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文档简介

建设性的团队冲突课程提纲☆什么是冲突.☆冲突的作用.☆处理冲突的五种策略及运用方法.☆处理冲突的艺术.☆营造建设性的团队冲突的四种方法.☆什么是冲突冲突:是指两个(含)以上相关联的主体,因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异。

定义:对冲突的定义丝毫没有暗示其消极性或破坏性。冲突之所以发生,可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同,或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突产生的原因:冲突的阶段和过程:阶段1潜在对立阶段2认知与个性化阶段3行为意向阶段4冲突爆发阶段5冲突结束沟通目标结构个人知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图:竞争(暴力)回避迁就(包容)协作妥协冲突明朗化:自己的行为他人的行为增进团队绩效降低团队绩效【举例】企业各部门因为目标存在差异的不同、工作性质不同、同时缺乏沟通,很可能产生矛盾而引起冲突。因为相互沟通不畅,而逐步导致冲突的升级。

传统思维中,冲突似乎往往与无理取闹、各执己见、暴力破坏等词汇联系起来,人们认为团队合作就是要保证内部和谐,任何冲突都会有害于团队工作,因此有些团队管理者也往往对冲突讳莫如深,采用各种手段来回避和掩盖。

传统思维对冲突的迷思:迷思1:冲突会破坏人际和谐

迷思2:冲突会损害绩效

迷思3:冲突管理的目的是将冲突消弭于无形

与一团糟的团队相比,优秀的团队中不见得冲突更少。然而,优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。管理学家认为,冲突可以分为两种,即功能正常的冲突(简称建设性的冲突)和功能失调的冲突(简称破坏性的冲突)。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的建设性冲突维持在一定水平,不仅不会破坏成员间的关系,还会促进彼此的沟通,从而提高决策质量,产生更多的创新方案,最终提高团队绩效。冲突的分类:建设性的团队冲突破坏性的团队冲突【举例】企业家典范的通用电气前任CEO杰克.韦尔奇就十分重视建设性团队冲突的积极作用。他认为,开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此,是他的唯一管理规则——企业须反对盲从,每位员工都应有表达反对意见的自由和自信,把事实摆在桌面上讨论,并能尊重不同意见《如何解决主管之间的冲突》的作者霍华德.葛特曼这样说道:“每个人只有两个选择:直接面对冲突,否则就闭口不提”。他鼓励大家在会议中公开主动地发表不同的意见,传递和营造一种“冲突并不可怕”的氛围理念,从而激发团队的建设性冲突。【举例】日本索尼公司总裁盛田昭夫说:冲突给我们带来的不仅仅是苦难,它同时也给我们以机遇,带给我们新的和谐与平衡。员工中不同的意见越多越好,因为它带来的最后结论必然更为高明,会减少公司犯错误的风险,有益的冲突会给组织内部带来“气氛的清新”。课程提纲☆什么是是冲突.☆冲突的的作用.☆处理冲冲突的五种种策略及运运用方法.☆处理冲冲突的艺术术.☆营造建建设性的团团队冲突的的四种方法法.☆冲突的作用冲突的破坏坏性作用。。冲突的建设设性作用。。冲突与绩效效的作用。。冲突的破坏坏性作用::1、耗费时间间;2、妨碍组织织的整体发发展;3、带来个人人情绪上和和身心健康康上的亏损损;4、导致组织织内耗;5、极高的经经济代价;;6、组织内形形成对立;;7、导致信息息失真。【举例】爱多电子有有限公司,,陈天南与与胡志标的的冲突,最最后导致企企业的灭亡亡。冲突的建设设性作用::1、增加才干干和能力;;2、带动创新新和改变;;3、学习有效效解决和避避免冲突的的方法;4、对组织的的问题提供供诊断资讯讯;5、团队建设设。【举例】联想集团的的折分重组组案例冲突与绩效效的作用::情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的停滞的对改变没有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高

