成本及管理教程

成本分析与管理Lecturer:吴春明2007年8月培训目标理解/掌握成本的基本要素从战略的角度对成本管理进行重新定位探讨更具策略性的成本控制方法掌握成本管理的最新工具课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法项目成本管理资金成本管理成本与绩效考核

基本公式经营思路销售额预测销售收入成本目标利润利润容许成本--==利润是如何产生的?增加收入控制成本内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法损益表的上线/底线

预算

实际

实际销售收入10009001200营业利润200200180股东对企业财务表现的要求在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标三条斜线

单位产品成本是一个相对准确的数值成本决策时应考虑机会成本成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息（客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件）4.谨慎运用会计数据作为绩效考核指标

小结：课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法项目成本管理资金成本管理成本与绩效考核

生产流程厂房设备原材料产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽、电等成本是怎样炼成的?成本计算算方法品种法订单法分步法大批量，，单步骤骤生产的的企业小批量、、单件制制造的企企业大批量，，生产步步骤多的的企业根据生产产流程确确定成本本核算方方法标准成本本的制定定预计产量量安全存量量+本期预测测销量-期初产品品库存生产成本本预测材料消耗耗（按按历史数数据确定定）人工（（按标准准工时，，考虑薪薪资调整整因素确确定）其他费用用（按按工资性性/非工资性性费用确确定）如何控制制采购成成本？预估采购购量经济订购购量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需需求量S：每次订订购费用用I：储存费费用占单单位成本本百分比比C：存货单单位成本本EOQ的确定Q存货持有成本订货成本成本总成本EOQ直接材料料标准成成本的制制定单位产品品直接材料标准准成本该产品耗耗用某种种材料的用用量标准准该产品耗耗用某种种材料的价价格标准准＝X∑()项目材料A材料B预计正常用量（千克/件）23预计损耗量（千克/件）0.51用量标准（千克/件）2.54预计购买单价（元/千克）57预计采购费用（元/千克）22.5价格标准（元/千克）79.5各种材料标准成本（元/件）17.538产品单位直接材料标准成本（元）55.5直接人工工标准成成本的制制定单位产品品直接人工标准准成本该产品各各工序的的工时用量量标准该产品各各工序的的小时工资资率标准准＝X∑()小时工资资率标准准预计支付付生产工工人工资资总额／／标准工工时总数数＝项目第一车间第二车间直接加工工时（小时/件）23休息时间（小时/件）0.50.4停工（小时/件）0.30.5废品耗用时间（小时/件）0.20.1工时用量标准（小时/件）34直接生产工人人数（人）6070每人每月标准工时（小时）160160每月总标准工时（小时）960011200每月生产工人工资总额（元）3360044800小时工资率标准（元/小时）3.54车间直接人工标准成本（元/件）10.516产品单位直接人工标准成本（元）26.5制造费用用标准成成本的制制定制造费用用标准成成本的制制定单位产品品制造费用标准准成本各工序的的工时用量标标准各工序的的制造费费用分配率率标准＝X∑()制造费用用分配率率标准制造费用用预算总总额／标标准工时时总数＝项目第一车间第二车间合计工时用量标准（小时/件）34

标准工时总数（小时）960011200

制造费用预算总额（元）768011200

制造费用分配率标准（元/小时）0.81.0

