张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义4

张晓彤人才的选,育,用,留---

打造21世纪核心人才力茫盲忙模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇内容介绍人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模块一

职责分清，以达共赢

—职责定位

人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？HR是什么的缩写？HumanResource人力资源还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！人力资源为什么而存在？？？HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径老板员工我是中层!救命啊！管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位HR人力资源人员员人力资源角色色定位:构建建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果果和管理员工的职责NOKIA经经理指南预防性管理123………123………人力资源部的的工作部门经理的工工作职能开发绩效考核核工具组织考核，汇汇总处理考核核结果保存考核记录录开展招聘活动动，不断扩大大应聘人员队队伍进行初步筛选选并将合格的的候选人推荐荐给部门主管管甄选过程的组组织协调工作作甄选技术的开开发汇总并协调各各部门的人力力资源计划制定企业人力力资源总体计计划运用公司的评评估表格对员员工进行绩效效考核绩效考核面谈谈说明工作对人人员的要求，，为人力资源源部门的选聘聘测试提供依依据面试应聘人员员并作出录用用决策了解企业整体体战略和计划划并在此基础础上提出本部部门的人力资资源计划考核招聘与录用人力资源计划划对所讨论的工工作的职责范范围作出说明明，为HR提提供数据协助工作分析析调查工作分析的组组织协调根据部门主管管提供的信息息写出工作说说明人力资源部门门的工作部门经理的工工作工作分析职能根据公司及工工作要求安排排员工，进行行指导和培训训为新的业务的的开展评估、、推荐管理人人员进行领导和授授权，建立高高效的工作团团队对下属的进步步给予评价并并就其职业发发展提出建议议向人力资源部部门提供各项项工作性质及及相对价值方方面的信息，，作为薪酬决决策的基础决定给下属奖奖励的方式和和数量准备培训材料料和定向文件件根据公司既既定的未来来需要就管管理人员的的发展计划划向总经理理提出建议议在规定和实实际运作企企业质量改改进计划以以及团队建建设方面充充当信息源源实施工作评评估程序，，决定每项项工作在公公司的相对对价值开展薪资调调查，了解解同样或近近似的职位位在其它公公司的工资资水平在奖金和工工资计划方方面向一线线经理提出出建议开发福利、、服务项目目，并跟一一线经理协协商人力资源部部门的工作作部门经理的的工作培训与发展薪酬管理职能营造相互尊尊重、相互互信任的氛氛围，维持持健康的劳劳动关系坚持贯彻劳劳动合同的的各项条款款确保公司的的员工申诉诉程序按劳劳动合同和和有关法规规执行，申申诉的最终终裁决在对对上述情况况进行调查查后作出跟HR一一起参与劳劳资谈判保持员工与与经理之间间沟通渠道道畅通，使使员工能了了解公司大大事并能通通过多种渠渠道发表建建议和不满满确保职工在在纪律、解解雇、职业业安全等方方面受到公公平对待持续不断地地指导员工工养成并坚坚持安全工工作习惯发生事故时时，迅速、、准确地提提供报告分析导致员员工不满的的深层原因因对一线经理理进行培训训，帮助他他们了解和和理解劳动动合同条款款及法规方方面易犯的的错误在如何处理理员工投诉诉方面向一一线经理提提出建议，，帮助有关关各方就投投诉问题达达成最终协协议向一线经理理介绍沟通通技巧，促促进上行及及下行沟通通开发确保员员工能受到到公平对待待的程序并并对一线经经理进行培培训，使他他们掌握这这一程序分析工作，，以制定安安全操作规规程并就机机械防护装装置等安全全设备的设设计提出建建议发生事故时时，迅速实实施调查、、分析原因因、就事故故预防提出出意见并向向“职业安安全与健康康管理”组组织提交必必要的报表表人力资源部部门的工作作部门经理的的工作劳动关系员工保险与与安全职能模块二如何看人不不走眼--选才篇篇吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，，形成稳定定的高素质质团队常用薪酬制制度包括：：利润分享享计划、奖奖励政策、、绩效奖励励、附加福福利严格控制员工数数量，多吸引技技能高度专专业化、招聘和培训训费用较低低的员工，以以控制人工工成本相互为单纯纯利益交换换关系投资战略通过聘用数数量较多的的员工形成成备用人才库库，储备多种种专业技能能人才注重员工开开发与培训训，注意培育育良好的劳劳动关系管理人员要要确保员工工得到所需需的资源、、培训和支支持，担负负了较重的的责任企业对员工工是投资制定HR战战略中的的招聘战略在这些企业业中，你你的招聘战战略是什么么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态实话实说信息一致保密事项招聘误区的的避免定式（刻板板印象）相信介绍信信（人）忽视情商和和逆商寻找“超人人”“俄罗斯套套娃”现象象招聘选材中中

