培训学校教务管理

培训学校教务管理培训学校教务管理培训学校教务管理xxx公司培训学校教务管理文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度培训学校教务管理实战:如何管理兼职和全职教师教师是个很有意思的职业。一方面，教师是站在台上教别人的，属于知识分子一类，具有知识分子固有的书生气和清高等特征（尽管去当老师的都不是那个领域的真正高手）；另一方面由于教师这个职业缺乏现代企业管理的熏陶，无论是合约意识、服务精神还是规范化管理，都相对很欠缺，所以管理起来有种种问题。培训机构初创时，一般都有一个创始人是教学出身，实在不行就自己上台去讲课了；以后慢慢发展，会逐渐招聘更多兼职老师，到了一定规模开始有专职老师。兼职教师和全职教师是贯穿培训学校教务管理全程的一个问题，所以第一个来谈谈。我们从众多培训机构发展过程中总结的经验是：1.一定要有全职教师。培训机构发展到一定规模时，一定要有自己的全职教师。这不仅仅是教学质量等方面的问题，更重要的是，兼职教师经常是不靠谱的，说不来就不来了，空着课没人上造成极坏影响，砸你的牌子。所以无论是你自己亲自上阵还是派专职老师代课，都需要有备份老师。常见的比例是2：8，即专职教师和兼职教师的比例为2：8。2.兼职老师的工资怎么付。原来这个问题较为简单，把一个课程整个上完再给钱。但是随着新劳动法的出台，有时会有些问题。新的劳动合同法第72条规定：非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工资标准。非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过十五日。就是说，根据该条规定，兼职应该是不超过15日就结算劳动报酬。新劳动法在2008年1月1日起实施，其实很多教师是不知道新劳动法关于兼职的这个规定的。对于培训机构来说，兼职老师不靠谱是个常见现象，用薪金来约束是最好的办法；但是教师也会或早或晚发现新劳动法的条款，拿来和培训学校理论一番。此时一般都是折中一下，找个双方都能最后接受的时间付钱。另外一个问题就是兼职教师的收入税金。常见的是学校代缴，兼职收入应该按“劳务报酬所得”缴纳个人所得税，每次收入不足4000的，剪除费用费用800后按20%税率缴纳个税，超过4000的，剪除20%后按20%缴纳个税。这个地方要注意一下，很多机构因为不开正式发票，收入也是现金，所以一定程度上都是灰色的。但是心里要知道你该缴纳什么，做好相应工作。3.兼职教师的管理规范。除了要和兼职教师签订的聘用合同，一般稍大些的培训学校教务管理对兼职教师都会有一个管理上的规范，详细列出该干什么不该干什么，奖励和惩罚的依据是什么。这个规范就完全是各个学校根据自己情况掌握了，一般都包括以下内容：1）对兼职教师基本条件的规定，比如应该教过这门课，需要什么样的资历、证明等。2）兼职教师职责是什么：比如开课前应该干什么，制定教学进度计划、教案、备课等等；开课中应该干什么，比如授课方式、时间、板书、答疑补缺批改作业、搞好考试分析、保证教学质量等等；上完课应该做什么，比如填写教师授课进度计划、教学日志、（原始）试卷的标准答案及评分标准、试卷分析、教师授课总结等。3）兼职教师出勤的规定：这是对于培训学校最重要的地方。其他的工作是好是差，有时标准难以统一，但是老师不来按时上课，则是最大的问题。一般会规定：不迟到、早退，迟到一次扣工资XX元，迟到二十分钟扣一节课工资，教师如有事不能来上课，提前XX天向请假，以便调课，无故旷课一节，扣当节课工资，并加罚XXX元等等。4）其他杂项：比如兼职老师也应对学生进行课堂管理，也应参加相关培训，听取学生反馈，应该教书育人等等。4.尽量避免依赖兼职“名师”作为一个初创的培训机构，“名师”是必不可少的，是用来弥补自己品牌的不足，让学生产生信任感的重要办法，请不到真的名师就自己包装几个名师出来凑数。但是随着业务发展，依靠雇佣军名师是有极大风险的。如果一个项目就是靠某个名师做起来的，那么这个名师早晚会以此为要挟，要么要你的股份，要么要加钱，不然就去别的地方干了。所以尽早准备名师的备份，准备第二梯队的人，当‘名师’的要求到了你无法承受时，可以换人接着干。如果暂时你没有合适的人可以顶上，不得不依靠这些‘名师’，那么尽量采用项目分成的办法，即：这个项目本身产生的收入和名师分钱，让名师拿到好处，但是绝不要去分股份。原因很简单，名师们一般不是来和你创业的，而是挣外快的，很难在思维上和你达到一致；项目是有时间限制的，可能这个项目做一年市场就变了，不需要再做了，也就不需要这个名师了，让名师成为了股东，就会和你一直耗下去，麻烦没完。名师们也较能接受项目分成的办法，告诉他们成为了股东教课就没有钱了，所有股东都是如此，他们一般都会缩回去，拿现金比空洞的股份对他们来说更有吸引力。5.自己的老师被惯坏了怎么办？