采购与供应关系定义及分类教材课件

第1章采购与供应关系定义及分类对使用的关键术语进行定义解释“关系谱”中不同类型的关系定义并区分卖方与买方之间的关系使用图表对一个供应商关系中的供应定位模型进行解释。第1章采购与供应关系定义及分类对使用的关键术语进行定义定义定义：商业（Commercial）供应商供应商许可名单关系采购与供应关系定义定义：卖方与买方关系谱

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)

远近关系谱卖方与买方关系谱

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)远近关卖方与买方关系谱关系谱疏远的关系

靠近的关系co-destiny

合作关系

战术联合外包单一供应商搜寻贴近战术交易公平交易原则敌对卖方与买方关系谱关系谱疏远的关系靠近的供应定位分析供应定位定位识别采购货物与服务战略与战术工具，包括考虑的（considerationof）风险识别与管理管理股东管理关系机会采购制造，购买与外包控制价格与成本库存管理采购过程与测量人员分配与技能控制战略时间分配供应定位分析供应定位定位识别采购货物与服务战略与战术工具，包供应定位模型的使用

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)风险、弱点、产品曝光程度exposure）组织的相关成本xxxxxx供应定位模型的使用

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)风险供应定位模型

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)战略安全战略批判战略获取战略收益低高高相关成本风险、破坏性、风险发生可能性供应定位模型

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)低高第2章关系与过程利益相关者识别采购过程中的股东识别外部客户股东和内部客户股东（除了技术专员）的典型需求。识别技术专员股东，内部供应商股东和外部供应商股东的典型需求。第2章关系与过程利益相关者识别采购过程中的股东股东对采购过程具有持续兴趣或影响的个体或者团体。包括客户和供应商股东对采购过程具有持续兴趣或影响的个体或者团体。采购过程与股东（制造环境）调查与发展采购小组财务客户质量库存管理人力资源供应商供应商生产仓储与配送信息技术维护销售与市场营销此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名，仅仅是在此环境中股东分组的一种便利方式。采购过程与股东（制造环境）调查与发展采购小组财务(此图表摘自麦克佛格的工作用书)采购过程与股东（英国郡政府）内阁与领导成员的采购支持（花费详细审查）选举议员中心政府例如（副首相的办公室）外部审计支付家庭税者及投票者Excellence的区域中心特殊兴趣群体地方业务商会团体服务使用者，比如：孩子和父母家庭成员高级居民图书馆使用者乘车人运动休闲使用者区域发展代理政府商业办公室采购工会其他地方机构欧盟地方政府办公人员，比如：IT，财务和内部审计外部供应商贸易联盟采购小组内部供应商地方战略合作伙伴，比如：健康政策商业利益志愿部门其他地方合作伙伴：例如浪费儿童与青少年此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名，仅仅是在此环境中股东分组的一种便利方式。作者在此感谢leicestershire郡政府的菲奥纳郝伯恩以及ESPO的肯梅对此图标的支持。(此图表摘自麦克佛格的工作用书)采购过程与股东（英国郡政府外部客户股东从你(买方)组织进行货物或者服务采购的外部客户分组考虑外部客户股东的潜在需求是什么(例如，按时运送)举两个实例说明潜在需求如何影响采购过程外部客户股东从你(买方)组织进行货物或者服务采购的外部客户内部非技术客户股东使用你(买方)所采购的或需要咨询的货物和服务的组织中的人员典型股东包括:最终用户、业务经理、职能小组或者部门（比如财务或者物流）内部非技术客户股东使用你(买方)所采购的或需要咨询的货物和服技术专员在你的组织中，谁是技术专员?通常对质量比较关注，并有特别的采购需求。他们如何传达采购需求，或参与到组织中的采购活动中。技术专员在你的组织中，谁是技术专员?内部供应商股东将所有供应货物或者服务的一部分提供给你（买方）组织的客户。可能会与主地点相隔一段距离和时间。需要进行关系管理从而达到有效性－选择并支付模型或组合内部供应商股东将所有供应货物或者服务的一部分提供给你（买方）外部供应商股东你（买方）组织的供应商需要了解所期望的关系、所供应货物和服务的规格、合同条款和条件等。关系随时间发展外部供应商股东你（买方）组织的供应商第3章战术关系中的挑战，供应商观点和与风险管理评估战术关系中卖方与买方承受的风险评估供应商对其客户持有的不同态度，以及客户改变这种态度的能力。使用图表说明卖方与买方不同legitimate目标的动态（dynamics）比较不同商业环境中组织面临的不同挑战，及他们如何影响战术关系制定用于提高对买方组织不利的指定战术形势的战略和战术制定基本风险管理过程第3章战术关系中的挑战，供应商观点和与风险管理评估战术关关系谱关系谱关系谱关系谱关系谱