产品单位制造费用标准成本（元）2.44.06.4单位产品品标准成成本的制制定直接材料料＋直接接人工＋＋制造费费用项目用量标准计划价格标准成本（元）直接材料A材料B材料小计2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一车间二车间小计3小时/件4小时/件3.5元/小时4元/小时10.51626.5制造费用一车间二车间小计3小时/件4小时/件0.8元/小时1元/小时2.446.4单位产品标准成本88.4企业各项项支出资本性支支出损益性支支出计入费用用计入成本本是否所有有花出去去的钱都都是成本本？各国研发发费用会会计处理理比较IAS英国美国法国德国日本荷兰中国费用化√√√资本化√有条件的资本化√√√√成本的构构成三种成本本核算方方法标准成本本的制定定损益性支支出与资资本性支支出小结：课程安排排成本与决决策成本是怎怎样炼成成的?成本习性性分析成本与流流程优化化透视作业业成本法法项目成本本管理资金成本本管理成本与绩绩效考核核0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200销售收入入总费用线线收支平衡衡点盈利固定成本本亏损变动动成成本本掌握握盈盈亏亏平平衡衡点点销售售收收入入原材材料料间接接成成本本劳动动力力制造造费费用用其他他支支出出总成成本本销售售量量单位位产产品品总额额$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接接成成本本利润润$20$20000$200000成本本分分类类固定定成成本本总量量不不受受产产量量影影响响变动动成成本本总量量受受产产量量影影响响销售价格$200利润$20总成本$180变动成本$120固定成本$60利润$20销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献献毛毛益益法法完全全成成本本法法两种种方方法法的的区区别别在在于于:完全全成成本本法法为为每每一一种种产产品品分分摊摊固固定定成成本本，，贡贡献献毛毛益益法法只只计计算算每每种种产产品品的的变变动动成成本本固定定成成本本$60000贡献毛益$80利润润$20000变动成本$120销售价格$200销售售量量×单位位贡贡献献毛毛益益1000××$80=$80000固定定成成本本+利润润$60000+$20000=$80000销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献献毛毛益益率率=40%每一一美美元元销销售售收收入入产生生的的贡贡献献毛毛益益贡献献毛毛益益的的绝绝对对数数值值被被表表示示成成销售售单单价价的的百百分分数数贡献献毛毛益益率率的的优优点点:(a)能够够分分析析企企业业的的多多种种产产品品组组合合(b)能够够根根据据收收入入计计算算出出相相应应的的贡贡献献毛毛益益0102030405060708090100102030405060708090100销售售收收入入总费费用用线线收支支平平衡衡点点盈利利固定定成成本本亏损损变动动成成本本你们们公公司司属属于于哪哪一一类类企企业业？？变动动成成本本高高，，贡贡献献毛毛益益低低保本本点点位位置置较较低低，，但但盈盈利利空空间间小小经济济萧萧条条时时收收入入的的减减少少对对企企业业经经营营影影响响不不大大，，企企业业抵抵抗抗不不景景气气能能力力较较强强经济济繁繁荣荣时时收收入入增增加加，，但但企企业业利利润润的的增增加加不不是是十十分分明明显显低杠杆企业业的特点提高规模效效益，设法法降低原材材料、运输输费等变动动成本增加贡献毛毛益高的产产品/服务项目，，调整产品品/服务结构由于定价的的影响比较较大，经营营重点应放放在价格政政策上如何增强低低杠杆企业业的经营体体质？0102030405060708090100102030405060708090100销售额线总费用线收支平衡点点利润固定费线损失变动费率高杠杆企业业的特点变动成本低低，贡献毛毛益高保本点位置置较高，但但盈利空间间较大经济萧条时时收入减少少，直接影影响利润，，企业抵抗抗不景气的的能力较弱弱经济繁荣时时随着收入入的增加，，企业利润润的增加十十分明显高杠杆企业业的特点注意/控制固定资资产的扩张张规模，加加强对投资资项目的管管理采取各种措措施增加收收入，用较较高的贡献献毛益将固固定成本抵抵消掉采取各种手手段控制固固定成本如何增强高高杠杆企业业的经营体体质？同一产品通通过两条不不同的分销销渠道销售售：直接销售给给客户，价价格500元/件以20%折扣通过代代理商销售售，价格400元/件有时，同一一产品在不不同市场上上的贡献毛毛益率也有有很大差异异很多企业以以平均贡献献毛益率为为基础做决决策，这是是非常危险险的。