管理学课件第07章控制基础与控制方法

第7章控制基础与控制方法管理学·管理职能篇第7章控制基础与控制方法管理学·管理职能篇引导案例:麦当劳的标准化控制系统引导案例:麦当劳的标准化控制系统学习目标掌握理解控制的概念，认识管理控制的重要性掌握控制的基本过程、类型和管理控制的焦点掌握人员控制、财务控制、作业控制的基本方法掌握组织绩效评价和控制的基本方法主要内容7.2人员控制7.1控制基础7.4作业控制7.6有效控制的策略7.3财务控制7.5组织绩效评价与控制学习目标掌握理解控制的概念，认识管理控制的重要性主要内容7.内容Content>>>7.1控制基础7.1.1控制的概念17.1.2控制的过程27.1.3控制的基本类型37.1.4控制的焦点4内容Content>>>7.1控制基础7.1.1控制的概念7.1.1控制的概念7.1控制基础控制是检查已完成的工作是否按照计划制定的目标和方案进行，发现偏差，分析原因，提出纠正措施，以确保组织目标实现的过程。计划是控制的前提，控制是确保计划正确实施的保证。在管理中，计划与控制相互依存，缺一不可。7.1.1控制的概念7.1控制基础控制是检查已完成的工作是否7.1.2控制的过程7.1控制基础控制过程可分为三个阶段：确定控制标准控制标准的确定是控制能否有效实行的关键衡量实际绩效比较实际工作成绩与控制标准，做出客观评价，发现偏差。可采用方法：管理者观察口头与书面报告抽样检查分析偏差并予以纠正分析造成偏差的原因，采取措施纠正。造成偏差三大原因：计划执行不到位外部环境发生重大变化计划不合理7.1.2控制的过程7.1控制基础控制过程可分为三个阶段：7.1.3控制的基本类型7.1控制基础按控制的过程，将控制分为：前馈控制同期控制反馈控制反馈控制最主要的传统控制方式，控制作用发生在行动之后。特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据缺点：事后发挥作用纠正滞后性发现问题找出偏差分析原因制定计划纠正7.1.3控制的基本类型7.1控制基础按控制的过程，将控制分7.1.3控制的基本类型7.1控制基础同期控制作用发生在行动之中，与工作过程同时进行；特点：行动过程中，发生偏差，马上纠正；目的：保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。两项职能：技术性指导和监督前馈控制问题发生前告知管理者，使之能马上采取措施以使问题不再发生，这就是前馈控制。实施前馈控制前必须明确以下两点：系统的输入口和主要影响变量系统的输入和输出之间的关系总结：前馈控制是以系统的输入量为控制对象，是控制原因反馈控制则是以系统的输出量为控制对象，是控制结果同期控制是以系统的转换过程为控制对象，是对原因转化为结果的条件的控制7.1.3控制的基本类型7.1控制基础同期控制总结：7.1.4控制的焦点7.1控制基础控制的焦点就是要求管理者明确要控制什么，或者说对什么进行控制，主要包括：人员控制财务控制作业控制组织绩效控制信息控制7.1.4控制的焦点7.1控制基础控制的焦点就是要求管理者明内容Content>>>7.2人员控制7.2.1正式控制17.2.2非正式控制2内容Content>>>7.2人员控制7.2.1正式控制17.2.1正式控制7.2人员控制正式控制包括结果控制和过程控制结果控制，较少的监督和指导工作过程，主要评价工作结果优点：操作更为简单；员工有较大的权力；有利于充分发挥其积极性和创造性；企业可以减少管理费用缺点：注重短期利益，而忽视长远利益过程控制，注重工作过程的指导、监督和评价优点：对员工的控制和评价更加注重长期，使得企业战略能够得以执行缺点：涉及的控制和评价指标较多，而且大部分是定性指标，评价较为复杂和主观7.2.1正式控制7.2人员控制正式控制包括结果控制和过程控7.2.1正式控制7.2人员控制工作的程序性和产出的可观测性都较高。选择过程或结果控制方式。工作的程序性较高，产出的可观测性较低。唯一选择过程控制。工作的程序性较低，产出的可观测性较高。唯一选择结果控制。工作的程序性和产出的可观测性都较低。选择非正式控制方式。根据工作的程序性和产出的可观测性选择控制方式工作的程序性指为达成期望的业绩，管理者能够清晰地指导员工活动的程度产出的可观测性指结果评价的可靠性和有效性程度7.2.1正式控制7.2人员控制工作的程序性和产出的可观测性7.2.2非正式控制7.2人员控制非正式控制认为，管理不仅是指标、制度，也是人文、艺术，通过对员工的心理产生影响，提高其责任感和认同感。