关系谱关系谱

关系谱战术关系敌对公平交易原则交易

贴近战术单一供应商搜寻（sourced）战术关系敌对战术关系关系谱战术关系关系谱供应商偏好模型

发展核心烦感可开发的低高高数量的相关价值客户的吸引力供应商偏好模型低高高数量的相关价值市场营销管理矩阵发展发展发展发展核心核心核心核心烦感烦感烦感烦感可开发的可开发的可开发的可开发的战略安全战略批判战术获取战略利润市场营销管理矩阵发展发展发展发展核心核心核心核心烦感烦感烦感第4章战略关系管理本章要点：识别供应商在哪里进行战略参与对采购组织来说最适宜描述在使用战略方法时采购组织与卖方组织之间典型的相互行为定义并评估供应关系中透明（transparent）交流的重要性评估供应关系中人员与交流的作用第4章战略关系管理本章要点：战术关系发展发展核心核心烦感烦感可开发的可开发的战略安全战略批判战术利润战术获取战术关系发展发展核心核心烦感烦感可开发的可开发的战略安全战略战略关系外包战略联合合作关系战略关系外包关系谱关系谱关系谱关系谱

21世纪企业竞争环境1.市场环境的变化---区域化、全球化

2.信息化、网络化时代的到来

3.资源获取的难度

4.消费需求的变化---个性化、及时化

21世纪企业竞争环境1.市场环境的变化---区域化、电子采购的优势？

（1）提高了通信速度。（2）加强了信息交流。（3）降低了成本。（4）加强了联系，提高了服务质量。（5）服务时间延长。（6）增强了企业竞争力。电子采购的优势？（1）提高了通信速度。电子采购

(海伦阿尔德)

认识接收定购委托选择&请购合同规格支付报价邀请/招标谈判与评估电子采购电子供应商搜寻商业案例法律安全电子采购

(海伦阿尔德)

认识接收定购委托选择&请购合同电子采购工具

在组织中你最关注哪种电子采购工具或者能力？实例：EDI（电子数据交换）

电子目录

EFT(电子资金转帐)电子采购工具在组织中你最关注哪种电子采购工具或者能力？不利形势下电子采购工具的使用政治联盟（Cartel）垄断供应商对待采购组织如同nuisance！你关注的其他实例?不利形势下电子采购工具的使用政治联盟（Cartel）电子采购从卖方的角度说明电子采购的益处减少成本的机会是什么？电子采购的缺点是什么？电子采购从卖方的角度说明电子采购的益处第6章采购关系生命周期

