第八章库存管理与订货技术仓储与配送教学课件

引言为何要进行库存管理12/14/20221仓储与配送管理引言为何要进行库存管理12/12/20221仓储与配送管理物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失2物流成本的分解大部分企业只能物流总成本物流运作成本物流相关成我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存3我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元3物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次4物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额/库存成本4第八章

库存管理与订货技术12/14/20225仓储与配送管理第八章

库存管理与订货技术12/12/20225仓储与配目录1.库存的基本概念3.JIT与库存管理2.MRP与库存管理4.ERP与库存管理5.DRP与库存管理6.订货点技术6目录1.库存的基本概念3.JIT与库存管理2.库存是指处于储存状态的物品或商品。它包括处在仓库中的物资和没有处在仓库中的物资，无论是长期性储存、还是短期性储存，都是库存。

概念第一节库存的作用与分类美国生产与库存管理协会（APICS）：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而储存的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。7库存是指处于储存状态的物品或商品。它包括处在仓库中的物资和没库存的作用使公司有可能达到规模经济平衡供求使制造专业化成为可能保护公司少受需求和订货周期的不确定性的影响在分配渠道中的关键界面间起缓冲器作用

作用8库存的作用使公司有可能达到规模经济作用8一、规模经济库存的作用采购、运输或制造中的规模经济问题，都需要考虑库存。

产成品库存使实现制造经济性成为可能。

9一、规模经济库存的作用采购、运输或制造中的规模经济问题，都需二、平衡供求库存的作用季节性的供应或需求可能使公司必须持有库存。

原材料只能在一年中的特定时期获取，必须持有原材料库存。

10二、平衡供求库存的作用季节性的供应或需求可能使公司必须持有库三、专业化库存的作用库存使公司的每个工厂都可以在其生产的产品上实现专业化。产成品可以运到现场仓库，在那里将其组合，以满足客户订单。长期生产和运输成本节约带来的经济性不只弥补了额外作业的成本。惠尔浦公司发现通过合并仓库可以大大节约成本，使公司的各工厂实现专业化生产。

11三、专业化库存的作用库存使公司的每个工厂都可以在其生产的产品四、防止不确定性影响库存的作用库存可在需求变动或补货周期变动的情况下防止缺货。生产所需之外的原材料库存可能源于推测而致的采购，因为管理层预测原材料价格将上涨或供应会短缺。另一个持有原材料库存的理由是维持供应源。

在制品库存常在工厂中的制造操作之间保持，以避免设备的关键部分坏掉时出现生产停顿，而且可以使流动平稳。通过降低由于不可预期的需求或前置期的变动而造成缺货的可能性，产成品库存可用于提高客户服务水平。12四、防止不确定性影响库存的作用库存可在需求变动或补货周期变动五、库存作为缓冲器库存的作用13五、库存作为缓冲器库存的作用13库存的类型按经济用途分—商品库存、制造业库存、其他库存

按存放地点分—库存存货、在途库存、委托加工库存、委托代销库存

按库存来源分—外购库存、自制库存

从生产过程角度分—原材料库存、零部件及半成品库存、成品库存从库存所处状态分—静态库存、动态库存

从经营过程的角度分—日常库存、安全库存、生产加工库存、运输过程库存、季节性库存、促销库存、投机库存、沉淀库存或积压库存

14库存的类型按经济用途分—商品库存、制造业库存、其他库存周期库存(CycleStock)

由于销售或生产过程的库存补充而产生的库存

指在从一个点到另一个点的路上的货物在途库存(in-transitinventory)

指在周期库存外的额外库存安全或缓冲库存（safetyorbufferstock）

几种主要库存指为除满足正常需求外的原因而备的库存投机库存(SpeculativeStock)指在某季节开始前进行的库存积累季节性库存(SeasonalStock)指那些已有一段时间没有需求的商品呆滞库存（DeadStock）

15周期库存(CycleStock)由于销售或生产过程的库存周期库存需求和前置稳定的前提下，在订货量对平均库存投资的影响16周期库存需求和前置稳定的前提下，在订货量对平均库存投资的影安全或缓冲库存订货前置期不变而需求变动的库存水平

在图中，如果需求和订货前置期不变，则平均周期库存是100单位。但是如果需求实际上是每天25单位，而非先前预测的每天20单位，订货前置期是10天，则库存在第8天（200/25）就会告罄。由于下次订货直到第10天才会到（货是第0天订的），因而就会有2天没货。若每日需求是25单位，总共就会有50单位的缺货。如果管理层确信需求的最大变动是±5单位，则应保有50单位的安全库存，以防因需求变动而缺货。这就要求保有150单位的平均库存（100单位平均周期库存＋50单位安全库存）。

17安全或缓冲库存订货前置期不变而需求变动的库存水平在图中，如安全或缓冲库存需求不变而订货前置期变化的库存水平

现在考虑需求不变而订货前置期在±2天范围内波动的情况（见图）。如果订货早到了2天，现有的库存就会等于12天的供应量，即240单位，因为每天销售20单位，当新货到达时又有40单位库存。然而，如果订货晚到2天，在第12天（这更有可能发生）就会发生2天的缺货(40单位)。如果管理层确信订货从不会迟到2天以上，那么就需保有40单位的安全库存，以保证不会因订货前置期变动而缺货（假定需求不变），即需要保有140单位的平均库存。