这个并没有特别好的办法，主要靠机构老板之间的私下协议：你别来挖我的人，我也不去挖经过多年一线教学历练的老师，经常是课时费拿得足够高了，但是这些老师的脾气也会随着增长，很容易就抵触、甚至拒绝学校的工作安排（比如备课），管理者们对此无可奈何。事实上，无论你怎么为这些教师提供别的同类学校都没有的福利、保险、体检等措施，都挡不住这些老师来争取更好待遇（甚至以辞职相威胁）的冲动或过激举动。一旦要求得不到满足，老师们很容易就流失到竞争对手的学校里，很常见的一句话就是，“这帮老师被惯坏了”。与其说是老师们被惯坏了，不如说是你没有做好相应的准备工作。开篇即说过，教师这个职业和它的从业者有一些特点，这种情况的发生几乎是不可避免的。在你的培训机构逐渐发展时，就应该知道，这一天的到来只是个时间早晚问题。因此早做打算，是唯一的出路。那么可以怎么早做打算呢？1）消除教师自己出去干的想法。这里并不是说从思想教育上去苦口婆心的劝说老师不要出去自己开班授课单干，而是从根本上让老师明白，你自己出去干，几乎没有胜算。怎么告诉呢？用培训的办法即可。比如做一个关于培训业务的基础培训，讲解开一个培训学校的盈亏点是什么，一个班达到什么规模才能不亏本，教室租金有多贵，培训学校教务管理有多难，运营成本多高，办学许可证有多难办，挂靠借牌需要多强的关系等等，让有自己干想法的教师自己心里掂量一下，自己是否有能力做到上述全部，如果做不到，那么代价是什么，从而遏制一些人的动力；有人会说我自己就在家教，一样挣钱，那么就告诉老师们，教师自己在家开私塾，没有办学许可证，是违法行为，一旦被举报那么将会被罚款多少多少，并给出真实案例。如果你是个很小的机构，别人看你能开班，当然会想我怎么就不能自己开，干嘛让你剥削我？如果你是个一定规模的机构，绝大部分老师是没有能力准备好所有这些条件，达到盈亏点的，当他们自己会计算了以后，想开也不敢随便开了。2）减少往近距离同行跳槽的机会。如果暂时你没有合适的人可以顶上，不得不依靠这些‘名师’，那么尽量采用项目分成的办法，即：这个项目本身产生的收入和名师分钱，让名师拿到好处，但是绝不要去分股份。原因很简单，名师们一般不是来和你创业的，而是挣外快的，很难在思维上和你达到一致；项目是有时间限制的，可能这个项目做一年市场就变了，不需要再做了，也就不需要这个名师了，让名师成为了股东，就会和你一直耗下去，麻烦没完。名师们也较能接受项目分成的办法，告诉他们成为了股东教课就没有钱了，所有股东都是如此，他们一般都会缩回去，拿现金比空洞的股份对他们来说更有吸引力。4）严格绩效考核制度一句话，尽量按规矩办事，做到大家都明明白白，有据可查，不因为某个人是一线名师而万般宠爱不敢碰他；或许现在不碰他，可以暂时维持现状，但是记住，他一定会在将来某个时间来碰你的。多种方式并用，可以一定程度上延缓或减弱被教师要挟的情况；但是真正让教师无法要挟你，根本办法只有一个：做大做强，别人都想进来，他就不愿意走了。6.兼职和全职教师都应参加培训这是针对规模较大的机构来说的。当你的学校很小时，即提不上什么培训，也没有能力约束他们，甚至有时还要求着他们。机构较大时，就是老师来求你了。无论是提高续班率还是规范教务、提高教学质量，都会有一些培训，有一些你想贯彻下去的想法，这些东西不应把兼职教师排出在外，他们可能占了你机构授课人员的相当比例。以上是一些常见的问题。不同培训类型的兼职教师会很不一样，比如IT类培训的教师和英语培训教师的出身、经历、习惯就很不相同。具体怎么管好他们，还是要看你机构的实际情况。但是无论哪种情况，你都是要在成本-教学保障间不断的平衡，找到合适自己的平衡点。5.自己的老师被惯坏了怎么办？你的人。教师非要到外地去发展，那你也没办法，但是尽量不让他们在你周围其他机构发展，来抢你的生源。3）做好备份工作。备份就是指可以顶替一线老师的二线老师，可以顶替某个负责人的人才储备。当机构到达一定规模，需要把机构做成一个平台，在这个平台上发展，有名有利。当你一旦离开这个平台，那么所有的名利也就随之消失了。平台的具体做法可以有很多种，比如包装教师，把一部分市场预算拿来重点突出你要培养的二线老师，软文、出镜率、广告等都可以用，从而遏制某些成名教师的欲望心态。备份做法很多，比如从现有团队中挑选有潜力的担当主要岗位的副职、助理等，同时通过学校现有成员从校外介绍优秀人才加盟，或者发布招聘广告、借助猎头，广泛延揽人才。这些人才的加盟会给现有员工带来了一定的刺激，即使最后其实没招什么新人，也会对现职教师的心理造成一定压力，减少他们提过分要求的欲望。培训学校教务管理实战:要有自己的教研体系这个问题也是针对有一定规模的培训学校。如果你还是初创阶段，其实根本谈不上有什么自己的内容和特色，所谓特色都是腾转挪移拼出来的，因为你根本没有自己的内容，所有内容都是在兼职的教师手中。