非正式控制分为三类：自我控制建立自我目标、自我检测，自我调整。支持其有效性的相关研究：决策理论：对决策环境熟悉程度越高，越能够做出高质量决策方案组织行为学：自我效能感理论可以支持自我控制方式的应用激励理论：员工不仅有经济利益的需要，还有被尊重和自我实现的需要职业控制理论支撑：学习型组织理论。通过职业控制，搭建员工间交流平台，共享经验和知识，探讨新方法和方案，解决面临的困难和问题，形成一致性的目标，形成相互尊重的工作氛围，提升员工的职业能力。还会起到互相和自我监督的作用，起到自我激励的作用。7.2.2非正式控制7.2人员控制非正式控制认为，管理不仅是7.2.2非正式控制7.2人员控制文化控制文化控制渗透于所有部门或整个企业中，定位在企业层次企业文化是一个企业在长期的经营过程中，由企业经营者提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理的方式，是企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和。正式控制与文化控制作用分析：正式控制下的激励因素来自于外部，企业需要以经济补偿的方式促使员工努力工作，而企业文化可以使员工激励内在化，将企业目标内化成为员工个人的目标正式控制完全依存于经济利益的联系，势必伴随着大量的利益冲突。而文化通过一套规范来控制人们的行为，通过一套信念和价值观增加人们对组织的认同，有效抑制无序的严重利益冲突7.2.2非正式控制7.2人员控制文化控制内容Content>>>7.3财务控制7.3.1比率分析法17.3.2预算控制法2内容Content>>>7.3财务控制7.3.1比率分析法7.3.1比率分析法7.3财务控制比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个财务比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据可以列出许多比率。7.3.1比率分析法7.3财务控制比率分析就是将企业资产负债7.3.2预算控制法7.3财务控制预算控制属前馈控制，按照不同的内容可分为：销售预算：以市场预测为依据，根据市场要求对企业生产经营年度要实现的销售额及其所决定的各种产品和服务的销售量所做的预算生产预算：在销售预算的基础上，根据企业的现实生产条件和利润目标，对生产过程中消耗的各种生产要素以及产品等进行的预算销售与管理费用预算：根据企业的销售额和利润目标，配合生产预算，对企业销售过程和企业管理活动中的费用所做的预算投资预算：企业根据市场需求及其生产能力，在固定资产投资支出方面的预算成本预算与现金预算：成本预算是以企业生产预算为基础，对各种产品的成本进行的预算，其目的是要控制每一种产品的成本。现金预算指对企业在日常经营活动中所需要的现金做出的预算安排7.3.2预算控制法7.3财务控制预算控制属前馈控制，按照不7.3.2预算控制法7.3财务控制上述各种预算以货币形式结合起来，就可以建立企业的全面预算体系，见下图：7.3.2预算控制法7.3财务控制上述各种预算以货币形式结合内容Content>>>7.4作业控制7.4.1成本控制17.4.2采购与存货控制27.4.3质量控制3内容Content>>>7.4作业控制7.4.1成本控制17.4.1成本控制7.4作业控制成本控制是生产作业系统中最主要的工作，努力降低成本历来是管理者追求的目标。成本控制的基本思路和方法是：制定控制标准，确定目标成本根据原始记录和统计资料，进行成本核算差异分析采取措施，降低成本7.4.1成本控制7.4作业控制成本控制是生产作业系统中最主7.4.2采购与存货控制7.4作业控制采购与存货控制是生产作业控制的重要内容，是保障产品质量和降低产品成本的重要环节。供应商控制订货控制存货控制7.4.2采购与存货控制7.4作业控制采购与存货控制是生产作7.4.3质量控制7.4作业控制质量控制指的是以监控质量来确保质量满足预先制定的标难。质量控制的内容包括重量、温度、密度、色泽、味道、可靠性、完整性等产品质量指标，也包括服务质量、工作质量等方面的质量特征。产品质量控制开始于收到客户订单之时，并持续地贯穿整个加工过程直到最终产品。同时，产品销售以后的服务质量控制也非常重要，会影响客户对企业的评价以及客户满意度。