18安全或缓冲库存需求不变而订货前置期变化的库存水平现在考虑需影响库存水平的因素确定适当的库存结构(库存结构是不同库存间的比例)经营生产运输销售订货周期缺货损失库存持有成本生产准备成本订货成本独立需求相关需求工序数、生产周期的库存平衡大量生产或主要问题生产运输费用运输方法运输途径客户订货稳定性客户服务水平销售渠道订货、收货、验货订单处理周期运输日期图：适当库存因果从经营方面看。经营的目标满足客户服务的要求，因而必须保持一定的预备库存，但要实现利润最大化，就必须降低订货成本，也要降低生产准备成本，更要减低库存持有成本，因而必须维持适当库存量。从生产方面看。缩短生产周期可以较好地控制工序数均衡库存，根据订单生产也能较好的地维持适当库存，相关需求库存的比例要适当。从运输方面看。运输费用、运输方法、运输途径对库存的适当程序影响很大，运输效益与库存效益的关系要仔细权衡。从销售方面看。销售渠道的研究非常重要。减少流通环节就能减少流通过程中的库存。还要注意适当库存与最佳客户服务水平之间的效益违背。提高销售预测的精确度也能有效改进库存管理。从订货周期看。运输时间、订单处理手段和周期，以及订货、收货、验货方法等都是影响库存的因素。19影响库存水平的因素确定适当的库存结构(库存结构是不同库存间的企业各部门对库存所抱的态度部门职能库存目的库存倾向营销出售产品对顾客的良好服务高生产制造产品有效的批量高采购购入所需物料单位成本低高财务提供流动资金财务资金的有效利用低工程设计产品避免陈旧低20企业各部门对库存所抱的态度部门职能库存目的库存倾向营销出售产从公司总体观点来看库存制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库存投资与高效的工厂作业，而制造控制工作就是为公司的最大利益去协调这三个目标。

库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡

库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡

库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡

库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡

从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要。这种平衡所要求的决策可分为四大类：

库存一种非常有用的减震器，库存过多却是有害的。零库存？？？

21从公司总体观点来看库存制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、传统的库存管理技术（一）ABC分类法（二）EOQ管理法1、不允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型；2、不允许缺货、迟时到货的确定性存储模型；3、允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型；4、允许缺货、迟时到货的确定性存储模型。22传统的库存管理技术（一）ABC分类法22为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，依据库存物资重要程度的不同，进行分类管理和控制。

（一）ABC分类管理法基本思想

ABC曲线23为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利级别年消耗金额（％）品种数（％）A60~80<20B20~3020~30C<2060~80库存物资ABC分级比重

ABC分类的标准是库存中各品种物资的金额，即该品种的年消耗量，乘上它的单价，即为每年消耗的金额。

ABC分类的标准

24级别年消耗金额（％）品种数（％）A60~80<20B20~31、确定一个统计期。2、统计出统计期中每种物资的消耗数量、单价和资金额；3、将每种物资按金额从大到小的顺序排队，按照排队顺序把各种物资的有关数据填入ABC分析表，并进行计算统计，填完表上各项目；4、根据所示的ABC分析表可以归纳出ABC分类表；ABC分类的步骤

251、确定一个统计期。ABC分类的步骤25（一）A类管理准则：1、根据需求变化特点组织进货。2、恰当选择订购点，尽可能降低安全库存量。3、降低进货批量。（二）B类管理准则较好的管理，保持一定的安全库存。（三）C类管理准则一般的管理，保持较高的安全库存。ABC分类法管理准则

1、物资的库存金额是物资的年消耗量与价格的乘积。2、ABC分类法只是从资金占用的角度为库存管理提供了一种参照标准，这并不能全面代表物资的重要程度,所以不能将ABC分类与物资的重要性混同。ABC分类法管理准则中注意的问题的步骤

26（一）A类管理准则：ABC分类法1、物资的库存金额是物资的ABC例题

序号品种数1259860125273325264169213数量7508004001200500800802500452400401500258003550012.5800单价(元)123456789123456789序号品种数(％7.6%6%3.6%7.6%16.5%19.7%16%10.2%12.9%品种累计1252232834086811006127014391652累计％)7.6%13%.17.2%24.8%41.3%61%77%87.1%100%金额(元)60000048000040000020000010800060000200001750010000金额累计(元)60000010800001480000168000017880001848000186800018855001895500金额累计)31.6%57%78%88.6%94.3%97.5%98.5%99.5%100%品种数累计17.2%41.3%100%金额累计78%94.3%100%分类ABC27ABC例题序号品种数1259860125273325264类别金额（元）品种数（％）资金总额金额（％）A400000以上17.2148000078B108000～40000024.130800016.3C108000以下58.71075005.7ABC分类结果28类别金额（元）品种数（％）资金总额金额（％）A400000以EOQ管理法经济订购批量（EconomicOrderQuantity，简称EOQ）就是从库存总费用最小的原则出发，确定的订货批量，这种方法称为经济订货批量法。

EOQ法解决了“什么时候订货”的问题解决了“订多少”的问题29EOQ管理法经济订购批量（EconomicOrderQu1.不允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型需求是已知的常数

不允许发生缺货

订货提前期已知且为常数

模型基于如下假设进行讨论：瞬时交货

没有数量折扣

单位存储配用不变

301.不允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型需求是已知的常数3131库存总费用=库存保管费用+订货费用

+物资本身价值

=平均库存*单位产品成本*年度库存保管费率+（年需求量/订货量）*每次订货费用+单位产品成本*年需求量令TC最小，即可求得经济批量32库存总费用=库存保管费用+订货费用=平均库存*单位产品成本*库存总费用=库存保管费用+订货费用

+物资本身价值

=平均库存*单位产品成本*年度库存保管费率+（年需求量/订货量）*每次订货费用+单位产品成本*年需求量令TC最小，即可求得经济批量在经济订货批量时的年订货次数n：订货点R：其中d为平均的需求率