绩效

低冲突水平课程提纲☆什么是是冲突.☆冲突的的作用.☆处理冲冲突的五种种策略及运运用方法.☆处理冲冲突的艺术术.☆营造建建设性的团团队冲突的的四种方法法.对自己的关关心程度坚坚持自我我合作精神对对他人的的关心不合作合作不坚定坚定避免妥协竞争合作包容图中的横坐坐标表示满满足对方的的需求,纵纵坐标表示示满足自己己的需求。。从图中可可以看到处处理冲突的的五种策略略:◎只满足足自己的需需求,不满满足对方的的需求,这这是竞争(暴力力)的策略略;◎既不满满足自己的的需求,也也不满足对对方的需求求,就是回避的策略略;◎只满足足对方的需需求,不满满足自己的的需求,是是迁就(包容容)的策略略;◎既要满满足自己的的需求又要要满足对方方的需求,,则是协作的策略略;◎如果两两方面都取取中,一部部分满足自自己,一部部分也满足足对方,就就是妥协的策略略表现为尽管别人有有疑虑和不不同看法,,还是把意意见或解决决办法强加加于他人寻求更高的的可控度,和可计算的的风险重视有形的的结果和个个人成就感感希望自己的的权力被尊尊重优点提高办事效效率,迅速完成任务短期内在自自己的利益益,强势地位,影响力和控控制力方面面有好的收收益缺点无法吸收更更好的建议议;借助团团队互补的的专长很难维系团团队的关系系口服心不服服长期会带来来双输的风风险适用的情境境必须立即采采取紧急的的行动时明显您更有有理由,且且占有优势势时为了组织长长期的生存存与发展,,必须采取取某些临时时性的强制制措施时竞争–获胜不是最最重要的,但它是头等等大事避免–事缓则圆表现为临时或永久久的拖延解解决冲突让时间冲淡淡一切寻求不必为为他人承担担责任的自自由避免压力和和对抗优点可以争取更更多的时间间能够让冲突突双方冷静静下来可以暂时维维系团队内内部的关系系缺点冲突并没有有解决会失去解决决冲突的最最好时机难以激发团团队的动能能和创造力力没有学习和和成长的机机会适用的情境境冲突微不足足道,或只只是暂时性性的,不值值得耗费时时间和精力力来处理冲突双方都都很不冷静静时包容–用仁慈去感感化表现为把自己的立立场放在次次要位置上上,牺牲自自己的利益益以维护与与其他人的的关系希望借助对对他人的关关照和自我我牺牲,取得认可寻求信任他他人的机会会优点内部关系融融洽,团队凝聚力力高可能激发他他人的潜能能缺点不一定能得得到最佳的的结果无法激发团团队的智慧慧过多的包容容会变成纵纵容适用的情境境维护关系比比自身获胜胜的收益更更加重要非原则性的的冲突在短期内为为避免团队队分裂而必必须维护团团队和谐的的局面妥协–你退一步,我退一步表现为使各方都在在自己最初初的立场上上做出让步步,以达成成各方都可可以接受的的目标寻求公平,合理和冷静静的冲突处处理避免极端情情况,期望融洽的的结果优点尽量弱化冲冲突双方的的差异,更更强调双方方的共同利利益平衡自身收收益,关系和时间间投入缺点通过交换而而带来的结结果并不是是解决冲突突的最好办办法可能没有触触及到冲突突的真正核核心,而是是就事论事事的加以折折衷适用的情境境冲突不是非非常重要或或者没有足足够的时间间来寻求可可以满足所所有人愿望望的解决办办法的团队队对团队而言言,协议的的达成要比比没有达成成协议更好好协作–1+1>2表现为冲突各方愿愿意共同了了解冲突的的内在原因因,分享信信息,共同同寻求对各各方都有利利的方案同时寻求高高的收益和和更好的关关系达成不寻常常的解决方方案优点通过满足冲冲突各方的的需求,进一步增强强了团队的的关系提高团队协协作解决冲冲突的能力力团队更理解解彼此的需需求,并建立更高高的信任感感缺点需要更多的的时间和精精力适用的情境境有较充裕的的时间处理理冲突实现目标和和维系关系系同样重要要,期望达成长长期的高绩绩效的团队队课程提纲☆什么是是冲突.☆冲突的的作用.☆处理冲冲突的五种种策略及运运用方法.☆处理冲冲突的艺术术.☆营造建建设性的团团队冲突的的四种方法法.任务狂和和和事佬---冲突的两种种极端相互依存凝凝聚力强忠忠诚度高任务狂任务和事佬高效关系团队发展及及冲突解决属下之之间的冲突突【举例】当你走过你你的部门时时,一位下下属张三朝朝你走来,,要求与你你私下谈谈谈。显然有有什么事情情在烦扰着着张三。因因此,你回回到办公室室才坐下,,张三就滔滔滔不绝地地谈他与同同事李四之之间的冲突突。照张三的说说法,李四四欺人太甚甚了。李四四不惜踩着着别人的脊脊背向上爬爬。特别是是,李四为为了使他难难堪,故意意把持住一一些重要的的信息,而而他正需要要这些信息息来充实报报告。李四四甚至利用用别人做的的工作为自自己沽名钓钓誉。张三三坚持认为为:你必须须对李四的的态度采取取行动,而而且必须尽尽快行动――否则的话,,他警告说说,他的部部门将会有有好戏看。。这样,你就就不得不处处理你必然然要遇到的的微妙局面面:两位员员工之间的的冲突。解解决下属之之间的冲突突可能比解解决任何难难题都需要要更多的技技巧和艺术术。在冲突突大规模升升级之前,,你该做些些什么才能能使之冲突突转化为成成有利于企企业呢?首先,你必必须意识到到,冲突不不会自行消消失,如果果你置之不不理,下属属之间的冲冲突只会逐逐步升级。。作为经理理,你有责责任在你的的部门里恢恢复和谐的的气氛。有有时你必须须穿上裁判判服,吹响响哨子,及及时地担任任起现场裁裁判。下列四点是是你在处理理冲突时所所必须牢记记于心的::①记住你的的目标是寻寻找解决方方法,而不不是指责某某一个人。。②不要用解解雇来威胁胁人。③区别事实实与假设。。④坚持客观观的态度。。如何对待棘棘手人物【举例】办公室中那那些常惹麻麻烦的人会会占用你的的时间。大大部分人都都相当容易易相处,只只有少数人人真的很难难缠。领导导者要针对对不同类型型人的特点点采取跟他他们相处的的方法:心怀敌意的的人。心怀抱怨的的人。优柔寡断的的人。沉默不语的的人。不懂装懂的的人。

