贾长松-管理者考核技能训练

不管是否愿意

比赛仍将继续

所有人只关注你手中的奖杯

我们关爱你是否透支

不会死在冲锋的路上

活就活在高耸的山岗

请补上管理这一课

因为市场

只给强壮者名次

----贾长松《PK宣言》1课程安排及学习的基本内容课程分为三个层面:感悟层面技能层面工具层面课程内容:一、企业分析二、企业诊断三、个人诊断四、品行考核五、业绩考核2谈一下所用的必要的词薪酬：薪：工资，酬：精神目标：目：梦想，标：尺度绩效：绩：业绩，效：行为营销：营：文化，销：技术人力资源：人是世界性资源，又是危险资源3现象考核错位—应直接上级考核下级功高震主—业务能力高，情商却变低员工匹配—员工匹配过高或过低不求上进—学习力下降，公司受影响文化虚假—企业文化与高层表率有问题方法不当—方法分析与操作有问题动机本质—没有全度的信任机制绩效目的—员工价值最大化，发现优势4为什么要做考核对企业好实现目标利益最大化实现管理成熟度实现投资风险最小化对员工好优势才干利用最大化积极性最大化回报额最大化5企业所属阶段自测（是得3分，一般1分，不是0分）公司主要任务是产品或服务质量要提升，不能让次品或不好服务流向市场公司经营的主要核心就是把货物或服务卖出去降低采购成本对公司意义非常大促进营销，降低成本是企业目前的主要行为公司制度己健全，具有权威性并执行力强公司考核与用人合理，理性，有系统方案公司流程改革也帮助企业节省大量财力，大幅提高了工作效率公司管理标准己系统化，信息化6企业所属阶段自测公司己是行业知名企业，消费者具有第一购买选择性公司大量投资员工福利与培训，占销售额的10%以上公司品牌影响力大，己成为行业代名词公司财务再投资能力强，在业内属于实力者公司人力资源与人才储备属于行业龙头企业使命在社会中众所周知公司传播自身文化能力强，得到社会认同，并有影响力员工富翁率高，公司愿景能吸引大批高档人才7企业发展四过阶段产品质量市场营销采购成本管理费用人治个人决策市场优先销售导向流程再造制度更新执行规范行为统一法治流程决策管理至上制度导向品牌认知流程开发培训发展财务健康团治团队管理潜力开发品牌导向文化认知人力资源品格管理企业使命文治动力管理愿景管理文化导向89职业品行社会责任工作素养行为准则（1品格素质）产品营销制度流程绩效薪金招聘录用（4制度模式PM）职业生涯培训学习激励通道选拔晋升（3成长机会）企业宗旨产品理念员工氛围顾客导向（2企业文化）绩效需要的四个条件没有完善体系，会出现各种问题与情况10绩效管理绩效提升KRA业绩绩效考核KBI行为胜任力价值倾向目标职能纪律品行11绩效本质：内容导向KPI/BCS/360KPIKeyPerformanceIndicationKRA（KeyResultAreas）KBI（KeyBehaviorIndication）

目标，职能，纪律，品行12第二章：业绩提升的对号入座价值倾向胜任力本章节解决两个概念把饭桶变成人才把人才变成天才把女人当男人用把男人不当人用14人性化用人留人

财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂15价值倾向是什么：是一个人最在意的部分外围得分是以他人为中心考虑型，内围是以自我为中心考虑型64分以内为消极面思考，64-128分为阳光面思考满足高分兴奋，满足低分感恩1：23：45：86：7161.2透支1.4寄生1.5观望1.3付出2.4体弱1.8违法3.4浪费3.8富贵2.5放手2.7感悟4.2茫目4.5辛苦4.3勇者8.2路上6.2谋士5.2领袖5.3领导6.1设计7.1情种7.3号手8.3行僧8.5保守4.7远行1.7无爱1.6无规17第三章:品行考核绩效管理绩效提升KRA业绩绩效考核KBI行为胜任力价值倾向目标职能纪律品行19绩效本质：内容导向KPI/BCS/360KPIKeyPerformanceIndicationKRA（KeyResultAreas）KBI（KeyBehaviorIndication）

战略、管理、客户、学创、财务品行20本章节话语小用看业绩大用看品行孝是百善之首信是百德之首21两个理论：来源人的两面性分配理论劳动量智慧量财富量人际量品行量用人理论离职聘用合作知位移位22一、请不要忽略行为关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。行为的考核是绩效管理的最大瓶颈近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题行为的考核集中在四个方面A、品行B、创造力C、人格魅力D、操守工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的，标准A、产品，B、制度，C、薪酬，D、税务，E、晋升，F、领导者人格H、财富价值观，I、观划