33库存总费用=库存保管费用+订货费用=平均库存*单位产品成本*例题某公司以单价10元每年购入某种零部件8000个，每次订货费用为30元，资金年利息率为12%，单面部件年库存保管费率为18%，若每次订货提前期为2周，试求经济订货批量、全年库存总费用、年订货次数和订货点。

解：这是基本经济批量EOQ问题，值得注意的是这里单位库存保管费由两部分组成，一是资金利息，二是存储费用，即为10*12%+10*18%=3元／年。代入EOQ公式

年库总费用为：公式

年订货数

：订货点：

34例题某公司以单价10元每年购入某种零部件8000个，每次订货2.不允许缺货、持时到货的确定性存储模型352.不允许缺货、持时到货的确定性存储模型35经济生产批量模型(EPQ)平均库存量：基于不允许缺货的假设，则有：库存总费用

若p趋于无穷大，则等同于EQQ模型求得36经济生产批量模型(EPQ)平均库存量：基于不允许缺货的假设3.允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型373.允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型37允许缺货时，缺货所造成的损失是可以承受的C3为单位缺货成本38允许缺货时，缺货所造成的损失是可以承受的38经济生产批量模型(EPQ)平均库存量：基于不允许缺货的假设，则有：库存总费用

若p趋于无穷大，则等同于EQQ模型求得39经济生产批量模型(EPQ)平均库存量：基于不允许缺货的假设4.允许缺货、持时到货的确定性存储模型404.允许缺货、持时到货的确定性存储模型40第二节MRP与库存管理物料需求计划（MRP）的概念MRP是一种将库存管理和生产作业计划管理结合为一体的计算机辅助生产管理系统。60年代产生于美国。它通过综合分析订单、当前库存以及生产顺序的信息，使得正确的物料在正确的时间到达，以此来减少库存、降低劳动力成本、增加按时发货率。41第二节MRP与库存管理物料需求计划（MRP）的概念411、MRP的基本思想MRP的基本思想是准时生产，即按产品所需的零部件，在需要的时候，生产需要的数量”，尽量减少生产中的在制品和库存量，缩短生产周期，保证按期交货。421、MRP的基本思想422、MRP主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)432、MRP主要解决以下五个问题：433、划分独立需求库存与相关需求库存MRP用于处理相关需求。独立需求：直接面向市场的库存项目。如成品、外销半成品的库存。相关需求：由独立需求决定的库存项目。如构成产品的零部件、毛坯、原材料的库存。

443、划分独立需求库存与相关需求库存44对于相关需求的多项物品库存控制一般采用MRP系统。固定订货量系统（EOQ/EPQ）MRP系统面向零件（每项物品）面向产品/零件独立需求相关（派生）需求连续的物品需求间断/成批的物品需求连续的前置时间需求无前置时间需求以订货点为订货信号以时间阶段为订货信号根据过去的需求量根据未来的生产量预测全部物品只预测最终物品以数量为基础的系统以数量和时间为基础的系统全部物品都需要保险库存仅最终物品需要保险库存45对于相关需求的多项物品库存控制一般采用MRP系统。固定订货量

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同4、MRP的逻辑流程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？46物料需求计划MRP42产品信息1)主生产计划（MPS）

主生产计划是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。根据主生产计划下达最终装配计划。根据主生产计划编制物料需求计划。主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。471)主生产计划（MPS）475、主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存485、主生产计划（MPS）报表物料号：10002)物料清单（BOM)物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。492)物料清单（BOM)4913000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树5013000套1.0E10000件1.0X11000件物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C2351物料号：10000计量单位：件3)库存信息与MRP的处理过程1、库存信息

现有库存量、计划接收量、已分配量、可用量、最大库存量、安全库存量等。

库存物料可用量计算：

某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量已分配量(尚未出库)+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)

+安全库存量523)库存信息与MRP的处理过程某个时段物料的可用量MRP的处理过程

将主生产计划作为确认的生产订单，根据产品物料清单，从第一层项目开始，逐层处理，直至最低层处理完毕为止。

对每个项目进行处理时，遵循以下步骤：ａ．计算毛需求ｂ．计算净需求ｃ．确定订单的下达日期和下达数量53MRP的处理过程53MRP例题1课本141页UV(2)W(3)X(2)X(1)Y(2)Z(2)54MRP例题1课本141页UV(2)W(3)X(2)解答目标：生产100单位U则需要；部件V=2*Num(U)=2*100=200部件W=3*Num(U)=3*100=300部件X=1*Num(V)+2*Num(W)=800部件Y=2*Num(V)=2*200=400部件Z=2*Num(W)=2*300=60055解答目标：生产100单位U55则产品的物料需求计划为：1234567提前期U需求时间100一周计划时间V需求时间二周计划时间W需求时间二周计划时间X需求时间三周计划时间Y需求时间一周计划时间Z需求时间一周计划时间10020030020030080080040040060060056则产品的物料需求计划为：1234567提前期U需求时间100MRP例题2购买零件A的前置期时间是4周，定货量小批量为10件，A现有数量为42件，在第4周的预计到达量为20件。已知对零件A的需求如下表所示。用MRP系统计算表确定发出定单的时间和数量。