此时想建立自己培训学校教学管理体系或特色，几乎不可能，教师们也不过是业余来你这里挣点钱，根本不会把他们自己视为专利的教案等共享给你。但是当你的学校发展到一定规模了，就不能不考虑你和周边的其他学校到底有什么区别，怎么才能做得更大更好，那么除了继续在其他方面腾转挪移，你最终的核心产品：教学，就不得不有自己可以拿得出手的地方。教学内容这个东西，说难做，真的很难；说好做，也真的挺容易。难做，是指你自己独创一套东西出来时，确实不容易，很多时间和精力，经常需要几年才能定型；说容易，是指拷贝成功者的做法，就可以很快。1.初创时间的学校可以怎么做呢？拷贝。托互联网的福，现在几乎所有的优秀培训内容在网上都可以下载到，从PPT教案到几乎所有优秀学校名师的授课视频。只是很多培训机构并不注意这方面的积累。对于准备自己的二线老师，创新和自己做是第二位的，快速拷贝学习别人的讲法是第一位的。大部分的培训内容面对的是初级用户的水平（高级用户数量太少，根本不能开班），授课内容上是没有绝对门槛的，所以有些基础的人快速拷贝，让自己讲课的内容和方式接近行业内的名师，困难并不太大。这样在较短时间内，你的授课内容就能提升到一个档次，至少让学员不会投诉你，能听下去了。等讲熟了，再来创造自己的东西。那么对于自己请的兼职名师，可以拷贝吗那就更容易了。只要记录下他们一个完整的讲课过程，照猫画虎，学个六七十分总是可以的；虽然学成了也比不上别人的名气和号召力，但是用名师来招生，用替补来授课，拷贝好了问题就不大。怎么拷贝呢陈冠希的私人录像照片都能传遍全球，录制一个讲课又有什么难的呢摄像头、录音笔、。。。。。这些东西又便宜又好，不再多说。既然还是拷贝，那么教研是干什么的呢？是为了更有效的完成拷贝，提高拷贝的质量，加速拷贝的普及和执行。换句台面上的话说，就是要更有效的学习和掌握先进的教学理念、教学内容和教学方法（更好的完成拷贝），提炼出符合自己机构实际情况的成熟教学模式（提高拷贝质量），通过对教师组织集体备课、讨论、培训等形式全面提高一线教师的教学水平（拷贝的普及和执行）。这里要指出的是，需要有专门的人和规矩来做培训学校教学管理这件事。很多培训机构是没有教研组，也没有教研组长，更没有教研规矩、流程，这是应该及时补上的。只有有了负责的人来做这个事儿，才能改变靠老师个人自觉行为改进的局面，变成有计划的持续改进。拷贝好了以后，下面是包装的问题。初创时靠的是老师原有的名气和影响力，到了一定规模后，就要用培训机构平台的力量来控制老师，人为的制造自己老师的名气和影响力。具体的做法根据当地的实际来决定，可以是给与参加各种公开场合曝光的机会，可以是软文广告中提及的形象，可以是公车站牌上的明星照，也可以是宣传手册上的靓丽身影。。。。。要把包装的主体对象放在二线有潜力的、和机构愿意共进退的后备教师身上，把包装作为一个事情来抓，才能遏制已有成名教师的要挟，培养自己的人才。上面反复说到的都是拷贝，那么是不是说就不要自己独创一套东西出来了呢？等你有了足够的钱，成为引领某个培训领域的顶级机构再说吧。独创东西的成本并非是研发最高，自己研发固然是费钱的，但是更费钱的是市场试验。一炮走红当然皆大欢喜，但是很少见；如果需要根据市场反馈不停的进行修改，这个过程中耗费的成本才是大头，太高了。这还是好的情况，如果证明是失败的，那亏本就大了。所以这个成本还是让别人去承担好了。2.有一定规模的学校怎么做呢？拷贝+教研+包装有了一定规模，依旧口袋里没有太多的钱，老板啊股东啊董事啊还等着分钱呢，真的花大本钱投入去搞自己的教学内容，极少极少有人会这么做。不用怕，前面总是有人在蹚道的，只要别人蹚出了一条道，中型机构需要做的就是快速跟进，所以拷贝依旧是主流。那么别的机构创出了新东西、新内容、新模式，不就把我们落在后面了吗别担心，教研的一个工作就是关注其他机构的进展情况，或者叫做“教学调研”。想知道其他机构是怎么教的，在干什么，是很难的事儿吗观察他们具体教学的过程并录制下来，拿回来自己分析学习，是难事儿吗培训学校教务管理实战:用管控系统控制内部流程说到培训学校教务管理，就不能不说教务的管控系统。什么是管控系统？简单说就是对一件事儿进行管理和控制的系统，轻舟培训管理系统就是一套专门为培训学校设计的管控系统。那么教务有什么复杂的，需要来管控吗？这取决于你的机构的规模。如果是规模小，几个人几条枪就一个班和50个学生，那么靠着自己记性好就能控制住；如果有几十个人员工，几千个学生同时在上几十个班，这事儿就麻烦大了。常见的中型培训机构里，教学计划、授课安排、开班、考务、转班、停课、退费、代课（给怀孕的女老师寻找代课老师是很多学校教务部的重要工作之一）等工作没有进入有序管理秩序，推诿现象严重，效果不佳不重视管控。这个情况在很多培训学校教务管理中普遍存在，有的已经有一定规模的培训机构，内部几乎没有教务管理人员和做事的流程，所有的教学相关的事儿和安排都被简化成一个小姑娘就可以胜任的“排课表”工作。那么这么做会有什么后果？