面试官官的注意事事项确定胜任某某工作岗位位所需的预期业绩预期业绩的的三个组成成分：：工作目标要完成目标标遇到的最大障碍克服最大障障碍需要素质及素质质模型信不信由你你一个美国总总统在中国国甚至当不不了国家公公务员一只苍蝇可可以打败一一个世界冠冠军一个学生可可以被老师师骂死一只苍蝇可可以打败一一个世界冠冠军重庆实验学学校15岁岁女生丁小小婷因上课课迟到而遭遭到班主任任老师汪宗宗惠近1个个小时的恶恶意辱骂。。她先用木木棍打她几几下，接着着又开始辱辱骂：“你不看看看你自己，，又矮又丑丑又肥，你你只能当一一辈子老处处女，你连连坐台的资资格都没有有！”听了老师的的这些话后后，丁小婷婷不堪受辱辱跳楼自杀杀。丁小婷婷的父亲丁丁志刚悲愤愤交加，将将骂死女儿儿的老师告告上法庭，，要求追究究刑事责任任2003年年8月22日，重庆庆市渝中区区法院对此此案作出一一审宣判，，以侮辱罪罪判处被告告人汪宗惠惠有期徒刑刑1年，缓缓刑1年。。25日，，丁志刚以以一审法院院量刑过轻轻为由，向向重庆市第第一中级法法院提起上上诉。一个学生可可以被老师师骂死我们选材到到底选什么么？一个美国总总统在中国国甚至当不不了国家公公务员一只苍蝇可可以打败一一个世界冠冠军一个学生可可以被老师师骂死智商IQ(IntelligenceQuotient））情商商EQ(EmotionalQuotient)逆商商AQ(AdversityQuotient)胜任任素素质质Competency50年年代代初初由由哈哈佛佛教教授授麦克克里里兰兰(McClelland)博士士在在美美国国国国务务院院尝尝试试应应用用,对对外外交交官官人人选选进进行行有有效效的的识识别别和和挑挑选选，麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做做，，能能做做知道道为为什什么么要要做做很重重要要，，所所以以做做是我我该该做做的的我要要做做生来来就就是是做做这这种种事事行为技能能知识识价值值观观自我我定定位位需求求人格格特特质质当人人自自身身的的素素质质和和其其工工作作/职职位位的知识识态度度性格格工作作/职职位位的要要求求如何何设设定定每每个个职职位位的的面面试试维维度度（（scale））例例：销销售售代代表表（（大大客客户户））（（网网通通））自我我指指导导及及自自我我激激励励与别别人人和和谐谐相相处处交流流技技术术信信息息？？？？？？专业的的行为为举止止坚持及及有说说服力力部门经经理确确认主主要技技能设立工工作标标准所有同同职位位的候候选人人使用用同样样标准准错误假假设？？这这些问问题有有效吗吗？1“您有有什么么缺点点？””2“您的的榜样样是谁谁？””3“您是是否有有管理理工人人的经经验？？有几几年？？”4“你理理想的的工作作是什什么？？”5“为什什么我我们要要聘用用你？？”如何问问问题题多问过过去，，少问问将来来---STAR行为面面试法法过去的的行为为是未未来行行为的的最好预预言—Dr.PierreMornell莫奈尔尔—Dr.PierreMornell莫奈尔尔（精精神病病医生生）STAR行行为面面试方方法任务/目标标Task/Target行动Action结果Result情景Situation哪个行行为能能告诉诉你：：他会会是一一个好好丈夫夫英雄救救美人人，打打走流流氓一一次一次送送给心心爱的的女人人999朵朵玫瑰瑰抵抗美美女诱诱惑三三次女友生生病6个月月他还还在照照顾学法律律的，，能够够帮助助将来来的事事业发发展说话唱唱歌声声音动动人善于给给女同同胞解解压连续两两年接接送女女友上上下班班，往往返坐坐公交交车要要三个个小时时适应能能力在环境境、任任务、、责任任及人人员都都发生生变化化的情情况下下，可可以保保持原原有工工作效效力的的适应应性，，在在优先先级改改变的的情况况下接接受计计划的的意愿愿。