周2345678需求量1701422891857MRP例题2购买零件A的前置期时间是4周，定货量小批量为解答期初库存本期到货本期需求期末库存本期订货234567842170214289182025025025253131029290111010222042058解答期初库存本期到货本期需求期末库存本期订货23456784二、闭环MRP与能力需求计划1、ＭＲＰ的主要缺陷ＭＲＰ的前提条件是资源是无限的。ＭＲＰ作出的物料需求计划不一定与企业的生产能力相匹配。ＭＲＰ的另一个前提条件是提前期已定，实际上提前期是很难准确确定的。物料需求计划的准确性在很大程度上也依赖于提前期的准确性ＭＲＰ作出的物料需求计划是零件级的计划，并不是车间作业计划，执行单位是生产车间，只有经过车间检验的计划，才可认为是正确的或合理的。ＭＲＰ没有覆盖企业的全部生产经营活动，具有一定的局限性。59二、闭环MRP与能力需求计划59

2、闭环MRP

闭环MRP的内容体现，一方面是把生产能力计划、车间作业和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统。另一方面是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，从而使生产计划方面各子系统协调平衡。602、闭环MRP闭环MRP的内容体现，一方面是把生3、能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。613、能力需求计划61

物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序2062物料需求计划（MRP）与物料需求计划：物料1物料2物能力需求计划逻辑流程图1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期）未结定单计划定单63能力需求计划1.多少负荷？加工任务计划/确认/下达定

4、闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单库存记录产品配置644、闭环MRP自上而下的可行计划潜在主生产计划物料四MRPIIMRPII(ManufacturingResourcePlanning),制造需求计划集中思想：体现了制造企业生产经营管理过程中的客观规律和需求，其功能全面覆盖了市场需求预测、订单接收、生产计划、物流需求、能力需求、库存控制、车间管理，指导产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动。与MRP区别：集成了销售管理、成本管理和财务管理的内容，不但解决了物流和信息流的统一，还集成了资金流，对财务分析和财务决策提供支持。65四MRPIIMRPII(ManufacturingRMRPII管理的特点计划的一贯性和可行性管理的系统性数据的共享性动态的应变性模拟预见性物流、资金流统一性66MRPII管理的特点66MRPII在闭环MRP的基础上，又增加了销售、供应、财务、成本等模块，并与它们集成为一体，便形成了MRPⅡ。MRPⅡ是制造资源计划的简称，是一种是用于制造业，能将生产、库存、采购、销售、财务、成本等管理集成起来，功能覆盖企业全部制造资源的管理信息系统。它通过对企业的制造资源进行科学、周密的计划，以保证其得到充分、有效的利用，提高企业生产经营的效率和效益。67MRPII67可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业

MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现企业整体效益资金流与物流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP68可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划采购作业车间作业销售管理应收帐订单主生产计划制造标准物料清单工序工作中心物料需求计划能力需求计划库存管理车间管理成本管理采购管理工资总账固定资产应付帐预测MRPⅡ主要模块粗能力需求计划生产计划大纲69销售管理应收帐订单主生产计划制造标准物料需求计划能力需求计划MRPⅡ实施成功的条件产品有市场领导重视目标明确、认识统一管理基础好重视培训有复合型人才数据准确和完整软件适用科学的实施规范运行70MRPⅡ实施成功的条件70第三节JIT与库存管理

准时生产系统（JIT）是由日本丰田公司创立的一种生产计划与控制系统。故又称为“丰田方式”JIT一般可以通俗地分为“大JIT”和“小JIT”。”大JIT”（通常称为精益生产）是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻找消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。71第三节JIT与库存管理71JIT把库存看成是债务，尽可能的降低库存。JIT认为库存量大会产生浪费（资金占用、保管、超储报废），不允许有较大库存。JIT认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库存去发现问题，解决问题，可以提高管理水平。如下图所示。JIT追求零库存。零库存是理想状态，零库存管理的目的是通过降低库存发现问题、解决问题；再降低、再发现、再解决……零库存管理体现了JIT追求尽善尽美的管理思想。72JIT把库存看成是债务，尽可能的降低库存。72JIT的四个主要要素零库存备货期短高频率小批量补货高质量和无缺陷73JIT的四个主要要素731、JIT的目标JIT的总体目标是一个平衡的生产系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。最短的时间最佳方式利用资源741、JIT的目标74分目标：（1）消除中断——由于质量低劣、设备故障、进度安排改变、送货延迟等造成；（2）使系统具有柔性——对品种、产量变化的适应性；（3）减少换产时间与生产提前期；（4）存货最小化；（5）消除浪费。75分目标：75浪费：

过量生产的浪费等待时间的浪费运输的浪费库存的浪费过程（工序）的浪费：不必要的生产步骤与废料运作的浪费：低效工作方法，包括生产布局和物料移动模式等；产品缺陷的浪费76浪费：762、JIT的基本内容四个方面：产品设计