平均均贡献毛益益率取决于于高贡献毛毛益与低贡贡献毛益产产品的组合合方式（举举例）为什么要使使用加权贡贡献毛益率率？成本习性对对预算的影影响产品组合对对贡献毛益益的影响固定成本与与决策不相相关当生产能力力有限时，，应优先生生产单位生生产能力贡贡献毛益最最高的产品品小结：课程安排成本与决策策成本是怎样样炼成的?成本习性分分析成本与流程程优化透视作业成成本法项目成本管管理资金成本管管理成本与绩效效考核企业的价值值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户增加收入客户通常愿愿意为了得得到更快捷捷的服务和和及时收到到货物而支支付一小笔笔额外费用用，一套反反应迅速、、简捷高效效的业务流流程可以提提高客户的的满意度为什么要优优化业务流流程?2.降低成本优化业务流流程可以帮帮助企业将将成本优势势转变为竞竞争优势，，通过价值值链分析，，找到然后后去掉/减少不能增增加客户价价值的活动动，将会有有助于企业业降低运营营成本，提提高劳动生生产率为什么要优优化业务流流程?影响企业竞竞争力的两两个时间1.新产品/服务项目开开发时间企业开发新新产品/服务项目并并将其推向向市场所需需要的时间间在产品生命命周期越来来越短、更更新换代越越来越频繁繁的今天，，比竞争对对手更早地地推出新的的产品/服务，能使使企业占领领一定的市市场份额，，在品牌维维护方面的的成本也相相对比较低低影响企业竞竞争力的两两个时间2.顾客需求反反应时间从顾客提出出购买某项项产品或服服务到该产产品或服务务提供给顾顾客的时间间不管市场需需要什么，，反应迅速速的公司比比反应迟缓缓的公司更更有机会获获得成功哪些因素影影响客户需需求反应时时间?客户需求反反应时间=企业接受定定单时间+等待时间+作业时间+交付使用时时间哪些时间最最没有价值值?等待的原因因是如何形形成的?制约理论(TheoryofConstraints)持续改进的的5个步骤：找出系统中中存在的制制约因素(瓶颈)尽量挖掘制制约因素的的潜力，使使其充分运运作让非制约因因素迁就制制约因素给制约因素素松绑，使使第一步找找出的制约约因素不再再成为制约约因素回到第一步步，谨防惰惰性成为系系统的约束束制约理论在在企业管理理中的应用用1.瓶颈资源决决定着整个个企业的有有效产出和和收益2.调查哪些环环节/工序有排队队、延误和和等待现象象/大量库存等等待加工，，找到瓶颈颈环节3.将非瓶瓶颈资资源的的利用用放在在瓶颈颈资源源之后后考虑虑制约理理论在在企业业管理理中的的实际际应用用4.对瓶颈颈资源源的需需求决决定着着非瓶瓶颈资资源的的作业业/生产计计划，，如果果瓶颈颈环节节/工序的的产出出不能能增加加，也也就不不用激激励非非瓶颈颈环节节/工序的的作业业人员员提高高劳动动生产产率，，因为为更多多的非非瓶颈颈环节节/工序产产出只只能增增加积积压/库存，，不会会增加加有效效产出出和收收益5.采取行行动提提高瓶瓶颈环环节/工序的的作业业效率率和能能力《瓶颈管管理练练习》缓解瓶瓶颈制制约的的一般般方法法1.消除瓶瓶颈环环节/工序的的闲置置时间间2.瓶颈环环节/工序只只进行行/加工那那些能能够增增加有有效产产出和和收益益的作作业活活动/产品,不进行行/加工那那些只只会造造成积积压/增加存存货的的作业业活动动/产品3.将那些些不必必一定定要在在瓶颈颈环节节/机器上上进行行/加工的的作业业活动动/产品转转移到到非瓶瓶颈环环节/机器上上进行行/加工缓解瓶瓶颈制制约的的一般般方法法4.减少瓶瓶颈环环节/工序的的准备备时间间/加工时时间，，企业业的收收益只只能通通过增增加瓶瓶颈环环节/工序的的有效效产出出来提提高，，增加加非瓶瓶颈环环节/工序的的产出出/产量对对收益益没有有任何何影响响5.提高瓶瓶颈环环节/工序作作业活活动/加工产产品的的质量量，瓶瓶颈环环节/工序出出现差差错或或生产产低质质量产产品比比非瓶瓶颈环环节/工序出出现差差错/生产低低质量量产品品的代代价更更大如何给给瓶颈颈松绑绑？拆解、、分配配瓶颈颈环节节的一一些作作业活活动计算瓶瓶颈环环节作作业人人员的的人均均产出出，必必要时时增加加作业业人员员，以以提高高平衡衡率合并相相关工工序将作业业时间间少的的工序序分解解安插插到其其他工工序中中去优化流流程的的基本本思路路分担转转移法法：工序12345作业时时间工序1为瓶颈颈工序序将工序序1的一部部分作作业活活动转转移到到工序序2中新的瓶瓶颈工工序在在哪里里？