7.4.3质量控制7.4作业控制质量控制指的是以监控质量来确内容Content>>>7.5组织绩效评价与控制7.5.1组织目标法17.5.2战略伙伴法27.5.3杜邦分析法37.5.4平衡计分卡方法4内容Content>>>7.5组织绩效评价与控制7.5.17.5组织绩效评价与控制组织绩效代表的是对组织整体活动效果的评价，它是人们判断一个组织经营能力的直接依据，是控制的最终内容。7.5组织绩效评价与控制组织绩效代表的是对组织整体活动效果的7.5.1组织目标法7.5组织绩效评价与控制组织目标法显然是基于目标管理的一种组织绩效评价方法，不是实现目标的手段，而是以组织最终完成其目标的情况来衡量管理效果。通常，组织的目标有利润最大化、市场占有率最大化、投资回报率最大化等。在假定组织是努力地争取达到一个或多个目标的前提下，组织目标法是非常有意义的。7.5.1组织目标法7.5组织绩效评价与控制组织目标法显然是7.5.2战略伙伴法7.5组织绩效评价与控制战略伙伴法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，就能让组织得以持续地生存下去。战略伙伴法的基本前提条件是假定一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和出自于自我利益的要求。7.5.2战略伙伴法7.5组织绩效评价与控制战略伙伴法是假定7.5.3杜邦分析法7.5组织绩效评价与控制最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法，是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的经典方法。基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，深入分析比较企业经营业绩。净资产收益率是杜邦分析系统的核心资产净利率取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率反映总资产的周转速度权益乘数表示企业的负债程度7.5.3杜邦分析法7.5组织绩效评价与控制最早由美国杜邦公7.5.4平衡计分卡方法7.5组织绩效评价与控制罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿开发了平衡计分卡的组织绩效评价方法，该卡由财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面组成。平衡计分卡保留了重要的财务指标，又衡量企业通过客户、员工、流程和创新创造的未来价值的能力。7.5.4平衡计分卡方法7.5组织绩效评价与控制罗伯特·卡普内容Content>>>7.6有效控制的策略7.6.1适时控制策略17.6.2适度控制策略27.6.3员工参与策略37.6.4弹性控制策略4内容Content>>>7.6有效控制的策略7.6.1适时7.6有效控制的策略控制的目的是保证组织活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标，但是并不是所有的控制活动都能达到预期目的。7.6有效控制的策略控制的目的是保证组织活动符合计划的要求，7.6.1适时控制策略7.6有效控制的策略纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到产生的可能性，从而采取必要的防范措施，防止产生偏差。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生原因及其严重程度的信息。通过建立组织经营状况的预警系统来实现预测偏差。质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统。7.6.1适时控制策略7.6有效控制的策略纠正偏差的最理想方7.6.2适度控制策略7.6有效控制的策略适度控制是指控制的范围、程度和频度恰到好处，注意以下几个问题：防止控制过多或控制不足有效控制应既满足组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员发生强烈冲突。