后果就是算不清帐，老板根本不清楚发生了什么。好，我们来具体举例说明为什么没有管控系统的机构算不清帐。1.教材问题。几乎每个培训机构都会遇到教材这个事儿。教材一般是随着课程走的，比如一个英语班，可以有口语、听力、阅读、写作几个具体的课程组成，每个课程用的教材可能是同一套的，也可能是相互独立的。开班时，学员来报名了，这时可能发生什么情况？1）学生手里没有你这个教材，愿意交费买，所以班的费用和教材费用一起都交了，这是最简单的；

2）学生自己手里有这个教材，不愿意买了，只愿意交班的费用；

3）学生不知道自己又这个教材，交了费，开班几天后发现自己家里有，要求推掉这个教材；

4）学生发现自己上的班不太适合自己，要求转班学习，而要转的班使用的教材又和他手里的不一样；

5）学生的教材已经有了使用或损伤，退教材时不能按原价退，要打折扣；。。。。。。还可以举出更多情况，列出这几种就足够了。好，教材是学校从书商那里购入的（或者是自己编的等），有成本，有数量，有库存；班级一多课程也多相应教材也多了，那么最后到底这些教材是赚了钱还是亏了钱，教材都去了哪里，是谁买了谁没买，从库里发出的教材是哪些，谁做的配送，最后退回的教材又是多少，折损多少，如果发现对不上，怎么去追溯教材的历史，是谁经手做的，相关款项又都去了哪里呢？靠人手工在纸上记录，回头全乱了；而且留下了内部人挖墙脚的巨大空间。2.听课证管理。听课证是大部分培训班学员的听课凭证，也是交费后拿到的对应物，对于培训机构来说，听课证就是钱啊。好，你的听课证是怎么管理的呢？比如你在几个校区建立的报名点，学员可以就近交费报名。如果没有一个严格的管理流程，你怎么知道知道某个报名员上班时领用了多少听课证，打印了多少听课证，最后剩下多少呢如果出现了打错、退课的听课证，您是如何控制废证不流失呢如果有的学员把听课证弄丢了，你怎么知道是真的丢了还是他想给同学弄了免费的证听课呢如果一个学员不想学了把听课证转让给别人，你又怎么知道呢没有严格控制作废的听课证，就很容易出现报名员把手中作废的听课证重新销售，学员也拿到了听课证，不会发现什么；学校也被告之打废了，无法追究，那么这笔钱最后去哪里了呢所得收入就与您的机构没有任何关系了。3.优惠券管理。作为一个校长，你会经常考虑该如何拉来学员，一个简单直接的方法，就是给潜在学员派发促销券，可是，你是否发现过，你的员工可能也会利用这样的促销券蚕食掉您的利润给自己带来非法的收入呢？某收银员给学员报名，该学员不知道该课程正在促销，所以手中没有促销券，收银员却给该学员报了一个有促销券的课程，学员拿听课证走后，该收银员拿一张促销券顶上，并从收入中拿走促销券中的金额。最后一统计，老板还乐呢：看，我说优惠券有效果吧，真的有这么多用户在用！你确定真的是学员们在用你的优惠券吗还是这些钱都跑别人口袋里去了

。。。。。。。。诸如此类的培训学校教务管理细节问题，在教务的各个环节都是可能发生问题的，没有一个完整的思路来管理，没有一个强大的管控系统，作为管理者你根本不知道下面发生了什么。轻舟培训学校管理系统就是一个总结了全国最大最成功的培训机构的运营规律而建的管控系统，可以有效的帮助你减少问题的发生。是不是非要用软件来管理这些？不一定。用Excel表、纸笔也能管的，但是想管好，就几乎不可能了。所有的环节都是人来管，只要上下游几个人一商量，就能把账面做得干净让你看不出来什么，而实际上自己回家数钱乐去了。培训学校教务管理实战:提炼、优化、复制你的模式这也是个针对较大规模的培训机构的话题。如果是小机构，因为人少课少，这方面的需求也就较低。因为是个较年轻的行业，培训机构的管理很少有人谈论，也谈不上有很多现成的经验，很多都是靠相互观察相互模仿，在市场中检验出来的。特别是对于你自己培训学校教务管理，什么是最好的模式什么是最佳的办法除了你自己，谁也不会真的知道。

虽然说企业都有共性，都有可以相互借鉴的地方，比如人力资源的理念、流程管理的做法、项目管理的套路等等，但是培训学校教务管理，几乎很少有其他企业在使用这种工作流程，也就没什么被提炼出来的。唯一接近的，就是各类高校、中小学的教务管理模式。但是民营的培训机构和他们的情况又差的很远，很难直接拿过用。这里我们也不去谈具体某个情况下该怎么做，而是和大家分享一个基本方法：标准手册法。所谓“标准手册法”，就是把培训学校教务管理中的一个个环节具体怎么操作，用内部标准手册的形式固化下来。概念不难理解，那么这么做有什么意义呢？

“标准手册法”最大的好处是可以帮助你复制成功模式。规模较大的培训机构一个重要工作就是扩张。比如现在你要去另外一个地方开一个分校。有些东西在不同的地方很难简单复制，比如招生方法，一个地方有一个地方的特点，有的在一个地方看起来很土很犯傻的做法，到另一个地区就效果还不错。这些难以复制的东西多数是与外界关系紧密的工作。而培训学校教务管理则是学校内部的事儿，很大程度上是可以在不同地区和分校快速复制的。能不能只靠从总部派去有经验的人进行管理呢？不是不能这么做，而是不同的人由于在总部是干的活儿不一样，熟悉的领域也不同，很可能只明白其中一块的业务做法，真的执行起来，很多东西就走样了。另外靠人和人口头上的培训，想让新分校的员工能快速掌握总部的有效经验，是个漫长的事儿，效率较低。所以如果能有一套实际证明可行的办法，普及起来容易很多。“标准手册法”可以帮助你建立自己的核心竞争力一个培训机构的核心竞争力是什么呢？处于不同阶段的培训机构会给出不同的答案。如果你是个小机构，可能靠的就是几个“名师”，那么你和他们的个人关系，就是你的核心竞争力，一旦这里出了问题他们跑到别的机构去了，你就傻眼了；如果你已经有一定规模，那么做事的方法就是你的核心竞争力，跑了几个名师，你有一套办法再培养出来，不至于崩盘；招生效果不佳，你有一套办法监控、迅速反应和改进，不至于出大问题；新开设一个教学项目，你有一套办法在短时间内让你的老师讲出来的课程质量不比行业领先者差。。。。。这样才能持续扩张下去。所以对于较大的机构，这才是你持续扩张保持竞争力的基本办法，也就是你的核心竞争力。请万万记住，把希望寄托在某几个人身上，做小可以，做大就不行了。