优化流流程的的基本本思路路作业改改善压压缩法法：工序12345作业时时间通过变变更设设计/调整作作业人人员分分工等等措施施压缩缩瓶颈颈工序序，整整个流流程的的作业业时间间随之之缩短短，效效益也也相应应提高高作业改改善优化流流程的的基本本思路路加人缩缩短瓶瓶颈环环节循循环时时间：：工序12345作业时时间有时瓶瓶颈产产生的的原因因是工工作量量太大大，作作业人人员不不够用用，直直接增增加作作业人人员，，由多多人分分摊原原来的的工作作量，，可直直接消消除原原来的的瓶颈颈2人作业业1人优化流流程的的基本本思路路拆解去去除法法：工序12345作业时时间当流程程中某某个工工序的的作业业时间间特别别少时时，可可以干干脆将将这一一工序序拆解解掉，，将作作业活活动分分配到到其他他工序序中去去，可可有效效提高高整个个流程程的平平衡率率优化流流程的的基本本思路路重排法法：工序12345作业时时间可以将将其它它工序序的一一部分分作业业分配配到作作业时时间较较少的的工序序中，，可大大大提提高整整个流流程的的平衡衡率优化流流程的的基本本思路路作业改改善后后合并并法：：工序12345作业时时间当用前前面几几种方方法改改善工工序流流程后后，再再重新新思考考新的的流程程之间间是否否还存存在着着合并并的空空间，，将可可以合合并的的工序序尽可可能合合并和和简化化，整整条流流程的的瓶颈颈自然然越来来越少少，工工作效效率可可得到到持续续提升升作业改改善合并合并为什么么要优优化业业务流流程影响企企业竞竞争力力的两两个时时间制约理理论持持续改改进的的5个步骤骤给瓶颈颈松绑绑的一一般方方法小结：：课程安安排成本与与决策策成本是是怎样样炼成成的?成本习习性分分析成本与与流程程优化化透视作作业成成本法法项目成成本管管理资金成成本管管理成本与与绩效效考核核传统成成本会会计的的局限限性成本会会计的的前提提假设设发生生变化化注重局局部表表现忽忽视整整体绩绩效不符合合战略略性成成本控控制的的需要要传统成成本法法未考考虑以以下因因素量的不不同产品A产品B业务流流程复复杂性性不同同服务A服务B大小和和复杂杂程度度的不不同OEM元件供应商全球性大企业客户1客客户户2客客户户3产品1产产品2客户类别别的不同同作业1作业2作业3作业4作业中心1作业中心2作业中心3直接成本间接成本成本动因成本动因成本动因产品A产品B总成本作业成本本法可以以克服这这一漏洞洞!作业成本本法（ABC成本法）以企业的的各项作作业活动动作为间间接成本本的归集集对象，，首先将将各种资资源耗费费归集到到各项作作业活动动中，再再通过对对作业动动因的确确认和计计量，将将作业成成本归集集到成本本对象的的一种成成本核算算方法成本对象象可以是是一种产产品，一一项服务务，也可可以是一一个特定定的客户户或一份份订单作业活动动-企业业务务链上的的各项活活动基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户资源每一项作作业活动动都要消消耗一定定的资源源如果将整整个企业业看作是是一个与与外界进进行物质质交换的的投入产产出系统统（作业业系统）），则所所有进入入该系统统的人力力、物力力财力等等都属于于资源范范畴作业成本本法运用的的是资源源耗费模模型，而而不是费费用开支支模型作业中心心作业中心心是一系系列相关关作业活活动的集集合点(又称成本本库)，它能提提供每项项作业活活动的成成本信息息、每项项作业所所耗费资资源的信信息和作作业执行行状态的的信息小规模作作业中心心是某项项作业活活动，如如人工类类成本集集合点、、机器类类成本集集合点、、材料点点收集合合点。大规模作作业中心心是一个个部门/成本中心心。如质质量控制制部就可可以作为为一个作作业中心心，其资资源耗费费是花在在对各种种产品进进行检验验的次数数/时间成本动因因成本动因因是指作作业活动动发生的的原因，，是将作作业中心心（成本本库）中中的成本本分配给给不同成成本对象象的依据据，也是是将资源源耗费与与最终产产品联系系起来的的桥梁e.g.