过程设计

人员/组织要素

制造计划与控制772、JIT的基本内容77过程设计方面（1）小批量理想的批量是1。小批量规模的优点：减少存货，降低持有成本存货所需空间减少贯彻实施产品改进时，存货“清理量减少”问题更显眼增加生产柔性更易于均衡作业78过程设计方面小批量规模的优点：787979（2）减少换产时间换产工具、设备及换产过程必须简易、标准。（3）制造单元成组生产单元。（4）质量改进不断发现和消除问题，自动检测技术及时停机矫正缺陷（5）生产柔性生产系统能够使多种产品混合的平滑流动进行生产的能力。追求物流的平衡，及时消除各环节出现的瓶颈。（6）存货量80（2）减少换产时间80人员组织要素（1）员工如资产；（2）交叉培训员工，培养多面手；（3）不断改进问题解决是JIT的基石。发现问题，尽快解决。发挥每个员工的作用。（4）成本会计采用合理的分配间接费用的方法。如：ABC法。（5）领导能力领导方法及其与员工的关系。81人员组织要素81制造计划与控制1）生产均衡生产的全面均衡：品种均衡——每天按比例生产各种产品；产量均衡——每天的产量基本保持不变；负荷（工时）均衡——每天的总工时不变。采用混合式循环生产：82制造计划与控制82车型月产量日产量生产比A20001002B30001503C1000501丰田公司在日本的一条装配线进行混流加工的例子每个循环的品种和产量：2A3B1C实际的生产顺序：BABABCBABABCBABABC83车型月产量日产量生产比A20001002B30001503C（2）拉式系统后工序向前工序取料。（3）可视系统看板管理（4）密切的供应商关系就近、小批量供货、相对稳定。84（2）拉式系统84858586864、JIT与传统库存的比较要素JIT传统理念存货是一项负债，努力消除任何浪费是一项资产，抵消预测失误等问题，存货越多越安全供应方式单源多源批量小批量，保证按时保质保量供货经济订货批量备货时间较短，供应商就在生产企业的周围较长信息透明度及时、准确的信息系统无874、JIT与传统库存的比较要素JIT传统理念存货是一项负债，施乐公司例子施乐公司引入MRPⅡ与JIT的存储水平对比87654321存储月数19751977197919811983198519871989引入订货点法引入MRPⅡ引入JIT88施乐公司例子施乐公司引入MRPⅡ与JIT的存储水平对比8存零库存是一种“债”虽然目前中国的汽车市场上一年可以冒出10多个轿车车型，但是谁都知道恐怕用不了多久，就会有越来越多的车型被证明失败而减产甚至停产。这样一来，面对下游的整车厂商越来越低的切换成本，大多数零配件供应商正在不知不觉中被整车厂商的“零库存概念”拉近整个汽车行业的平均利润率，甚至干脆被逼上悬崖的边缘。而零配件厂商被切换成本挤压的结果必然会带来零配件行业的整合并购风潮，会促进中国原本沙滩化的零配件行业开始围绕着几个或者国内或者国外的巨头“冷却和凝结”。这对整车厂商来说并不一定是好事。89零库存是一种“债”虽然目前中国的汽车市场上一年可以冒出10实际上今天整车厂商身边的本土零配件企业大多是没有定价能力的。而像德尔福、韦斯通、博世这样世界级零配件巨头，绝对是有定价能力的。在他们身上，整车厂商必须要运用这样的计算公式——将零库存带来的切换成本推给供应商后，成本并没有消失掉。供应商的成本如果上升了，那么整车厂商也一定不会好过。

显然，零库存是一种注定要偿还的“债”。今天它对整车厂商库存成本和切换成本的节约，最后带来的必然是议价能力更强的供应链伙伴。

90实际上今天整车厂商身边的本土零配件企业大多是没有定价能力的零库存—硬币的另一面很多企业宣布零库存，但是有哪个企业可能实现零库存？你要向市场供货不能零库存。零库存只是一个努力的目标，它的精髓是尽量地减少库存，趋向于零库存这种管理方法，但是要实现零库存是不可能的。现在有很多企业为了做零库存，采取了一些很不正当的手段。比如在原材料方面为了保持零库存，要求供货商把货都放在他那，他要用随时用，但这不能算他的库存，是供应商放在他那的。他用了才算他的东西，没用就是供应商的东西。但这是零库存吗？实际上不是，只是把库存转移给了供应商了。那库存转移给了供货商有什么问题呢？当你的企业大的时候你的供应商有求于你，买方市场下人家迫于无奈不得不这样做。但从整个供应链来说，从供货到用货到销售，库存并没有降低。另外这样做供应商也有很大的意见。一旦企业出现什么经营问题的时候，就会出现一种风险，供货商跟你的关系就会出现问题。比如郑州的亚细亚就出现过这样的问题。经营出现问题的时候，整个供应商全部撤走。就是因为他压榨供应商，延迟付款，导致跟供应商关系紧张。现在很多企业的零库存实际上就是通过库存转移的方法来达到。

91零库存—硬币的另一面很多企业宣布零库存，但是有哪个企业可能实第四节ERP与库存管理MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定92第四节ERP与库存管理MRPMRPII企业资源计ERP

（EnterpriseResourcePlanning）ERP的概念最早由美国GartnerGroup于20世纪90年代初提出。ERP是MRPⅡ发展的高级阶段，是MRPⅡ的增强形式，以适应激烈市场竞争的需要。ERP面向制造业，保留了MRPⅡ的基本构架和逻辑，以MRP为核心，因此，ERP不是对MRPⅡ的否定。ERP在MRPⅡ原有功能的基础上，使MRPⅡ向内外两个方向伸延，向内以精益生产方式（JIT）改造生产管理系统；向外增加了供应链功能。93企业资源计ERP

（EnterpriseResourceERP的核心思想核心管理思想就是以客户为中心，实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想体现事先计划与事中控制的思想

94ERP的核心思想核心管理思想就是以客户为中心，实现对整个供应ERP系统的应用特点1）ERP基于MRPⅡ，但具有超越MRPⅡ范围的集成功能，能为企业提供全面解决方案（质量、运输、工具、人力、分销、服务、实验室、项目、配方等）。

2）ERP支持混合生产类型和制造环境

—多品种小批量、大量流水、单件生产

—按库存生产、按订单生产（装配、制造、设计）

3）ERP是一种面向企业供应链的管理系统，可对供应链上所有环节进行有效管理（用户、订货、分销、制造、供应商、售后服务）。

4）ERP在物理环境上超越了MRPⅡ，它支持分散网络结构和C/S计算环境，从传统的集中式系统发展到分布式网络系统95ERP系统的应用特点1）ERP基于MRPⅡ，但具有超越MRPMRP-MRPII-ERP