在信息息不确确定或或快速速变化化时进进行管管理容易调调整去去适应应组织织的变变化并并将变变化视视为机机遇能否适适应其其当前前任务务和工工作内内容的的改变变，或或是否否能够够抛弃弃以前前的工工作方方式根据新新的变变化情情况调调整各各项工工作的的优先先权以以对突突发事事件和和未预预期的的事件件做出出反应应沟通并并理解解新的的变化化，而而且支支持他他人去去适应应它适应能能力举例描描述一一下在在你的的工作作中曾曾发生生的突突发的的或未未预期期的事事件，，你是是如何何应对对的？？举例说说明当当面对对组织织优先先级发发生变变化，，你不不得不不迅速速调整整自己己工作作的情情况你有多多少个个不同同的老老板？？你和和他们们中哪哪一个个合作作的最最有效效率？？当你的的职能能、部部门和和工作作发生生变化化时，，你曾曾遇到到过什什么样样的问问题？？你换过过几次次工作作？哪哪一个个让你你最头头疼？？如果给给你一一个完完全不不同于于以前前工作作的安安排，，你认认为要要花多多少时时间去去适应应它？？为什什么？？你是如何帮帮助你的同同事来适应应变化的？？你希望你当当前工作哪哪些方面发发生变化？？为什么可视性的,外表的：：55%（非语言的的）语调38%语言（即内内容）7%如何判断候候选人答案案的真实性性沟通课上都都会提起这这样的比例例---说出的话（（内容）7%-STAR声音38%音频/音调调/音量/音质语速、顿挫挫声音的吸引引力声音的可信信度视觉55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼眼的关键像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应盲点相比错误使用不相关关的信息忽视相关信信息忽视动机匹匹配度评估中的十十大误区评估时的重重要考虑因因素---动机匹配度度（MotivationalFit）！！！！他要的是什什么？我能能给吗？如：挑战性的工作作，薪酬，，便利的交交通，舒适适的工作环环境我要的是什什么？他能能给吗？如：客户导导向，忠诚诚度，长期期派外模块三培训与职涯涯规划---育才才篇培训行为结果绩效时间公司的期望望培训行为结果绩效时间公司培训的的现实培训相关工工作重要性性的调查(请用1-9来标标志各项重要性的程程度,1代表最重重要,9代代表最不重重要)#哈佛大大学针对七七十余家机机构的专家家所做调查查的结论#哈佛大大学针对七七十余家机机构的专家家所做调查查的结论7培训相关工工作重要性性的调查(请用1-9来标志志各项重要要性的程度度,1代表表最重要,9代表最最不重要)#哈佛大大学针对七七十余家机机构的专家家所做调查查的结论76954321培训相关工工作重要性性的调查(请用1-9来标志志各项重要要性的程度度,1代表表最重要,9代表最最不重要)一个中心两个基本点点一个中心---培训对谁谁好处最大大？员工！员工工！第一个基本本点：---培训训需求分析析第二个基本本点：---培训训效果的追追踪第一个基本本点：培训训需求分析析的类型全集团性的的回顾（年年度）绩效考核时时回顾（随随考核一起起）突发事件/主要问题题（随时））受训者为中中心的分析析(半年或或者年度））第二个基本本点---培训效果果评估根据唐纳•克帕帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四阶层评估估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）），训练的评评估通常分分为四个层层次：反映（Reaction））：针对学员对对课程及学学习过程的的满意度进进行评估。。学习（Learning））：针对学员员完成课程程后，所保保留的学习习成效进行行评估。行为（Behavior））：针对学员员回到工作作岗位后，，其行为或或工作绩效效是否因训训练而有预预期的改变变进行评估估。结果（Resu