“标准手册”是怎么来的？具体操作起来也不难，循序渐进即可。常见的办法不是成立一个什么项目组，让一帮人冥思苦想完美流程，而是把这个工作放到下面去做，一个一个具体的工作中，各自总结诸如“XX部门的10大问题”，“XX项目的20大要点”，“XX学科教学的30个常见问题”，“XX班学生的40大关心事项”等等。举个例子把，比如说，不同学校的学生情况很不一样，那么如果你是搞小孩的培训，孩子家长的观点和看法就非常重要，他们甚至会坐在外面旁听你的现场课程，看是否适合孩子上。此时授课教师应该注意什么呢该怎么做才能既让教室里的学生感觉好，又让教室外旁听的家长认可你这个老师呢学校开办久了，自然有成功的经验和失败的教训，有被学生和家长一致认可优秀教师，也有虽然很用心但是人家就是不买账的。这时负责这个环节的具体工作人员就应该把家长最关心的10个问题记录下来，把学生最关心的10个问题记录下来，然后总结优秀教师和不称职教师的10个最大的区别，经过一段时间就可以得出倒底优秀教师优秀在哪里的10个要点。然后把这10个要点反馈给一线教师，进行现场试验观察效果，看总结的10条对不对；可能需要几次这样的反复，最终能得出一套较为合理的标准操作方法，写入自己的手册。

重复这个过程，每个重要的培训学校教务管理环节都让具体操作的人在一段时间内反复总结提炼，最终你会得到一整套手册，而这套手册可以大大缩短你复制成功的难度。

“标准手册”应该用流程控制固化下来这是什么意思？就是说，能用固定流程固化下来的，就用操作流程上的限制固化下来，让员工沿着流程一步步走，让人想犯错也不容易。有的方面是靠人来执行的，无法固化，比如教学细节；但是更多的培训学校教务管理的细节是可以标准化、固定化的。比如上一篇里我们提到过诸如听课证、优惠券等的具体业务管理，如果你真的想消除管理中的漏洞，那么就需要搞清楚可能的漏洞在哪里，怎么发生的，用什么样的办法可以防止，然后将优化的做事流程固化下来，以后这些工作就按这个流程来，不需要人为的创造和干预。如果真的发现有更好的办法，那么改流程。固化流程的最常见办法是用管理软件软件真的有那么好？软件有用的程度只和那些编码背后对业务的理解程度相关。所谓管理软件，无非是将你的管理思想、管理模式、管理方法用代码的形式写下来，因为代码不会变，你的管理流程也就不会变。轻舟培训学校管理软件就是这样一套系统，由于那些编码背后的人都是浸润培训行业多年的专业人士，所有管理人员自己都曾从事过培训业，对培训业务有着较深的理解，所以把很多成功大型机构的管理思想都融入到这套管理系统中，能够真正帮你把业务管起来。那么软件对于快速复制成功有什么意义呢？这在我们实施的过程中看到过很多实际案例了，总部派出几个有经验的资深员工当新校区的管理人员，在新校区设置好软件，然后新招聘来的各个岗位的员工就按照软件规定做事；即使新员工现在还不太理解为什么这样做，也不会做错。而总部可以实时看到分校的各项业务情况，较容易掌握异地发生的事情，成功率会高很多。人，始终是第一位的要素，他的业务水平和可靠度，是你做决定的第一考虑；但是人，是不一定可靠的，有标准化手册和管理软件系统，可以很大程度上弥补这个不足。培训学校教务管理实战:教学项目的发展演变一个培训机构的教学项目是怎么演变的背后原因是什么，可以怎么有意识的控制这个演变过程这些似乎更应该是学校战略管理的问题，而并非纯粹的培训学校教学管理工作。这里先不去空谈各种“战略”，还是在这个事儿最直接的管理部门：教学管理里面来简单说一下吧。1.最初的“生存多元化”当一个培训学校初创时，自然的选择是什么是最可能赚钱的项目就去做什么。比如家长们对自己孩子的培养过程：孩子小的时候，尚看不出来未来趋势，就都觉得自己的孩子是前途无量的伟大苗子，什么课程都想上，从胎教到早教到各种才艺文化班，因为期望很高，对价格也不敏感，所以会出现早教班比上大学还贵的情况；当孩子慢慢长大了，家长们开始明白，自己的孩子绝大部分都是如我们一样的普通凡人，不会有什么出众的才华和成就，学了也是白费钱，因而对孩子培训的选择性更强，对价格更敏感；到了一定年纪，家长们不得不面对现实，对孩子也就只剩无奈了，最多想的就是帮孩子们找个好工作，伟大梦想再不提及。做培训的人，就根据这些阶段家长（付费者）的心态来提供各种产品。因此初创的培训机构一般都是选中最容易招生最快能赚钱的项目，至于项目和项目之间有什么关系，未来向发展成什么样子，在吃饭问题没有解决之前是基本不予考虑的。所以这一个时期，很多培训机构会出现所谓“生存多元化”的现象：规模虽小，花样不少，各种班都有一些，谈不上有什么自己的专长和特色。这是这个阶段的的必然做法。2.全面开花，还是形成自己的卖点，聚焦专业化1）区域性学校的全面开花发展成全国性学校的毕竟是少数，大多相对成功的都是区域性。一旦一个学校在某个区域站稳了脚，有了一定的品牌和影响力，那么在原有业务基础上发展出少儿、初中、高中、大学、成人、甚至VIP等业务，在专业化分工不明显的竞争环境中，“区域全面深耕”未尝不是区域性培训学校有意义的选择，它可以最大限度地放大学校品牌的优势，哪个项目上都能赚些钱，何乐而不为呢？所以我们常会看到这种发展模式。2）开花之后搞扩张大多数机构到了有几个业务能带来稳定现金流的阶段后，就基本停滞了，左看看，右看看，并不太多计划未来的打算；相反的，很多机构转身开始做多元化，建立各种事业部、加盟、分校，想开始走上快速扩展的道路了。这是做了一个拔苗助长，跳越了一个阶段。其实这个阶段的中型机构，自己培训学校教学管理能力、师资力量、课程设置、学生结构、服务能力等相比竞争对手并没有明显的优势，并没有在某一个业务领域建立起能持续惠及学生、家长、老师、员工、自身的优势业务，其实是不大可能开始所谓“多元化发展”的。你的暂时成功是有很大局限性的，可能是某个地区某种特定资源下的成功，无法复制扩张。一旦试图这么做，很多机构会做大不成反而陷入困境，最常见的现象就是分校、加盟校的各种指标，从教学质量、管理水平、招生水平、学生满意度到盈利水平等，都和总校有着较大的差距，开一个亏一个。3）聚焦和专业化当一个学校度过最初的“生存型多元化”阶段后（这是大多数学校的现状），应尽快在“专业化”方面取得进展，塑造自己的核心竞争力；从我们服务过的众多培训机构看，不仅是全国范围内目前做得最好、规模能够做得最大培训机构，还是在某个地区、某个领域能够长期生存下去的成功中型机构，都是走专业化路线的学校应能更占先机，都要经过聚焦阶段，都要集中兵力以求在单点上取得突破，形成自己的卖点。但是做成这点，背后的麻烦很多，其中最大的麻烦就是要付出时间和金钱。相当数量的培训机构老总，并没有想把自己的培训学校做成什么样的打算，只是想尽量多弄点钱；此时手下各个业务还都在赚钱，要他们花钱费劲去搞突破，会很担心既得利益的受到影响，想来想去，还是赶紧先挣现在的钱算了。慢慢的，此类思维的机构会随着市场变化、竞争者的加入、和市场专业化分工的形成而逐渐被淘汰出局。那么你说了，我现在的项目都是挣钱的，怎么能放弃怎么可以不做怎么能去搞什么专业化其实有不少人做过很多尝试，也有了很多的经验。比如你目前有三个方向A，B，C，都是赚钱的买卖。那么来分析一下，哪个方向上可能是未来？中型机构并没有足够的钱，也没有更多核心人才，把力量平均分配在三个方向，哪个都做不好，只能做出聚焦的选择。常见的分析方法是：从你的潜在市场容量、实际招生量、项目盈利能力、周围竞争情况、发展前景、你自身优势、自身的人财物资源等角度对几块业务的深入分析，一般只会有一个是能持续玩下去的。比如，未来你能做大做强的，可能只有A，所以A就是你的聚焦点。那么还在赚钱的B和C怎么办呢你让我关掉吗当然不是，B和C可以采用“放权让利、策马狂奔”的管理方法。老板对B和C不再投入大量的精力和资源，授予B和C的负责人较大的自主权，让他们变为类似自主经营的模式，把一部分利益让给B和C的负责人和团队，按期考核他们的绩效，让他们充分发挥自己的各种办法去搞。注意：放权让利，不是放弃股权，无论B和C怎么做，都是你的品牌下你全部拥有的东西，只是不再拿走全部的利益而已；真的以后发现市场变化，B和C突然变为未来的方向了，一样可以收回自己做。