“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满,才会刺激新的转变。作为领导者,要善于了解这种情绪,不要愚蠢地去搞强迫性的压制。解除部下的的烦恼【举例】有些部门人人员工作情情绪低落,,好像堵塞塞了通气管管的火炉,,不能发出出熊熊的火火焰。这个个原因,多多半要怪领领导。诸如如缺乏领导导能力,没没有注意防防范工作的的障碍,与与部下之间间缺乏依赖赖感,工作作上的纠纷纷,干部未未能善加处处理等。在工作作上要要多与与部下下接触触外,,也要要在生生活上上多与与之接接近,,从多多方面面来了了解部部下,,耐心心探寻寻部下下生活活中的的问题题。要要把自自己放放在与与部下下同等等的地地位,,作为为一位位朋友友去求求得了了解。。一旦旦见到到部下下情绪绪低落落,应应抱着着同情情的心心理,,和他他作个个别谈谈心,,为他他们的的工作作解除除困难难,为为他个个人的的生活活指点点迷津津。就那些些因超超负荷荷工作作而失失去信信心的的人,,要为为他重重新调调配工工作,,使他他们能能够愉愉快胜胜任,,得以以培养养他的的自信信。如如果是是在个个人生生活方方面遇遇到了了问题题,就就要想想尽办办法解解决他他的烦烦恼。。总之之,要要针对对不同同的原原因,,以不不同的的方法法使他他重新新燃起起工作作的热热情。。部门之之间产产生冲冲突的的原因因:1、目标标上的的差异异;2、认识识上的的差异异;3、职责责权限限划分分不清清;4、利益益需要要没有有获得得满足足;5、不良良的团团体作作风。。怎样处处理部部门之之间的的冲突突【举例】市场部部人员员在谈谈完业业务后后催促促计划划统计计部门门尽快快下单单,而而计划划统计计部门门因为为人员员不够够或其其它的的原因因而不不能及及时下下单,,使两两方发发生冲冲突,,市场场部说说计划划统计计部门门办事事不认认真,,不积积极,,不配配合。。而计计划统统计部部门却却说市市场部部不理理解计计划统统计的的工作作,他他们实实在是是有困困难。。【解决步步骤】◆研究究历史史,首先要要了解解部门门之间间过去去有过过什么么纠纷纷,为为什么么会发发生这这样的的冲突突,冲冲突所所涉及及的问问题有有哪些些,以以及采采取怎怎样的的解决决方式式解决决遗留留的问问题。。◆看看看自己己能做做什么么我们们要先先确认认自己己能为为解决决冲突突做些些什么么,积积极主主动地地从自自身寻寻找原原因,,是顺顺利解解决部部门冲冲突的的灵丹丹妙药药。比比如是是否可可以通通过改改变工工作方方法来来解决决冲突突,而而且不不会留留下不不良后后果,,或者者要通通过增增加投投入来来解决决问题题等等等。◆需要要其他他部门门做什什么从从公司司的整整体利利益上上来处处理部部门之之间的的冲突突,要要求双双方部部门都都为解解决冲冲突做做出贡贡献。。课程提纲☆什么么是冲突突.☆冲突突的作用用.☆处理理冲突的的五种策策略及运运用方法法.☆处理理冲突的的艺术.☆营造造建设性性的团队队冲突的的四种方方法.方法1.领导应主主动鼓励励成员发发表不同同意见领导人主主动激发发不同的的意见,,确保每每个人有有发言的的机会.管理冲突突的第一一个重点点就是鼓鼓励所有有人公开开而直接接的面对对冲突。。你应该该清楚的的让所有有人知道道,当他他们有任任何不同同的意见见或是心心里有丝丝毫的疑疑惑时,,就应该该直接说说出来,,当下解解决,这这是每个个成员应应有的责责任。「每个人人只有两两个选择择:直接接面对冲冲突,否否则就闭闭口不提提,」《如何解决决主管之之间的冲冲突》的作者霍霍华德‧葛特曼说说道。对对于私下下的抱怨怨或是事事后的批批评,身身为主管管的你必必须明确确的加以以拒绝,,否则便便是间接接鼓励大大家在台台面下解解决问题题,破坏坏了团队队成员彼彼此之间间的信任任关系。。【举例】鼓励大家家在会议议中主动动发表不不同的意意见的方方法:从主管自自身开始始做起。。有时候候要提出出反对的的意见,,总是让让人感觉觉不自在在,不如如就从你你自己开开始做起起,提出出不同的的想法或或是意见见让大家家讨论。。或是主主动反驳驳你自己己的意见见,这样样团队成成员也比比较愿意意说出一一些不同同的想法法。