处理好全面控制与重点控制的关系企业建立控制系统时，利用管理工具找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此设立预警系统或控制点，进行重点控制。管理控制(主要指正式控制)与员工的工作绩效应该是非线性的倒”U”型关系(曲线B)，而不是线性关系7.6.2适度控制策略7.6有效控制的策略适度控制是指控制的7.6.2适度控制策略7.6有效控制的策略控制费用与控制收益的权衡任何控制都需要一定费用，任何控制都会带来一定的收益。只有控制带来的收益超出成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度分析控制程度与控制范围的问题。7.6.2适度控制策略7.6有效控制的策略控制费用与控制收益7.6.3员工参与策略7.6有效控制的策略加强控制中的员工参与是必要的。参与式的控制方式，强调让员工参与控制的有关活动。好处：增强自主意识和责任感感受到被重视和信任有助于激发员工积极性和主动性增强控制的客观性，减轻控制和监督的负面反应7.6.3员工参与策略7.6有效控制的策略加强控制中的员工参7.6.4弹性控制策略7.6有效控制的策略企业在生产经营过程可能经常遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。也就是说，有效的控制系统应该具有灵活性或弹性。弹性控制的特点：与控制的标准存在相关性与控制系统的设计存在相关性一般地，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。7.6.4弹性控制策略7.6有效控制的策略企业在生产经营过程第7章控制基础与控制方法管理学·管理职能篇第7章控制基础与控制方法管理学·管理职能篇引导案例:麦当劳的标准化控制系统引导案例:麦当劳的标准化控制系统学习目标掌握理解控制的概念，认识管理控制的重要性掌握控制的基本过程、类型和管理控制的焦点掌握人员控制、财务控制、作业控制的基本方法掌握组织绩效评价和控制的基本方法主要内容7.2人员控制7.1控制基础7.4作业控制7.6有效控制的策略7.3财务控制7.5组织绩效评价与控制学习目标掌握理解控制的概念，认识管理控制的重要性主要内容7.内容Content>>>7.1控制基础7.1.1控制的概念17.1.2控制的过程27.1.3控制的基本类型37.1.4控制的焦点4内容Content>>>7.1控制基础7.1.1控制的概念7.1.1控制的概念7.1控制基础控制是检查已完成的工作是否按照计划制定的目标和方案进行，发现偏差，分析原因，提出纠正措施，以确保组织目标实现的过程。计划是控制的前提，控制是确保计划正确实施的保证。在管理中，计划与控制相互依存，缺一不可。7.1.1控制的概念7.1控制基础控制是检查已完成的工作是否7.1.2控制的过程7.1控制基础控制过程可分为三个阶段：确定控制标准控制标准的确定是控制能否有效实行的关键衡量实际绩效比较实际工作成绩与控制标准，做出客观评价，发现偏差。可采用方法：管理者观察口头与书面报告抽样检查分析偏差并予以纠正分析造成偏差的原因，采取措施纠正。造成偏差三大原因：计划执行不到位外部环境发生重大变化计划不合理7.1.2控制的过程7.1控制基础控制过程可分为三个阶段：7.1.3控制的基本类型7.1控制基础按控制的过程，将控制分为：前馈控制同期控制反馈控制反馈控制最主要的传统控制方式，控制作用发生在行动之后。特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据缺点：事后发挥作用纠正滞后性发现问题找出偏差分析原因制定计划纠正7.1.3控制的基本类型7.1控制基础按控制的过程，将控制分7.1.3控制的基本类型7.1控制基础同期控制作用发生在行动之中，与工作过程同时进行；特点：行动过程中，发生偏差，马上纠正；目的：保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。两项职能：技术性指导和监督前馈控制问题发生前告知管理者，使之能马上采取措施以使问题不再发生，这就是前馈控制。