2324二、胜任力模型胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法胜任力的冰山模型胜任力五级分级的思路胜任力模型考评的主要作用在于晋升的参考胜任力选择的四个要点：A、必须考核性，B、对战略影响极大C、岗位特质性，D、特殊性人才群体25三、胜任力模型中的品行指标考核方法过去的行为为依据过去行为要有法律性证明理论不作为考评的得分凭证不能问假设性问题回答来证明品行不能问及未来性问题不能说慌行为考核周期比业绩长行为考核分为纪律考核与品行考核26找出企业成功因子的品行七步法27服务细致完成公司KPI服务流程主动性问询服务性问题无客户性投诉的流程执行适用性全面服务与实诚性服务能给客户带来意想不到的服务知识与感受28要点提示基层员工1-2,中层员工2-4,高层员工3-5(品行个数)周期考核长可以由不同岗位打分优秀的员工身上都能发现优秀的品行考核标准培训思路的重要性就是不能走形式化29第四章：销售型企业绩效考核本节话语在其位,谋其政,拿其薪考核本质是企业与员工价值最大化31E:20018666@163.comQ:272734532M:jiachangsong@32案例：销售总助的苦恼X果汁销售公司总经理助理，是刚刚上任半年了员工，是０４年刚毕业半年后由技术业务员提拔而来，总经理助理小刘工作特别努力，但随着上任时间的变长，小刘发现很多问题，经理级人员处处为难他，而一同进公司的同一学校的同学也不爱理他，导致他天天一人工作得不到团队帮助又自我苦恼。原来总经理助理这个职位在X果汁企业营销公司里相当重要，以前都是由资深管理者担任，总经理看到了他的个人前景，特让他晋升。33部分人员工资表岗位固定绩效补助合计总计销售总经理5000＋－600088011880总经理助理5000005000销售经理2200+务员1200+-8001802180售后服务员15600120178034统一的固定工资＋奖金带来的问题能力不同，工资一样，心里没有平衡员工没有发展思想，却有赚钱思想没有团队式工作，却有团伙式营销没有职业生涯做业务员或业务经理的人，这个工作只是一个过渡同岗位工作人员，有人超胜任，有人欠资格没有销售经理与销售总监，只有业务员与大业务员销售成功不是流程的成功，而是牌子，创意，广告的成功35如何解决情况绩效的本质是价值最大化，发现优势做到匹配未来人才是营销的核心，100%的销售额是人的操作来完成，优势人才需要为公司大用，但需要艺术性36一、设立胜任力员工模型超胜任力员工标准胜任力员工基本胜任力员工期望胜任力员工欠资格上岗员工员工执行胜任模型红网电网37二、设立企业胜任力薪酬模型A+：6000

A：5000A1：4000A2：3000A-：2000A：5000红网电网38四级分级法优秀级:最高工资合格级:价值工资一般级:最低工资试工级:最低工资70%工资差额图：