质量控制制部门对对产品进进行质量量检验的的次数/时间就是是该作业业中心的的成本动动因，其其费用应应按对每每种具体体产品的的检验次次数/时间，分分配到不不同的成成本对象象（产品品）中成本对象象成本对象象是成本本分配的的最终归归集点，，它可以以是某项项产品、、也可以以是某张张订单/合同，甚甚至是某某位客户户分配到某某产品或或订单中中的成本本，反映映了该成成本对象象所耗费费的作业业成本，，某个成成本对象象可能只只承担一一项单一一的作业业成本，，也可能能要承担担多项作作业成本本作业成本本法的核核算原则则资源（人人、财、、物）直接成本本对于间接接成本用用ABC做动因分分析成本对象象（产品、、服务、、客户））内部、外外部成本分配配首选的次选的最后分配配（主观观）ABC作为直接接成本的的代理，，成本分分摊应该该是最后后的选择择作业成本本法的核核算流程程$/直接人工工小时$/机器小时$/每次装备$/每份指令$/每次点收$/每种零件$/每次检验$/每机器小时各种基础各种间接成本本人工成本集合合点机器成本集合合点机器装备集合合点生产指令集合合点材料点收集合合点零件管理集合合点品质检验集合合点工厂一般费用用集合点销售/管理费用产品品第一阶段成本分配作业中心(成本库)第二阶段成本动因成本对象ABC对成本误区的的修正产品价格隐形成本ABC成本传统成本线隐形利润$大量，复杂程程度低的产品品和服务量少，复杂程程度高的产品品和服务量大小支持工作复杂程度技术投资……等高高高高大低低低低小影响企业战略略的成本动因因1.策略性成本能够创造客户户认可的附加加值,提升企业竞争争力的支出2.非策略性成本本经营所必需，，但不能提高高企业价值的的各种支出策略性成本与与非策略性成成本对策略性成本本的花费应高高于竞争对手手，无论生意意好坏，策略略性成本不能能省当你决定投入入比竞争对手手更多的策略略性成本时，，你必须清晰晰地判断出:哪些销售市场场/研发费用真正正对提升公司司业绩有帮助助，哪些是在在浪费和烧钱钱对非策略性成成本要无情剔剔除至骨头固执地怀疑每每一项非策略略性成本，如如果没有证据据表明它必须须存在，就要要设法剔除增值活动与非非增值活动什么是增值活活动？-能为客户/企业创造价值值的活动是不是目标客客户所需要的的?从客户的观观点来看,(而不是企业业自己认为为)，它真正的的价值是多多少?市场上是否否有其它更更重要的价价值?要付出多少少代价来创创造这个价价值？价值是否会会随着需求求的改变而而改变？增值活动与与非增值活活动什么是非增增值活动-不能增加企企业有效产产出的活动动验货时间搬运时间等待时间储存时间增值活动判判断是否绝对需需要？作业活动是否切合客客户需求？？是否切合企企业需求？？实际增加价价值企业增加价价值非附加价值值是否否是是如何增加增增值活动减减少非增值值活动?将每天的工工作分为三三类:紧急又重要要的工作紧急不重要要的工作重要不紧急急的工作原则:-将第二类工工作与第三三类工作的优先先顺序调整整一下传统成本核核算方法的的局限性作业成本法法的核算流流程影响企业战战略的成本本动因小结：课程安排成本与决策策成本是怎样样炼成的?成本习性分分析成本与流程程优化透视作业成成本法项目成本管管理资金成本管管理成本与绩效效考核项目管理知知识体系(PMI)项目的范围围管理项目的时间间管理项目的成本本管理项目的质量量管理项目的风险险管理项目的人力力资源管理理项目的沟通通管理项目的采购购管理项目的综合合管理主要功能支持功能挣得值体系系Earned-ValueTerms挣得值体系系形成于1968年,发展变成一一种监督和和跟踪项目目进展的公公认标准及及最佳方式,。挣得值体体系包含以以下三方面面：BCWS:计划工作预预算成本（BudgetedCostofWorkScheduled）计划工作预预算成本是是指针对项项目计划中中包含的工工作所要预预计发生的的成本挣得值体系系（续）ACWP:完成工作实实际成本(ActualCostofWorkPerformed).在项目执行行中已实际际支出的累累积成本BCWP:已完成工作作预算成本本(BudgetedCostofWorkPerformed).也称为“挣得值”.指在计划到到期时,计划应完成成的工作预预算成本中中实际已完成成的部分(实现的工作作预算成本本).预算成本执行效效果累积成本(预算和实际发生)时间BCWS=$1000ACWP=$1100计划完成日日期BCWP=$800未按计划完完成工作额外费用发生已完成工作作预算成本本(BCWP)的重要意义义一个表示预预算完成进进度的指标标-衡量实际已完成成的工作量与按计划应应该完成的的工作量的比较。它告诉我我们:在项目的成成本预算和进度两方面,到目前为止止我们做得得如何BCWP=BCWSx完成的百分分比成本偏差与与进度偏差差成本偏差与与进度偏差差是测量项项目进展的的两个基本本指标。