实施前馈控制前必须明确以下两点：系统的输入口和主要影响变量系统的输入和输出之间的关系总结：前馈控制是以系统的输入量为控制对象，是控制原因反馈控制则是以系统的输出量为控制对象，是控制结果同期控制是以系统的转换过程为控制对象，是对原因转化为结果的条件的控制7.1.3控制的基本类型7.1控制基础同期控制总结：7.1.4控制的焦点7.1控制基础控制的焦点就是要求管理者明确要控制什么，或者说对什么进行控制，主要包括：人员控制财务控制作业控制组织绩效控制信息控制7.1.4控制的焦点7.1控制基础控制的焦点就是要求管理者明内容Content>>>7.2人员控制7.2.1正式控制17.2.2非正式控制2内容Content>>>7.2人员控制7.2.1正式控制17.2.1正式控制7.2人员控制正式控制包括结果控制和过程控制结果控制，较少的监督和指导工作过程，主要评价工作结果优点：操作更为简单；员工有较大的权力；有利于充分发挥其积极性和创造性；企业可以减少管理费用缺点：注重短期利益，而忽视长远利益过程控制，注重工作过程的指导、监督和评价优点：对员工的控制和评价更加注重长期，使得企业战略能够得以执行缺点：涉及的控制和评价指标较多，而且大部分是定性指标，评价较为复杂和主观7.2.1正式控制7.2人员控制正式控制包括结果控制和过程控7.2.1正式控制7.2人员控制工作的程序性和产出的可观测性都较高。选择过程或结果控制方式。工作的程序性较高，产出的可观测性较低。唯一选择过程控制。工作的程序性较低，产出的可观测性较高。唯一选择结果控制。工作的程序性和产出的可观测性都较低。选择非正式控制方式。根据工作的程序性和产出的可观测性选择控制方式工作的程序性指为达成期望的业绩，管理者能够清晰地指导员工活动的程度产出的可观测性指结果评价的可靠性和有效性程度7.2.1正式控制7.2人员控制工作的程序性和产出的可观测性7.2.2非正式控制7.2人员控制非正式控制认为，管理不仅是指标、制度，也是人文、艺术，通过对员工的心理产生影响，提高其责任感和认同感。非正式控制分为三类：自我控制建立自我目标、自我检测，自我调整。支持其有效性的相关研究：决策理论：对决策环境熟悉程度越高，越能够做出高质量决策方案组织行为学：自我效能感理论可以支持自我控制方式的应用激励理论：员工不仅有经济利益的需要，还有被尊重和自我实现的需要职业控制理论支撑：学习型组织理论。通过职业控制，搭建员工间交流平台，共享经验和知识，探讨新方法和方案，解决面临的困难和问题，形成一致性的目标，形成相互尊重的工作氛围，提升员工的职业能力。还会起到互相和自我监督的作用，起到自我激励的作用。7.2.2非正式控制7.2人员控制非正式控制认为，管理不仅是7.2.2非正式控制7.2人员控制文化控制文化控制渗透于所有部门或整个企业中，定位在企业层次企业文化是一个企业在长期的经营过程中，由企业经营者提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理的方式，是企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和。正式控制与文化控制作用分析：正式控制下的激励因素来自于外部，企业需要以经济补偿的方式促使员工努力工作，而企业文化可以使员工激励内在化，将企业目标内化成为员工个人的目标正式控制完全依存于经济利益的联系，势必伴随着大量的利益冲突。而文化通过一套规范来控制人们的行为，通过一套信念和价值观增加人们对组织的认同，有效抑制无序的严重利益冲突7.2.2非正式控制7.2人员控制文化控制内容Content>>>7.3财务控制7.3.1比率分析法17.3.2预算控制法2内容Content>>>7.3财务控制7.3.1比率分析法7.3.1比率分析法7.3财务控制比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个财务比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据可以列出许多比率。7.3.1比率分析法7.3财务控制比率分析就是将企业资产负债7.3.2预算控制法7.3财务控制预算控制属前馈控制，按照不同的内容可分为：销售预算：以市场预测为依据，根据市场要求对企业生产经营年度要实现的销售额及其所决定的各种产品和服务的销售量所做的预算生产预算：在销售预算的基础上，根据企业的现实生产条件和利润目标，对生产过程中消耗的各种生产要素以及产品等进行的预算销售与管理费用预算：根据企业的销售额和利润目标，配合生产预算，对企业销售过程和企业管理活动中的费用所做的预算投资预算：企业根据市场需求及其生产能力，在固定资产投资支出方面的预算成本预算与现金预算：成本预算是以企业生产预算为基础，对各种产品的成本进行的预算，其目的是要控制每一种产品的成本。