功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务96MRP-MRPII-ERPMRPDRP概述DRP(DistributionRequirementPlanning),即分销需求计划基本目标：合理进行物品分销和资源计划，达到既保证有效地满足市场需求，又使得配置费用最省第五节DRP与库存管理DRPI分销需求计划DRPIIDRPIII集成分销资源计划：CAD系统、专家系统、管理信息系统、管理决策系统分销资源计划97DRP概述DRP(DistributionRequir分销需求计划（DRP）分销需求计划(DistributionRequirementPlanning，简称DRP)是指应用物料需求计划(MRP)的原则，在配送环境下从数量和提前期等方面确定物料配送需求的一种动态方法。98分销需求计划（DRP）分销需求计划(DistributioDRP与MRP的差异在逻辑上DRP是MRP的扩展，但两者之间存在一个根本的差异：

DRPMRPMRP通常在一种相关需求的情况下运作的，由企业制定和控制的生产计划所确定作用于制造和装配前的库存管理而DRP是在一种独立的环境下运作的，由不确定的顾客需求直接确定存货需求。负责制成品到了仓库后的库存管理99DRP与MRP的差异在逻辑上DRP是MRP的扩展，但两者之间综合的DRP／MRP系统

顾客配送中心地区仓库工厂仓库配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库分销需求计划DRP装配B最终组装（制造）装配C零件D装配B零件C零件E零件A零件B原材料零件C物料需求计划MRP实际运用中，通常将DRP与MRP结合起来，形成DRP／MRP联合系统，从而综合了原材料、在制品和产成品的计划安排，总体协调存货水平，计划存货运输。100综合的DRP／MRP系统顾客配送中心地区仓库工厂仓库配送中DRP的基本原理DRP订货进货计划送货计划库存文件资源文件社会需求文件提货单市场预测订货合同101DRP的基本原理DRP订货进货计划送货计划库存文件资源文件社输入文件社会需求文件：包括订货单、订货合同，以及市场预测，确定需求量。所有需求量按品种和时间进行统计，整理成社会需求文件。生产企业资源文件：包括可供应的物资品种和生产企业的地理位置等，地理位置和订货提前期有关。库存文件：对自有库存物资进行统计列表，以便针对社会需求量确定必要的进货量。102输入文件社会需求文件：包括订货单、订货合同，以及市场预测，确输出文件送货计划：为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近，提前一定时间开始作业。大批量需求可直送，小批量可一次循环供货。目标，满足客户需求，减少车次，降低费用。订货进货计划：需要设定进货提前期。103输出文件送货计划：为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近DRPII在DRP的基础上，增加了物理能力计划，形成了一个集成、闭环的物资资源配置系统。功能方面：具有对车辆、仓库的配置利用以及成本、利润核算等功能。信息系统是闭环反馈系统，订货信息和送货信息都反馈到仓库和车队。三大模块：能力平衡、运输仓储计划、成本核算模块104DRPII在DRP的基础上，增加了物理能力计划，形成了一个集105105DRPII的优缺点优点：1、存货水平降低2、降低了产品的生产成本3、降低了配送运输成本4、提高了服务水平5、提高了存货对市场不确定性的反应的机动性缺点：需要对需求有相当准确的预测。106DRPII的优缺点优点：106DRP举例当前库存量为352，安全库存50，前置期为2周，订货批量为500，预计需求为下表所示：123456785050607080170190150107DRP举例当前库存量为352，安全库存50，前置期为2周，解答期初库存本期到货本期预测需求期末库存本期计划订单123456783525050706080170190302302252252192192122122500542542372372182500150182500500432108解答期初库存本期到货本期预测需求期末库存本期计划订单1234分销渠道的管理

分销渠道在供应链管理中最为薄弱的环节是对分销渠道，亦即配送渠道的管理。分销渠道可以说是企业的战场，也是供应链管理的载体。供应链管理的实质是为营销管理服务的，为各分销渠道成员服务的。从整个社会大范围的角度看，供应链管理可以理解为为所有最终消费者提供产品和服务的活动网络，即供应网络，而供应链则是其中的一个通道，主要由分销渠道构成。在市场营销渠道理论中，市场营销渠道和分销渠道这两个术语经常不加区分地交替使用

109分销渠道的管理分销渠道在供应链管理中最为薄弱的分销渠道的优势

分销渠道减少了市场中交易的次数

10个顾客直接从4个供应商处购买产品，交易次数为40次，如果通过1个中间商间接销售，则交易次数降为14次，比直接方式的交易次数降低了65%110分销渠道的优势分销渠道减少了市场中交易的次数10个顾客直专业化的分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化

分销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利

某些专业企业(如第三方物流组织)因为它们能比其它企业更好地承担基本功能，因而能提高分销渠道中的物流运作效率。同时，对交易的规范化处理可以加强渠道成员的合作，提高渠道效率。分销渠道中的中间商分别按不同的行业进行组织，并向各自的市场提供相关信息，从而为买卖双方提供了便利，并降低了分销渠道中的相关成本分销渠道的优势

111专业化的分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化分销渠道为影响物流企业分销渠道选择的因素产品的大小和重量、标准化程度、技术性和服务性、耐腐性

产品因素市场因素目标市场的分布、顾客(货主)的习惯、销售季节、竞争情况

企业自身的因素宏观环境声誉和资金、对分销渠道控制的愿望、营销能力和促销策略112影响物流企业分销渠道选择的因素产品的大小和重量、标准化程度供应商整合渠道零售商整合渠道物流服务提供商/分销商整合渠道供应商物流服务提供商/分销商零售商分销的战略定位注重于差异化：