当有人提提出不同同的意见见时,你你也可以以表示认认同,可可以增加加对方的的信心或或是减缓缓心里的的压力,,最好能能具体说说出你认认为这个个想法好好在哪里里,而不不只是简简短的「「很好」」二个字字就匆匆匆带过。。接受情绪绪上非理理性的反反应。在在争辩的的过程中中,每个个人都尽尽力维持持客观,,但难免免还是会会有情绪绪上的波波动,例例如愤怒怒的情绪绪。已经有许许多的心心理学研研究显示示,一旦旦情绪受受到压抑抑或是批批评,反反而更难难摆脱无无谓的争争执。当当一个人人感觉受受到威胁胁或是遭遭受攻击击时,就就更难改改变立场场或是接接受别人人的想法法。因此此,你不不应该批批评或是是指责这这些情绪绪反应,,而是鼓鼓励团队队成员诚诚实面对对自己的的情绪、、意识到到自己的的情绪变变化。除此之外外,你必必须了解解每个团团队成员员的个性性以及响响应冲突突的模式式,尤其其是个性性内向或或是比较较不喜欢欢主动发发言的人人,你应应该适时时的给予予鼓励或或是引导导,避免免发言集集中在少少数人的的身上。。方法2.只用十分分之一的的时间表表达,其其余时候候应多听听多观察察记住一个个人只有有一张嘴嘴,但有两只只耳朵,领导者应应该善于于倾听.当所有人人都表达达完自己己的意见见后,最最后再提提出你自自己的想想法。通通常团队队成员很很容易受受到主管管意见的的影响,,所以不不应该在在冲突一一开始的的时候就就先开口口,这样样反而容容易导向向单一的的思考,,压缩了了讨论的的空间。。除了主动动鼓励之之外,在在过程中中,你不不应过度度的介入入或是干干预,「「有时候候你必须须让紧张张的气氛氛持续下下去,」」海湾集集团(BayGroupInternational)顾问公公司的行行销研发发执行副副总裁保保罗‧汉尼瑟((PaulHennessey)说道。。让成员员彼此挑挑战与刺刺激,才才有可能能激发出出最好的的创意以以及解决决方法。。【举例】身为主管管的你应应该要多多听、多多观察。。《第五波领领导》的作者莫莫里斯‧夏契曼说说道,「「倾听与与说话的的比例应应该是9:1。」你可可以适时时的重复复某个人人所说的的话,确确认自己己以及其其它成员员没有误误解对方方的意思思。方法法3.厘清清冲冲突突的的发发生生是是因因为为事事实实、、目目标标、、方方法法、、还还是是价价值值.领导导者者应应厘厘清清冲冲突突发发生生的的原原因因.只有有这这样样才才能能有有针针对对性性的的解解决决问问题题.你必必须须引引导导大大家家专专注注于于实实际际作作业业面面的的讨讨论论。。例例如如,,你你可可以以问问说说::“在这这样样的的定定位位前前提提下下,,你你会会怎怎么么做做??”【举例例】加州州大大学学管管理理研研究究所所教教授授华华伦伦‧史密密特特((WarrenH.Schmidt)与与罗罗伯伯特特‧坦能能鲍鲍姆姆((RobertTannenbaum)认认为为:领导导人人在在面面对对任任何何的的冲冲突突时时,,必必须须厘厘清清冲冲突突的的根根本本原原因因,,才才能能让让讨讨论论过过程程有有明明确确的的焦焦点点,,并并达达成成具具体体的的结结果果。。有力力的的工工具具———““力场场””分分析析推动动力力抑制制力力冲突突1、增增加加推推动动力力解决决冲冲突突的的方方法法::2、消消除除一一股股或或几几股股抑抑制制力力3、把把抑抑制制力力转转变变成成推推动动力力方法法4.适时时的的提提出出问问题题,,化化解解冲冲突突过过程程中中的的僵僵局局.有时候讨讨论的过过程可能能陷入了了僵局,,争论的的双方彼彼此争执执不下,,这时你你可以采采取比较较间接的的方法,,提出一一些问题题,提醒醒大家讨讨论的重重点,例例如:我们争论论的目的的是什么么?这个问题题有什么么重要性性?我们现有有的资料料能够确确认哪些些事实??如果我们们换另外外的角度度,可以以有什么么样的想想法?我们希望望达成的的结果可可能有哪哪些?当讨论成成为彼此此之间相相互的责责难或是是攻击。。如果牵涉涉到意识识型态或或是价值值观等的的争论,,也容易易导向人人身攻击击,必须须加以阻阻止。如果大家家的情绪绪都过于于激动,,不妨休休息几分分钟再开开始。