这种方式再很多机构被使用过，控制好了效果是明显的。当然，这完全取决于老板想把这个学校做成什么样，如果就不想往下做大，那么固守阵地能赚一块是一块，就不用想什么办法；要想往下做好做大，做老板的要舍得放弃一些B和C上的利益，患得患失，就是神来了也帮不了你的。3.“上台阶型相关多元化”乃至“做强做大型非相关多元化”这是后面一个阶段的事儿了。名词拗口，但是意思其实很简单，“上台阶型相关多元化”就是说你把上面的A做大了，规模啊影响力啊都上了个台阶，成了本地区的领导者，然后和A相关的业务（一般是围绕同一群用户），也可以去发展一下，多元化一下；“做强做大型非相关多元化”，就是说你整体上已经很强大了，那么就可以选择进入和原来业务不那么相关的领域，比如新东方后来也超出英语培训的范围搞其他语种的培训，做IT类培训（现在的东方标准），做考研培训，或不再固守低端市场而是进入高端培训等等。这应该是培训学校教学管理发展的第三个阶段，也是大多数培训机构都不会达到的阶段，不再多说。从“生存多元化”，到“区域性全面开花”，到“聚焦专业化”，到“上台阶型相关多元化”乃至“做强做大型非相关多元化”，大致可以显示一个培训机构教学内容和方向的轨迹，也就是一般所说的从“做加法”到“做减法”再到“做加法”，这里提出来和大家分享一下。具体什么才是适合你的学校的，那就看你倒底是想干什么了。培训学校教务管理实战:管理制度并非万能培训学校教务管理中一个重要而有麻烦的事儿，就是提供给学员的产品难以统一。培训是个靠人的活儿，人和人的差别确实很大，新旧教师、不同出身的老师、本地和外地等的水平不一，习惯的教学内容不一，教学风格个方式不一，最终提供给学员的产品就是个高度个性化的东西。1.培训产品应该标准化吗？这个问题会有很多争论，搞教育研究的人会说哪里可能呢，这不符合基本的教学理念啊。不过好在我们做的是培训，“培训”完全不等于“教育”。如果有人说我们的教育从孔子那时开始就是因材施教，那你可以告诉他，墨子先生就是追求一人定模式万人齐套用的理想境界，这样省心省事，天下太平。我们从事的这种公众培训，如果不能做到标准化、可规模性的复制，那么教师成本永远下不去，学员数规模永远上不来，学员满意度也不可能高，你的学校永远不会长大，我们前面已经给出了很多计算的例子，规模上不去，你的利润就永远提升不上来。虽然“培训”和“教育”有很多类似之处，但两者背后支配的基本规律是完全不同的，培训，就是一种生意。所以想做大，标准化是没有选择的办法。2.培训产品可以标准化吗？答案一定是：可以。但是这个过程会非常复杂，非常艰辛。主要问题来自内外两方面：内部来说，教学本身就是个难以标准化的过程，没有两个完全一样的人，也没有两个对同一个事情理解和应用完全一样的人，内容上又有很大的独立发挥空间，难以标准化；外部来说，有教有学，这本身就是个互动过程，即产品的生产和消费是互动同时进行的，这个互动时间又相对较长，用户身后可能又有不止一个需求方（比如孩子的父母、爷爷奶奶等的要求不一样），怎么对付这样的需求，就难以标准化。但是总的来说是可以一定程度上做到标准化的。我们不去谈一个巨大的机构如何来实现标准化（他们的历史、位置等不一样），还是针对发展中的一个中型机构来谈吧。开始创建的时候教学时谈不上标准化的，能招来按时用心上课的老师就不错了；到了一定规模，就开始想该怎么才能培养出一大批让学生满意的教师呢？用英语教学来举一个例子说明吧。1）总结样本经验。什么是好老师，什么是好课程，什么是让学员和他们背后的利益各方都满意的教学？这个总结的过程就是样本的提炼。这个过程我们在“提炼、优化、复制你的模式”这篇里已经详细讲过了，最后结果就是要得出一套别人可以较简单的复制的模式，可以是书面的形式，也可以是教学光盘。2）精确到一分钟。这个可复制模式的最大特点，就是应该“精确到一分钟”。比如上某节课时，总体教学内容应该规范化，该教哪些个单词、哪些语法点、做哪些练习，都应清楚规定，但这不够；某个具体单词，怎么解释，领读几遍，举什么例子说明用法，该提问几个学生，也都应清晰规定，但还不够；第13分钟应该讲哪个单词，第22分钟应该进展到哪个语法点，第35分钟该讲个笑话，你备用的笑料有哪几个，即：整个课程时间节奏都应精确到一分钟，这才有指导意义。这样的最大好处是可以快速大量普及，并使被培训者达到一定水平。3）无条件拷贝模仿。在完全掌握标准化流程之前，不允许教师自由发挥。无论教师自己怎么感觉，自己认为什么是对的错的，先学了再说；先普及基本标准，才能让本机构的培训产品像回事儿，才能让在不同校区、不同分校接受不同老师培训的学员，基本得到同样的服务，整体上提升教学水平和用户满意度。4）设置自由模块。在标准化中可以设置符合本产品特点的、供教师按自己风格和能力可以自由发挥的模块，但是一样要把这些自由模块规范在整体标准里。这么说来，不是限制了教师的自身水平和主动性的发挥吗？这看你的标准化是怎么做出来的了。如果大部分教师认可这个样本综合了较好的经验、教授内容比自己的更丰富精彩、讲授方法比自己原来的教法更好，抵触自然少些。所以这是总结样本的问题，不是标准化本身的问题。特别是对于大部分水平较差的老师，更是如此。这就引出了另一个重要理念：5）培训教师就是演员。这话怎么讲培训师并不一定是某个领域的真正高手，事实上一般也都不是，真的高手是不会去做培训教师的，有很多更赚钱的事儿去做。