与竞争对手不同的供应链注重于效率：

更为高效的运作供应链一体化的三种分销模式均有可能在中国出现113供应商零售商物流服务供应商物流服务提供商零售商分销的注重于基本销售渠道销售渠道批发商零售商直销专业商店百货商店超级市场便利商店工厂门市部商业批发商代理商直接营销自动销售购货服务完全服务批发商有限服务批发商制造商代理商销售代理商采购代理商114基本销售渠道销售渠道批发商零售商直销专业商店百货商店超级市场制造企业典型销售渠道生产商消费者零售商零售商零售商批发商批发商代理商115制造企业典型销售渠道生产商消费者零售商零售商零售商批发商批发P&G关键客户销售+多功能服务大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等中小超市连锁店百货店便利店街边店农村市场地区分销商批发商消费者35%65%P&G在中国的分销策略宝洁分销战略的调整116P&G关键客户销售+大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、分销商数380180总体销售额[亿元]6680优化分销商是宝洁向供应链

整合迈出的第一步P&G优化其分销商体系[平均每个分销商的分销额，万元]优化分销商的原因P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省

“全国性分销商更有效，帮我们做更多生意”可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更准确”雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”玛氏：“实现双赢”117分销商数380180总体销售额6680优化分销商是宝洁向供应哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到!——可口可乐的GKP计划GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中GoldKeyParter:可口可乐在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。118哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到!——可口可乐的GKP计划销售极不稳定断货严重物流效率低信息反馈慢无法有效实施市场计划实行GKP计划前实施GKP计划后分销商成为合作伙伴销售和生产可以按照计划实施库存成本下降15%促销时断货现象减少打击竞争对手的计划可以有效实施市场覆盖增加30%“金钥匙伙伴”计划内容GKP平价出货GKP提供仓储运输服务GKP反馈市场信息可口可乐的GKP计划GoldKeyParter:注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴119销售极不稳定实行GKP计划前实施GKP计划后分销商成为合作第六节订货点技术一、定量订货法的原理定量库存控制也称订购点控制，预先确定一个订货点和订货批量，随时监控货物库存，当库存量下降到订货点时，按固定的订购数量进行订购方式。(1)订购点的确定订购点，即配送中心进行补货时的库存量,订购点的确定则取决于交货期或者提前期的需求量和安全库存量。订购点=平均需求速度交货期+加上安全库存量(2)定货量的确定以总成本最低作为依据，定货量即经济订货批量，到底定货量是多少，才能使总成本最低。120第六节订货点技术一、定量订货法的原理120独立需求的库存控制系统图中Q是每次的订货量，LT为订货提前期，是从发出订货至到货的时间间隔，包括订货准备时间、发出订单、供方生产、产品发运、产品到货验收、入库等过程，一般是随机变量。定量订货就是预先设定一个重新订货点，在日常生产活动中连续不断的监视库存水平，当库存量下降到订货点时就发出订货通知。每次按相同的订货批量Q补充库存。这种控制方式虽然工作量较大，但对库存量控制的比较严密，一般适用于重要物资的库存控制，有时为了减少工作量，可采用双仓控制（Two—binsystem），即将同一种物资分放两仓，一仓用完即发出订货。定量订货控制系统121独立需求的库存控制系统图中Q是每次的订货量，LT为订货提前期独立需求的库存控制系统定量订货控制系统Qk＝DL＝Rp×Tk其中：Qk表示订货点；DL表示订货提前期需求量；Rp表示单位时间内的平均销售量；Tk表示订货提前期。

订货点的确定Q*＝其中：Q*为经济订货批量；S为单次订货费用；H为单位货物单位时间的保管费用；D为单位时间内的需求量。订货批量的确定122独立需求的库存控制系统定量订货Qk＝DL＝Rp×Tk订货点的定量订货法库存控制的优缺点1.订购点法的优点(1)管理简便，订购时间和订购量不受人为判断的影响，保证库存管理的标准性(2)由于订购量一定，便于安排库内的作业活动,节约理货费用(3)便于按经济订购批量订购，节约库存总成本2.订购点法的缺点(1)不便于对库存进行严格的管理(2)订购之前的各项计划比较复杂123定量订货法库存控制的优缺点123定量定货法库存控制的适用范围订购点法的适用范围(1)消费今额高，需要实施严密管理的重要物品(2)需求预测比较困难的物品(3)品种数量多，库存管理事物量大的物品(4)消费量计算复杂的物品以及通用性强，需求总量比较稳定的物品等124定量定货法库存控制的适用范围订购点法的适用范围124二、定期订货法库存控制原理定期库存控制方法也称为固定订购周期法，这种方法的特点是按照固定的时间周期来订购，而订购数量则是变化的。一般都是事先依据对商品需求量的预测，确定一个比较恰当的最到库存存额，在每个周期将要结束时，对库存进行盘点。决定订购量，商品到达后的库存量刚好到达原定的最高库存额。(1)定货周期的确定(2)确定最大库存水平125125独立需求的库存控制系统针对定量订货费用较大、工作量较大的缺陷，定期订货控制系统按照预先确定的时间间隔，周期性的检查库存量，然后发出订货，将库存补充到目标水平。图中的Q1,Q2,Q3是各次的订货量，T是库存检查周期，LT仍为订货提前期。定期订货控制系统没有订货点，每次只按预定的周期检查库存，依据目标库存和现有库存状况，计算出需要补充的数量Q，然后按订货提前期发出订货，使库存达到目标水平。