作为领导,你最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会,更重要的是能够达成实质可行的结果,这样的冲突才是有意义的。

而如果发发生以下下的情况况时,你你必须立立即的加加以制止止,避免免让情况况继续恶恶化下去去。【举例】华顿(Wharton)商学院院中小企企业发展展中心的的讲师里里拉‧博思(LilaBooth)所说,,「如果果你希望望团队多多元化,,就必定定会有冲冲突的发发生。关关键在于于你必须须把冲突突视为沟沟通的机机会。【举例】一杯茶化化解激烈烈冲突,,化冲突突为资源源。祝愿各位位领导、、各位同同仁:身体健康康!阖家幸福福!工作如意意!ThankYou!ThankYou!9、静夜夜四无无邻,,荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Thursday,December8,202210、雨中黄黄叶树,,灯下白白头人。。。14:40:0614:40:0614:4012/8/20222:40:06PM11、以我独沈久久,愧君相见见频。。12月-2214:40:0614:40Dec-2208-Dec-2212、故人江江海别,,几度隔隔山川。。。14:40:0614:40:0614:40Thursday,December8,202213、乍见翻疑梦梦,相悲各问问年。。12月-2212月-2214:40:0614:40:06December8,202214、他乡乡生白白发,,旧国国见青青山。。。08十十二二月20222:40:06下下午14:40:0612月月-2215、比不了得得就不比,,得不到的的就不要。。。。十二月222:40下下午12月-2214:40December8,202216、行动出成成果,工作作出财富。。。2022/12/814:40:0614:40:0608December202217、做前,能够够环视四周;;做时,你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2:40:06下午2:40下下午14:40:0612月-229、没有失败,,只有暂时停停止成功!。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果,但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。14:40:0614:40:0614:4012/8/20222:40:06PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2214:40:0614:40Dec-2208-Dec-2212、世间成事,,不求其绝对对圆满,留一一份不足,可可得无限完美美。。14:40:0614:40:0614:40Thursday,December8,202213、不不知知香香积积寺寺,,数数里里入入云云峰峰。。。。12月

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