容的不确定性发送者在信息交流之前必须有一个明确的目的，即“我要表达模糊，导致信息传递错误若发送者口齿不清、语无伦次、闪烁其词或词不达意等，都会造成传递失真，使接收者无法了解对方所要传递的真实信息。选择失误，导致信息误解的可能性增大包括对传送信息的时机把握不准、缺乏审时度势的能力信息沟通通道或对象选择失误，这些都会影响信息交流的效果。言行不当，导致信息理解错误当我们使用语言和肢体语言（如手势、表情、体态等）表达同样的信息时，一定要相互协调，否则会使人感到困惑不解。二、接收者的障碍过度加工，导致信息的模糊或失真接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”现实生活中许多沟通失败的主要原因是接收者对信息做了过多的加工，从而导致信息的模糊或失真。2.知觉偏差，导致对信息理解收者对信息做了过多的加工，从而导致信息的模糊或失真。2.知觉偏差，导致对信息理解的偏差人们在信息交流或人际沟通中，总习惯于以自己为准则，对不利于自己的信息，要么视而不见，要么熟视无睹，甚至颠倒黑白，以心理障碍，导致信息的阻隔或中断由于接收者在信息交流过程中曾经受到过伤害和不良的情感体验，因此对信息发送者心存疑惑，就会拒绝接收信息甚至抵制参与信息交流。4.思想观念上的差异，导致对信息的误解由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往体验，因此对信息发送者心存疑惑，就会拒绝接收信息甚至抵制参与信息交流。4.思想观念上的差异，导致对信息的误解由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会造成思想隔阂或误解，引发冲三、沟通通道的障碍选择不适当的沟通渠道如有些重要的事情用口头传达―果不佳，接收者可能不重视。如重要病情不做详细记录，只简单口头描述，就会造成病情延误。2.几种媒介互相冲突例如有时口头传达的精神与文件不符，造成矛盾。要病情不做详细记录，只简单口头描述，就会造成病情延误。2.几种媒介互相冲突例如有时口头传达的精神与文件不符，造沟通渠道过长沟通渠道过长，中间环节多，信息在传递过程中有了改变，甚至颠倒。不合理的组织结构当一个组织的结构设置不合理，管理层次过多，信息传递程序及通路规定模糊，命令不统一，会导致信息沟通效率低下。第三节有效沟通一、有效沟通的要求及时：①传送及时②反馈及时③利用及2.全面3.准确二、有效沟通的原则有效沟通应遵循以下几个原则：目的明确和事先计划原则；信息明确的原则；及时的原则；合理使用非正式沟通的原则：管理者必须正确处理正式沟通与非正式沟通的关系，合理利用非正式沟通的正向功能，弥补正式沟通之不足；组织结构完整性的原则：在进行管理沟通时，要注意沟通的完整性。根据统一指挥原则，上级领导不能越级直接发布命令进行管理，否则会使中间的管理者处于尴尬境地。若确需要越级沟通，应先整性。根据统一指挥原则，上级领同下级管理者沟通。三、有效沟通的方法1.创造良好的沟通环境同下级管理者沟通。三、有效沟通的方法1.创造良好的沟通环境强化沟通能力强化沟通能力的关键点在于：一是传达有效信息；二是上下言行一致；三是提高组织信任度。增强语言文字的感染力“韧”性沟通沟通时，往往不能通过一次沟通就达到沟通的目的，需要经过多次反反复复地与一个对象进行沟通，这就要在沟通中培养“韧”性。息；二是上下言行一致；三是提高组织信任度。增强语言文字的感染力“韧”性沟通沟通时，往往重视沟通细节的处理四、有效沟通的策略使用恰当的沟通方式“条条大道通罗马”，说的正是达成目标有多种途径的意思。面对不同的沟通对象，或面临不同的情形，应该采取不同的沟通方式，这样方能事半功倍。考虑接收者的观点和立场有效的沟通者必须具有“同理心”，能够感同身受，换位思考，站在接收者的立场，以接收者的观点和视野来考虑问题。3.充分利用反馈机制进行沟通时，要避免出现“只传递而没有反馈”的状况。有效的沟通者必须具有“同理心”，能够感同身受，换位思考，站在接收者的立场，以接收者的观点和视野来考虑问题。3.充分利用反馈机制进行沟通时，要避免出现“只传递而没有反馈”的状况。化为行动，才能真正提高沟通的效避免一味说教有效沟通是彼此之间的人际交往与心灵交流。仅仅试图用说教的方式与人交往则违背了这个原则。第一节冲突仅仅试图用说教的方式与人交往则违背了这个原则。第一节冲突（一）冲突的概念冲突是由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息和对事件的理解存在差异，有差异就可能引起冲突。因此冲突这一概念包括三层含义：①必须有对立的两个方面，缺一不可；②为取得有限的资源而发生的阻挠行为；③只有当问题被感觉时，才构成真正的冲突。（二）冲突观念的变迁传统观点：所有的冲突都是不良的、消极的，它是组织功能失调的结果。人际关系观点：对于所有组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突不可能彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，组织应当接纳冲突，使之合理化。相互作用观点人际关系观点接纳冲突，而现代的相互作用观点则鼓励冲突。这一观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，该观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。（三）冲突的分类根据内容划分可分为目标

冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突。冲突、认知冲突、感情冲突和程序根据影响划分可分为建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突是指冲突双方目标一致，由于手段（方法、途径）或认识不同而产生的冲突，这种冲突对组织效率有积极作用；破坏性冲突是由于双方目标不同而造成的冲突，这类冲突具有消极或破坏性作用。根据范围划分可分为人际冲突、群体冲突和组织间冲突。（1）人际冲突：指个人与个人之间发生的冲突，即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等的差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。（2）群体冲突：这是指两个或两个以上的群体之间的冲突。群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体冲突可因为有限资源的争夺，价值观不一致，所承担角色的不同，群体的需要没有获得满足等所引起的冲突。（3）组织间冲突：是指两个或两个以上的组织之间的冲突。为了生存和发展，任何组织必须与其他组织之间进行物质、能量、信息的交流，在交流过程中，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。二、冲突过程美国学者斯蒂芬？P?罗宾斯（美国学者斯蒂芬？P?罗宾斯（StephenP.Robbins）将冲突的过程分为5个阶段：1.潜在的对立或不一致冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生冲突的条件。2.认知和个性化在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。行为意向行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是双方有了从事某种特定行为的决策。行为行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。结果冲突的结果有两个，要么是组织功能正常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效。（一）处理冲突的传统方法协商当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。妥协当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲裁人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领导者，首先根据公平的原则，迅速找到双方的共同点，然后找出他们之间最大的可容点和心理接受点，从而使双方都退让一步。达成彼此可以暂时接受的协议。第三者仲裁是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双方的共同上级来裁决，要求双方按“下级服从上级”的原则执行裁决。推延冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧。不予理睬这是“推延”办法的变种，这种不予理睬的办法不但不能解决问题，有时还会使冲突加剧。和平共处冲突各方采取求同存异，和平共处的方式，避免把意见分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，但可以避免冲突的激化。领导者对于一些无原则的纠纷，可劝导双方大事讲原则小事讲风格。压制冲突建立一定法规，或以上级命令，压制冲突，它虽可收效于一时，但并没有消除冲突的根源。转移目标引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。教育如通过讨论冲突的得失，开诚布公地与双方加以沟通和讨论，使双方了解冲突所带来的后果，帮助他们改变思想和行为。重组组织组织内冲突严重而又长期解决不了，干脆解散，加以重组。