比如真正英语好的人，很少是英语教师；IT课程培训师，绝少有真的技术高手，等等，但是他们对付初级学员是足够的。怎么让学员感觉你的老师真的是有内涵、有水平、有见解、有独特风格的高手那就是让他们在授课这两个小时内表现的（表演的）和这样的高手一样；怎么一样让人佩服的高手怎么做的，他们就怎么做。这就像功夫片中的武打场景，演员真的会打吗真的能飞来飞去以气御剑吗他们是否真的会，不要紧，要紧的是观众看着觉得好。这是说要去作假吗？完全不是。培训周期可能较长，作假一节课或许能蒙过去，想蒙一年，就不容易了。这里说的不是让老师作假，而是要大幅提升他们在学员心目中的形象，就要会演戏。6）标准化是个整套工作。即：几乎不可能只是把某个东西拿出来标准化，而不考虑其他的配套工作。你想规范化教学，那么各个分校的教研是怎么做的呢？其他各地培训学校教务管理又是怎么做的呢没有自己的教研体系，怎么实现总结好经验，快速培训大量老师不仅是教学需要规范化，很多工作都是一样的。只有整体运营水平提高，教学产品标准化的效果才能真正显示出来。3.标准化是个长期坚持的事儿。培训学校教务管理想真的把这事情做好，做到显现出成果，坚持二字非常重要。不仅是贯彻执行是个长期过程，标准的优化、改进、升级，都是个长期的过程，需要非常大的决心和毅力。很多机构在扩张过程中都会遇到类似的问题，也作出了很多努力。象依靠标准化扩大规模做的比较成功的北大青鸟，在他们职业教育中心建筑墙上贴出了：“不执行公司标准化的人就是公司的敌人，不认同公司标准化的人就是公司的绊脚石”这样的标语，足以显示他们在这个问题上的决心，同时说明这个问题有多难办。培训学校教务管理实战:管理落后于业务我们从实践中反复发现一个现象：很多新兴的培训机构业务发展水平远远超过了他们的管理水平，这在大家的培训学校教务管理中体现的比较明显。教育培训产业确实是大有作为，但是现在，我们还不得不面对教育培训行业的“前春秋时代”：狂热的激进主义者有之，懵然不知所措的怀疑主义者有之；意气风发做人做事者有之，坑蒙拐骗怎么黑怎么干的也有之；胆大妄为以卵击石者有之，悲观失望乃至逃之夭夭者有之；合纵连横者有之，单枪匹马者有之；加盟者有之，直营者更有之……总之，教育培训行业的现实状况与国内其他行业并无二致：一样的生机勃勃，一样的混浊不堪，一样的花样年华，一样的乱相百出。在这些现象背后，折射出教育培训行业当前的几个突出问题：1、大多数学校目前处于“焦躁抓狂”状态。新东方上市了、安博融资了、EF在身边又开加盟校了等等，消息满天飞，头绪千万条，不知该如何应对：要么是频繁调整自己的运营计划，要么是干脆没有进入计划管理状态；2、管理能力发育严重滞后于业务发展需要：招生过程中的守株待兔或暗箱操作、学生流失率的超级严重、老师熟手被竞争对手挖走时的束手无策、经营管理团队的孱弱、学校规模扩大尤其是跨地域发展时的管理失控等等，一言以蔽之，即是对管理的认识还停留于“荒芜”状态，或“无力”状态；3、商业模式亟需创新。学校的“人流”和“现金流”都非常好，这是学校的显著特点。但在我们看到的学校中，很少有学校能真正地在这两个特点上做足文章，更谈不上能在行业（比如地产）间的商业模式上“巧妙”甚至“高明”的“衔接”了。至于并购与反并购、融资与投资等，对于绝大多数学校而言，还是一个遥远的话题……很显然，没有管理，不可能成就伟业。而学校负责人在管理问题上的修炼段位，是决定学校能否发展壮大的绝对因素，甚至是终极因素。不相信管理的价值和意义，不擅长综合利用利益、感情、社会规范、价值观等多种手段凝聚人、影响人、塑造人和团队的行为，这个学校前途堪忧。人才的大量集聚与能力发挥，接受考验的首先是企业家的真心和功力，其次才是企业的财富分享机制、能力分享体系和价值观体系。我们非常有必要厘清一个观点：很多企业家都说，“我们现在的人都不行，如果能找到更优秀的人就好了，你们去给我招聘”。这类企业家在行动上寻找一切机会指责、“教训”（而不是教育）、羞辱员工，骂他们是“一群猪”，让他们不敢“登鼻子上脸”，内心深处认为这个学校或企业是“我的”，他们都是给我打工的工具，遇到不顺心的事情，总是想着找更优秀的人来解决问题，求之不得，又辗转反侧，仰天长叹。我们认为，这样的想法和行动，从态度上讲是浮躁和骄狂，从道德上讲是刻薄和无礼，从智力上讲是低能和愚蠢，从效果上来讲必定是徒劳和失败。伟大的孔子早就说过了，“近者悦，远者来”（《论语》）。现在的人都“搞不定”，大家都怨声载道，新来的更优秀的人，你能管得了吗？中国现阶段比较出色的、具有国际市场竞争力、真正能够走出去的大型企业，几乎全部是技术密集型或智力密集型的企业，如华为、联想、阿里巴巴、比亚迪等。有人认为这是行业开放程度和市场竞争的结果，其实，或许更深层次的原因在于这些行业非常依赖员工的主动性和创造力，这就决定了他们在发展过程中必须采用财富分享机制来激发员工的积极性。员工积极性的充分发挥推动了企业的发展，进而又强化了企业的分享机制。这是一个良性循环。相比之下，大量中国传统产业处于世界分工体系的低端位置甚至底端位置，构建的是一个死循环，只能成为分享机制的反面教材。能力的分享是企业通过包括遴选、培训、考核、职业生涯规划、辅导计划、继任计划等人力资源管理方法帮助员工系统地提高个人能力，进而将全员变成一个学习型组织的实践体系。它至少包括以下这十五项内容：1.从内部提拔高层而不是从外部招聘