它们是是通过挣得值而确定的：：成本偏差(CV)CostVariance=BCWP-ACWP(完成工作预预算成本-完成工作实实际成本)进度偏差(SV)ScheduleVariance=BCWP-BCWS(完成工作预预算成本-计划工作预预算成本)如果CV和SV=0;则项目正按按计划实施施/完成如果CV和SV=+;则项目支出出在预算成成本之内(比预算成本本少支出)，且进度提提前于计划划如果CV和SV=;则项目支出出超出预算算成本，且且进度落后后于计划如果CV=+;但SV=;则项目支出出虽在预算算成本之内内，但进度度落后于计计划如果CV=;但SV=+;则项目支出出超出预算算成本，但但进度提前前于计划成本偏差与与进度偏差成本/进度执行效效果指数以下两个指指数对于表表示项目的的进展状态态十分有用用：(1)成本执行效效果指数(CPI)CostPerformanceIndex即:成本效率,表示实际支支出成本和和已完成工工作价值之间的关系系CPI=BCWP/ACWP成本/进度执行效效果指数（续）(2)进度执行效效果指数(SPI)SchedulePerformanceIndex即:进度效率,表示按计划划进度的完完成值和已已完成工作价值值之间的关关系SPI=BCWP/BCWS成本/进度执行效效果指数（续）如果CPIandSPI=1,则项目支出出与预算成成本同步步,且进度按计计划执行<1,则项目支出出超出预算算成本，且且落进度落落后于计划划>1,则项目支出出在预算成成本之内内且提前于于计划如果CPI<1且SPI>1,即支出超出出预算,进度提前于于计划如果CPI>1且SPI<1,即支出在预预算内，进进度落后于于计划成本执行效效果指数进度执行效效果指数CV,SV和CPI,SPI的运用CV和SV表示计划和和实际执行行结果之间间的偏离量CPI和SPI表示计划和和实际执行行结果之间间的偏离比率例:CPI=0.75,意味着如果果支出了一一美元，仅仅挣挣得计划划的75%竣工估算(EAC)EstimateAtCompletionEAC是某一时点点估算的项目目预计总成成本竣工预算BudgetAtcompletion(BAC)是最初估算算的项目竣竣工的成本本EAC=BAC/CPICPI=成本执行效效果指数竣工估算EAC=BAC/CPI每一次检测测项目进展展时，项目目经理都应应该重新计计算一次EAC(因为CPI提供最新的的实际成本本数据)如果CPI<1,则EAC大于BAC(最初的估算算)(竣工估算大大于竣工预预算)如果CPI>1,则EAC小于BAC竣工尚需要要的估算(ETC)EstimateToComplete竣工尚需要要的估算(ETC)是某一时点点上至项目完成成需要投入入资金的剩余数量(依据已发生的的实际支出出).ETC=EAC-ACWPETC对于现金流流量的需求求是一个重重要的指标标进度控制（甘特图使用用）例：办公室室搬迁进度度控制计划进度实际进度项目成本管管理的重点点是成本控控制和进度度控制挣得值体系是监控控项目进度度及成本控控制的有效效工具在每个计划划里程碑到到达时都应应测算成本本差异与进进度差异,并进行竣工工估算(EAC)认真分析EAC与BAC的偏差,制定成本改改进计划,确保毛利率率的实现小结：课程安排成本与决策策成本是怎样样炼成的?成本习性分分析成本与流程程优化透视作业成成本法项目成本管管理资金成本管管理成本与绩效效考核所有者权益益（OE）长期负债（（LTL）流动负债（（CL）长期资产（（LTA）流动资产（（CA）资产负债/权益100100资产负债表表基本结构构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它流动资产包包含哪些项项目？应收帐款管管理按月审核应应收款帐龄龄分析表，，注意以下下指标：过期应收帐帐款的比例例坏帐的比例例坏帐准备的的提取-按应收帐款款帐面余额额提取-根据发生坏坏帐的概率率提取坏帐准备的的提取跨国公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%国内上市公公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%如何缩短应应收帐款周转天数？？