第二节协调（一）协调的含义:从词面上看就是协商、调和之意。协调的本质，在于解决各方面的矛盾，使整个组织和谐一致（二）协调的作用减少内耗、增加效益的重要手段增强组织凝聚力的有效途径调动员工积极性的重要方法（三）协调的原则目标导向组织目标是工作关系协调的方向。任何协调措施都不能脱离既定的目标。只有围绕统一目标，把各方面力量组织起来，协调才能成为现实。否则就会分散力量，组织目标难以实现。勤于沟通通过经常性的各种有效的信息传递，使组织成员彼此间建立起密切的关系，有利于解决矛盾，消除误会。护理管理者为了使各个部门和个人之间的关系保持协调一致，就必须不断进行有效沟通，通过部门与部门、人与人之间的直接接触，达到彼此交换意见、沟通思想、协同合作的效果利益一致利益是工作关系协调的基础。共同的利益能使组织成员结合起来，按照组织的需要而积极行动。协调、平衡好利益关系是协调工作的重要基础。领导者公平合理地分配，是减少矛盾和解决矛盾的重要条件。整体优化通过协调可使整个组织系统的运行达到整体优化状态。管理者对各种影响因素进行科学的分析，进而通过个体优化的组合，形成整体优势，取得理想的整体效益。原则性与灵活性相结合协调工作应有原则性，这是一切活动的准则。灵活性是指在不违背原则的前提下，为了实现组织目标而做出的一些让步、牺牲、妥协、折中与变通等。（二）协调的基本要求及时协调与连续协调相结合2.从根本上解决问题3.调动当事者的积极性4.公平合理5.相互尊重第一节控制工作概述一、控制的概念:监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。二、控制的重要性（一）在执行组织计划中的保障作用控制可以对计划进行监测，发现偏差时进行纠正，或修正计划、目标，或制定新的控制标准。因此控制在执行和完成计划中起保障作用。（二）在管理职能中的关键作用有效的管理有五个职能（计划、组织、人员配备、领导、控制）它们构成一个相对封闭的循环。控制工作是管理职能循环中最后的一环。控制不仅可以维持其他职能的正确活动，而且在必要时可以改变其他职能的活动。因此，控制在管理的五职能中起关键作用。三、控制的类型控制按照不同的划分依据可分为多种类型。按控制的业务范围不同，可分为技术控制、质量控制、资金控制、人力资源控制等；按控制的时间不同，可分为日常控制、定期控制；按控制内容的覆盖面不同，可分为专题控制、专项控制和全面控制；按管理者控制和改进工作的方式不同，可分为间接控制和直接控制等；依据纠正偏差措施的作用环节不同，控制可分为前馈控制、同期控制和反馈控制（一）前馈控制“防患于未然”前馈控制又称预先控制，是面向未来的控制，是计划实施前采取预防措施防止问题的发生，而不是在实施中出现问题后的补救。前馈控制的工作重点是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，是通过对人力、物力、财力和资源的控制来实现的，在护理管理中称为基础质量控制。如急救物品完好率、常规器械消毒灭菌合格率、护理人员的素质等均属此类控制。（二）同期控制同期控制又称为过程控制、环节质量控制，其纠正措施是在计划执行的过程中。护理管理者通过现场监督检查、指导和控制下属人员的活动，对执行计划的各个环节质量进行控制，当发现不符合标准的偏差时立即采取纠正措施。（三）反馈控制反馈控制又称后馈控制、结果质量控制，这类控制作用发生在行动之后。主要将工作结果与控制标准相比较，对出现的偏差进行纠正，防止偏差的继续发展或再度发生。四、有效控制的特征1.明确的目的性2.信息的准确性3.反馈的及时性4.经济性即控制系统产生的效益与其成本进行比较，应是效益〉成本，不论是经济效益，还是社会效益。灵活性控制系统应具有足够的灵活性以适应各种变化，或控制应善于利用各种机会，控制要随时问和条件的变化调整其控制方式。适用性有效控制系统应是合理、适用的。如检查方式、方法要能真实发现问题，且被护理人员接受和理解。标准合理性控制的标准必须是先进、合理且能达到的。如标准太

高或不合理，将起不到激励作用。8.战略高度管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素，包括组织中关键性的活动和问题。控制的重点应放在容易出现偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。高或不合理，将起不到激励作用。8.战略高度管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素，包括组织中关键性的活动和问题。控制的重点应放在容易出现偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。多重标准多重标准能够更准确地衡量实际工作，如危重病人的护理质量不能用单一生活护理