39导入办法一：KSA的进入公司法刚进入员工的薪酬如何定，由KSA说了算，即：知识，才干（经验），素养来定KSA可以统一的得分，也可以有不同的权重KSA的分级法的得分是平均的素质模型是根据自我企业制定的40导入办法二：业绩模型法业绩模型分别由4到9项KPI数据定立的模型进行测评每个数据都是定量的主流考核指标权重不少于50%两种得分：符合全项得分计分型得分41绩效资格权重备注A—A2A1AA+上班时间1上班之日起的年数，超过天数为半年计0．51．522．53客户数量3有效客户含有客情关系的上交量010203040业绩增幅1销量的每年度增幅，不足年度的，不计。至少一年的增幅数，取其一0%40%10%50%20%60%40%70%50%100%业绩总额5年度销售总额或月度总额三个月计，完成目标值50%80%100%120%150%品行得分3事实得分值，三个月以上分值，主管50%，同事25%，上上主管25%23455信息报告2信息报告的五级评分中，所得的分数层级12345客户投诉1客户有效投诉次数3210042导入办法三：业绩法业绩法一般是底薪配奖金提成同时提升的一种办法适合于独立完成营销工作的企业业绩法可以从无底薪到有底薪发展43第五章:KPI(电网)指标考核办法本章话语生命的意义在于折腾好机制,让坏人变好坏机制,让好人变坏45工作汇报机制总经理，助理销售经理营销总监生产总监财务总监后勤总监行政总监HR部长文员培训专员车间主任财务经理采购经理办公主任业务员计件工会计谈购员46电网指标电网指标起源于美国的？号制与！号制电网指标的原理是KPI电网指标把KPI的关系定位于四个方面电网指标为中小型企业的实用型工具47电网指标的四句话目标决定奖金职能决定工资纪律决定处罚品行决定晋留48电网指标电网指标制定的最大帮助是流程分工与职位说明书电网指标的目标指标与职能指标的重要性为70%30%考核电网指标中目标指标完全量化职能指标可能量化纪律指标可以量化品行指标标准量化49二、企业目标制订基本事项时间：每年的11月前后成员：主持者、组织者、培训者、参与者企业目标的表格化，模式化，内容固定化企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性1量本利分析2可行性与可规律性3墨西法则4顺位解决问题：交替排列（实现的目标重要性）关键性问题：解决发展性问题（对3-5年发展的问题）隐患性问题：影响发展的规避的办法5目标实现的解决办法50HR部长工资分析员工胜任力甄选480制度、文化、产品、流程培训1080管理工作1100工资管理及劳动保险600人事档案软件管理600企业文化CIS系统1060纪律检查120胜任力模型建设与制度建设主持780学习与考试通过300品行工资1000基本工资460合计+通讯交通780051销售经理销售团队无底薪流失率20/11000/5分级制度、文化、产品、流程培训1080销售（不可抗力因素外）增幅20%2000/5分级KA客户资料库建立1600竞争对手数据库分析资料整理600企业文化CIS系统（营销块）1060纪律检查120销售分析与报告分析780学习与考试通过300品行工资1000华南区营销模式策略报告460合计+通讯交通860052市场部经理客户管理系统CRM数据建1600广告与客户量比为1000元/1%有效果780新产品创新性试验合作项目PM1080售后服务满意度600行业分析报告600广告创意质量与个数800纪律检查120销售费用分析780学习与考试通过300品行工资1000企业发展销售流程讨论方案图1000合计+通讯交通758053导购员工资分析客户流动购物分析80客户投诉次数300销售增幅800老客户购买率排名法300客户关键性评价分析120学习与考试通过300

合计+通讯交通170054策划主办工资分析客户活动影集录120广告创意与广告分析300竞争对手及相关行业广告收集300客户购买分析报告600销售广告分析620广资摄点学习与考试通过300会议室收集量

120会展及厂家评集量80

合计+通讯交通248055流程四级分级战略目标定位职位说明书分解重点值与一般值分解管理工作与事务工作分解制定考核指标与量化定薪调配56技术总监

%参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；

%组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划；

%管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案；

%及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况；

%领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标；

%主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作；

%研究决策公司技术发展路线，规划公司产品；

%指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估；

%与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题；

%对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判；

%制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。57业务员职能服务1750+奖金客户量10竞争对手情况3新建议采纳量3市场调查情况3学习考试通过情况品行情况业绩58比重一付薪点：及付薪高低点实现企业战略目标促进管理进程成熟规避错误失误风险达成持续发展能力59付薪点权重岗位责任工资2工作服务工资1战略目标工资3信息管理工资2职业品格工资1纪律检查工资0.5学习成长工资0.560绩效点基础工作：40%胜任工作：20%竞争工作：20%理想工作：20%完成的程度的一个基本计算方法绩效点：是指员工正常条件与支持下，完成工作的百分比所以薪酬一般会比正常工资要高，具体情况各行业不同61采购主任产品供应商资料库建设关键原材料供应价格性价比价格合同采购及时性七小时以内采购质量合格率4%%原材料市场评估与技术部交流原材料及原材料分析培训公司制度考试通过未来采购市场分析采购流程的信息化与系统流程化回扣上交62职能任务薪酬要点任务要具有长期性不能形式化，要以职能任务为导向，员工任用是基于胜任力指标量化与数字化率高公开考核上下级任务要有充分必要条件核心工作量指清楚战略目标要清晰63建立工作汇报体系请拒绝使用工作总结与工作计划工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：A、时间强制性，B、栏目设计性，C、书写的理性，D、工作如实性工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、战略分析、素质提升、沟通六大功能工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报工作汇报的实用要点：A、培训得当，B、坚持使用，C、形式纯正，D、不断修订64第六章：团队考核法的应用案例:会美会展的营销团队会美会展公司是一家主要从事人才招聘会展的代理机构，其营销人员共有六人，分别是王刚、赵小华、宋林、谷伟、王连、董志刚组成。会美会展主要工作为每月一次的大型招聘会，每个招聘位置4800元，最低优惠到3200元。每月共有40个展位。六名工作人员分别从事营销工作。基本工资为600元，代理的公司发展成为客户后