现金预算指对企业在日常经营活动中所需要的现金做出的预算安排7.3.2预算控制法7.3财务控制预算控制属前馈控制，按照不7.3.2预算控制法7.3财务控制上述各种预算以货币形式结合起来，就可以建立企业的全面预算体系，见下图：7.3.2预算控制法7.3财务控制上述各种预算以货币形式结合内容Content>>>7.4作业控制7.4.1成本控制17.4.2采购与存货控制27.4.3质量控制3内容Content>>>7.4作业控制7.4.1成本控制17.4.1成本控制7.4作业控制成本控制是生产作业系统中最主要的工作，努力降低成本历来是管理者追求的目标。成本控制的基本思路和方法是：制定控制标准，确定目标成本根据原始记录和统计资料，进行成本核算差异分析采取措施，降低成本7.4.1成本控制7.4作业控制成本控制是生产作业系统中最主7.4.2采购与存货控制7.4作业控制采购与存货控制是生产作业控制的重要内容，是保障产品质量和降低产品成本的重要环节。供应商控制订货控制存货控制7.4.2采购与存货控制7.4作业控制采购与存货控制是生产作7.4.3质量控制7.4作业控制质量控制指的是以监控质量来确保质量满足预先制定的标难。质量控制的内容包括重量、温度、密度、色泽、味道、可靠性、完整性等产品质量指标，也包括服务质量、工作质量等方面的质量特征。产品质量控制开始于收到客户订单之时，并持续地贯穿整个加工过程直到最终产品。同时，产品销售以后的服务质量控制也非常重要，会影响客户对企业的评价以及客户满意度。7.4.3质量控制7.4作业控制质量控制指的是以监控质量来确内容Content>>>7.5组织绩效评价与控制7.5.1组织目标法17.5.2战略伙伴法27.5.3杜邦分析法37.5.4平衡计分卡方法4内容Content>>>7.5组织绩效评价与控制7.5.17.5组织绩效评价与控制组织绩效代表的是对组织整体活动效果的评价，它是人们判断一个组织经营能力的直接依据，是控制的最终内容。7.5组织绩效评价与控制组织绩效代表的是对组织整体活动效果的7.5.1组织目标法7.5组织绩效评价与控制组织目标法显然是基于目标管理的一种组织绩效评价方法，不是实现目标的手段，而是以组织最终完成其目标的情况来衡量管理效果。通常，组织的目标有利润最大化、市场占有率最大化、投资回报率最大化等。在假定组织是努力地争取达到一个或多个目标的前提下，组织目标法是非常有意义的。7.5.1组织目标法7.5组织绩效评价与控制组织目标法显然是7.5.2战略伙伴法7.5组织绩效评价与控制战略伙伴法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，就能让组织得以持续地生存下去。战略伙伴法的基本前提条件是假定一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和出自于自我利益的要求。7.5.2战略伙伴法7.5组织绩效评价与控制战略伙伴法是假定7.5.3杜邦分析法7.5组织绩效评价与控制最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法，是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的经典方法。基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，深入分析比较企业经营业绩。净资产收益率是杜邦分析系统的核心资产净利率取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率反映总资产的周转速度权益乘数表示企业的负债程度7.5.3杜邦分析法7.5组织绩效评价与控制最早由美国杜邦公7.5.4平衡计分卡方法7.5组织绩效评价与控制罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿开发了平衡计分卡的组织绩效评价方法，该卡由财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面组成。平衡计分卡保留了重要的财务指标，又衡量企业通过客户、员工、流程和创新创造的未来价值的能力。7.5.4平衡计分卡方法7.5组织绩效评价与