2.员工招聘时有细致的遴选程序

3.有很多培训以及公司组织的其他活动

4.轻易不解聘员工

5.员工工作范围广泛，内部轮岗

6.业绩考核强调团队业绩，而不是个人业绩

7.业绩考核强调行为、努力程度，而不是结果

8.业绩考核强调未来技能发展，而不是过去目标的实现

9.员工报酬好（包括工资与各种福利）

10.员工广泛地持有股权或分红权

11.各级员工在收入、地位、文化上尽量平等

12.通过员工建议制度、员工抱怨制度、员工士气调查等手段让员工参与决策

13.高层坦率沟通，与员工分享各种信息

14.强调实现极高的目标

15.强调团队工作、集体主义而不是个人奋斗能在上述十五个方面做得比较到位的公司，队伍的凝聚力和战斗力自然会得到提升，“近者悦”了，“远者”的“来”还会远吗？培训学校教务管理只是一个方面，只是一个例子，教育培训无疑是一个典型的智力密集型行业，得人才者得天下。学校的领导应想想清楚：自己如何自己学校的三个分享体系如何现在再回想“用师者王，用友者霸，用徒者亡”，是不是别有一番感触培训学校教务管理实战:让谁来管教务在你那里，谁在做培训机构教务管理呢这个问题问得有意义吗

从实际情况来开，大多数中小培训机构的选择都是：让工资低、经验少、水平差的低级人员来管。比如常见的，前台小姑娘同时管排课，客服小女孩同时管教务，行政后勤的兼管教务。教务，仿佛是一个什么人都适合，没有任何技术含量的活儿。真的如此吗？空谈理论误事，我们还是通过一个具体的案例来说明吧：什么叫做“班”，什么叫做“课”比如一个培训机构，现在提供A，B，C，D，E五种教学内容的课（比如英语培训中的初中听力，初中写作，初中阅读，中考冲刺，。。。等等），每个课单价1000元；而实际开的班呢，并不是叫A班，B班，C班，D班或E班，而是某种组合搭配，比如说甲班（提供A+B+C，价格不是3000，而是优惠价2500），乙班（提供B+C+D，价格不是3000，而是优惠价2500），丙班（C+E，价格不是2000，而是优惠价1500）。。。。等等；如果学生不报甲乙丙这类组合，也可以单报，那么就是全价了：每个1000。实践中使用组合搭配，能更好的招生，卖点说法更多，也更有利于续班等，相信大家都不陌生这种方式。好，现在让前台小姑娘来管理报名兼排课了。有的学生报了甲班，有的报了乙班，有的报了丙班。。。。，那么下面排课的问题就出现了，实际要排的，并非按甲、乙、丙，而是下面会有多少人要上A课，多少人要上B课，多少人要上C课呢？这才能决定对应的教室大小，教师安排和教材准备，同时才能决定到底A，B，C等