应收帐款周周转率=销售收入净净额/应收帐款平平均占用额额应收帐款平平均占用额额=（期初应收收款余额+期末应收款款余额）/2应收帐款周周转天数=360天/应收帐款周周转率DSO———销售变现天天数11月30日应应收帐款款余额350万元11月份销售额额140万万30天10月份销售额额160万万31天9月份销售额额150万10天平均收帐期期为71天倒推法如何缩短存存货周转天天数？存货周转率率=销售成本/(期初存货+期末存货)/2存货周转天天数=360天/存货周转转率DOS=360天/12个月销售售成本总总额/12个月月存存货货平平均均额额第0天收收到到原材材料料第85天由由顾客客处处获获得得现现金金第44天售售出产产品品第85天收收到顾顾客客付付款款第26天付付款给给供供应应商商存货货周周转转天天数数44天应收收帐帐款款周周转转天天数数41天应付付帐帐款款周周转转天天数数26天现金金流流出出与与流流入入的的时时间间差差企业业需需筹筹集集59天经经营营所所需需的的资资金金流动动资资金金周转转天数数长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100100全部长期资产（＞1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产产负负债债表表结结构构固定定资资产产管管理理固定定资资产产周周转转率率=销售售收收入入/平均均固固定定资资产产净净值值与其其他他因因素素相相比比，，固固定定资资产产周周转转率率在在很很大大程程度度上上受受行行业业性性质质的的影影响响，，对对管管理理活活动动的的依依从从性性较较弱弱很多多资资本本密密集集型型企企业业难难以以获获得得高高额额收收益益，，除除非非存存在在着着某某些些垄垄断断性性因因素素固定定资资产产与与无无形形资资产产不要要随随意意扩扩充充固固定定资资产产-高固固定定资资产产意意味味着着低低流流动动资资产产重视视无无形形资资产产开开发发-通过过产产品品、、服服务务的的不不断断创创新新提提高高企企业业的的核核心心竞竞争争力力-通过过向向客客户户提提供供定定制制化化服服务务，，增增加加顾顾客客满满意意度度和和忠忠诚诚度度-通过过开开发发员员工工潜潜能能，，改改善善工工作作流流程程，，合合理理配配置置资资源源，，形形成成独独特特的的竞竞争争优优势势固定定资资产产投投资资决决策策之之前前应应考考虑虑哪哪些些问问题题?1.投资资后后，，固固定定成成本本将将增增加加多多少少？？2.投资资后后，，盈盈亏亏平平衡衡点点将将变变成成多多少少？？3.投资资后后，，营营业业额额能能提提高高多多少少？？4.投资资后后，，利利润润能能增增加加多多少少？？5.投资资后后，，流流动动资资金金需需要要增增加加多多少少？？资产产占用用来源源企业业的的资资本本结结构构自有有资资金金-权益益借入入资资金金-负债债负债债/权益益比比率率分分析析1.负债债/股东东权权益益=1理想想型型2.负债债/股东东权权益益=2健全全型型3.负债债/股东东权权益益=5资金金周周转转不不灵灵4.负债债/股东东权权益益>10高风风险险5.负债债/股东东权权益益>30清算算财务杠杆的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000股东权益总资资产产100000100000营业业利利润润利息息(9%)税前前利利润润所得得税税(25%)税后后净净利利润润权益益报报酬酬率率(ROE)财务务杠杠杆杆倍倍数数(总资资产产/所有有者者权权益益)丙方方案案10000080000100000200002000020000(4500)(7200)0155001280020000(3875)(3200)(5000)1162596001500023%48%15%251财务杠杠杆的的作用用借款甲方案案乙方案案5000050000200000股东权权益总资产产100000100000营业利利润利息(9%)税前利利润所得税税(25%)税后净净利润润权益报报酬率率(ROE)财务杠杠杆倍倍数(总资产产/股东权权益)丙方案案10000080000100000500050005000(4500)(7200)0500(2200)5000(100)0(1250)400(2200)37500.8%-11%3.75%251权益报报酬率率=×==净利润润股东权权益净利润润销售收收入销售收收入总资产产净利润润率总资产产周转转率×企业获获利的的三个个发动动机总资产产×股东权权益×财务