定期订货控制系统126独立需求的库存控制系统针对定量订货费用较大、工作量较大的缺陷独立需求的库存控制系统定期订货控制系统定期订购法又称定期盘点法订购，是指每隔一段时间即进行订购，订购时间固定，每次订购量不定。该方法的关键在于确定一个订购周期T和一个最高库存量Qmax，这个订购周期就是控制库存的订货时机；最高库存量就是控制库存的一个给定库存水准。定期订货方式1、订货量=最高库存量－现有库存量－订货未到量＋顾客延迟购买量2、T*=其中：T*为经济订货周期；S为单次订货费用；H为单位货物单位时间的保管费用；D为单位时间内的需求量。3、Qmax＝DT＋Tk＋Qs其中：DT＋Tk为T＋Tk期间的需求量；Qs为安全库存量。订货量的确定127独立需求的库存控制系统定期订货定期订购法又称定期盘点法订购，定期订货技术的特点定购量是变化的，每次定购量不同。平均库存加大，以防止在盘点期发生缺货现象。工作量相对减少。安全库存量比定量订货法高。128定期订货技术的特点128经济订货周期(EOI)

经济订货周期法用于独立需求的定期库存控制，它的基本思想是按照库存总费用最小的目标来确定订货时间间隔，这显然与通过EOQ经济批量确定每年平均订货间隔不同。

计算步骤：=单位产品成本*年需求量+每年订货次数*每次订货费+年平均库存量*单位产品成本*年度库存保管费率其中m=365/T为每年订货次数（次）;T=365/m为每年中的订货间隔期（天）;D/2m=DT/2为年平均库存量;当TC最小时，可得EOI为：

定期控制法中的最大库存量，由于要考虑到能够满足订货周期T和订货提前期间的库存需求，因此要达到：Q=D(T+LT)/365。129经济订货周期(EOI)经济订货周期法用于独立需求的定期库存两种系统的运行比较图定量订货系统定期订货系统130两种系统的运行比较图定量订货系统定期订货系统130两种系统的特征因素比较131两种系统的特征因素比较131本章重点明确库存的定义，掌握库存的分类，及几种主要库存的定义掌握ABC分类法掌握MRP的逻辑流程图，并会制作MRP表掌握MRP、闭环MRP和MRPII的区别掌握JIT的基本思想掌握ERP的基本思想掌握DRP的流程图，同时明确DRP与MRP的区别132本章重点明确库存的定义，掌握库存的分类，及几种主要库存的定义本章重点掌握定期订货与定量订货的原理能够区分两种系统的区别重点掌握两种订货系统的计算题133本章重点掌握定期订货与定量订货的原理133作业电子商务企业保持有10种商品的库存，有关资料如下表所示。为了对这些库存商品进行有效的控制和管理，该企业打算根据商品的投资大小进行分类。请您用ABC分类法将这些商品分为A、B、C三类。商品编号单价/元需求量/件商品编号单价/元需求量/件A4.00300F2.00150B8.001200G6.0040C1.00290H2.00700D2.00140I5.0050E1.00270J3.002000134作业电子商务企业保持有10种商品的库存，有关资料如下表所示。商品编号金额商品编号金额A1200F300B9600G240C290H1400D280I250E270J60001、算出各种物品的金额2、按金额排序序列号商品编号金额1B96002J60003H14004A12005F3006C2907D2808E2709I25010G240135商品编号金额商品编号金额A1200F300B9600G2403、对数据进行统计，计算金额及种类百分比序列号商品编号金额累计金额金额累计百分比%种类累计百分比%1B9600960048.4102J60001560078.72038304A12001820091.8405F3001850093.3506C2901879094.8607D2801907096.2708E2701934097.5809I2501959098.89010G240198301001001363、对数据进行统计，计算金额及种类百分比序列号商品编号金额累解答分类分类金额/元库存品种数百分比（%）占用金额百分比（%）A=B，J15600.002078.7B=H,A,F2900.003014.6C=C,D,E,I,G1330.00506.7137解答分类分类金额/元库存品种数百分比（%）占用金额百分比（%概念补充高级计划与排产（AdvancedPlanningandScheduling）到目前为止，国际上对APS还没有一种明确的定义，它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排产的过程中，APS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，用复杂的智能化运算法则，做常驻内存的计算。APS在提高企业经济效益方面的潜能是巨大的，它能及时响应客户要求，快速同步计划，提供精确的交货日期，减少在制品与成品库存，并发考虑供应链的所有约束，自动识别潜在瓶颈，提高资源利用率，从而改善企业的管理水平。协同的本质就是打破资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。138概念补充高级计划与排产（AdvancedPlanning企业的信息化进程139企业的信息化进程139引言为何要进行库存管理12/14/2022140仓储与配送管理引言为何要进行库存管理12/12/20221仓储与配送管理物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失141物流成本的分解大部分企业只能物流总成本物流运作成本物流相关成我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存142我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元3物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次143物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额/库存成本4第八章

库存管理与订货技术12/14/2022144仓储与配送管理第八章

库存管理与订货技术12/12/20225仓储与配目录1.库存的基本概念3.JIT与库存管理2.MRP与库存管理4.ERP与库存管理5.DRP与库存管理6.订货点技术145目录1.库存的基本概念3.JIT与库存管理2.库存是指处于储存状态的物品或商品。它包括处在仓库中的物资和没有处在仓库中的物资，无论是长期性储存、还是短期性储存，都是库存。

概念第一节库存的作用与分类美国生产与库存管理协会（APICS）：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而储存的各种物料，包括原