及

冲突管理第6章采购关系生命周期

及

冲突管理凯特灵关系周期三阶段初期（Initiation）－双方识别对方的需求和期望。协议－与特定的交易或需求有关运送－有需求时运送货物或服务凯特灵关系周期三阶段初期（Initiation）－双方识凯特灵关系周期(此图表摘自麦克佛格的工作用书)运送细分步骤：25终点24潜在终点23完成22延展21业务发展20持续发展19正在进行运送18提炼（refine）17首次运送运送细分步骤：1卖方发展供应2找到卖方3买方有需求4卖方产生需求5买方指定6卖方调节7卖方销售8买方搜索9买方调节10正式讨论凯特灵关系周期运送细分步骤：11买方询问12卖方报价13谈判14起草协议15补充协议16应用凯特灵关系周期(此图表摘自麦克佛格的工作用书)运送细分步骤：关系中的矛盾有许多机会可能产生矛盾，特别是在对进入的关系或协议本质缺少了解的地方决定采取解决方法，从而双方寻求真理并在关系范围内选出解决此形式的方法。关系中的矛盾有许多机会可能产生矛盾，特别是在对进入的关系或协终止关系分为:1.自然终止(如技术变革)2.关系终止也可能因为例如关系破裂等原因，供应商不能满足供应商需求或需求变化。从关系终止中你获得了怎样的经验？结果如何？终止关系分为:第7章企业社会责任第7章企业社会责任案例导入

你担任一家中型公司的采购经理，被要求参加下次的董事会议，解释组织如何以道德的方式进行运作。你的陈述应该包括企业社会责任的重要性、合乎道德的供应源搜寻和CIPS道德规范提供的帮助。案例导入你担任一家中型公司的采购经理，被要求参加下次本章内容1.“企业社会责任”的组成部分2.企业社会责任如何影响采购与供应关系本章内容1.“企业社会责任”的组成部分企业社会责任(CSR)广泛承认的概念－描述相关事件的汇集，结合起来描述组织整体的风气、个性、哲学和特点。包括环境责任与多样性、供应商多样性、道德和道德贸易及其对社会的影响列举你组织中的或你了解的关于CSR对采购与供应商关系影响的实例。企业社会责任(CSR)广泛承认的概念－描述相关事件的汇集，企业社会责任(CSR)采购与供应关系中提高企业社会责任的驱动力是不断变化的。它包括:客户和其他股东公众意见和媒体雇员或贸易联盟企业社会责任(CSR)采购与供应关系中提高企业社会责采购与供应关系定义及分类教材课件第8章精益和敏捷的关系第8章精益和敏捷的关系本章内容1.区分传统制造供应哲学与精益和敏捷供应哲学2.评估精益供应哲学3.评估敏捷供应哲学本章内容1.区分传统制造供应哲学与精益和敏捷供应哲学复习:JIT采购的含义

JIT采购又称为准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求。它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。复习:JIT采购的含义JIT采购又称为准时采购，是区分：制造哲学

传统——强调规模经济，从而最大化输出、控制成本并一些情况下JIC(而非JIT)。精益——当客户希望生产的货物达到需要的标准时，生产会致力于客户价值和减少浪费。敏捷——通过用户化达到特定客户需求的半成品较重视客户变化的需求。区分：制造哲学传统——强调规模经济，从而最大化输出、控制精益理念说明客户的价值感知指出价值链的步骤产生精益供应链并减少浪费的行为当客户需要的时候为客户制造产生持续发展的文化精益理念说明客户的价值感知供应链中的浪费过量生产等待（waiting）不必要的运输不合理的加工方法（流程）库存(WIP,调节性库存储备)不必要的动作/动机缺陷产品不安全行为Unsafepractices供应链中的浪费过量生产敏捷供应

..使用市场认识和反应性供应网络来揭示市场中的利润机会。CIPSPositiononPractice敏捷供应..使用市场认识和反应性供应网络来揭示市场中的利敏捷供应缩短产品生命周期和改变客户需求是驱动力包括“推迟的（late）用户化”和“延迟”物料清单中适当等级的持有库存将协作性工作和广泛（extensive）供应商网络应用于牢固的关系中敏捷供应缩短产品生命周期和改变客户需求是驱动力第九章供应商评估定义并区分不同供应商评估中常用的术语解释供应商评估的目的设计供应商评估过程解释内部供应商对供应商选择和评估过程的影响第九章供应商评估定义并区分不同供应商评估中常用的术语供应商评估评估协作工作的益处满足需求的能力满足需求的成本考虑关系的发展供应商评估评估协作工作的益处供应商评估供应商评估评估供应商期望包括：明确的评估目标准备探访的时间收集采购组织信息的机会目标评估评估过程的参与拥有开展关系业务的风险运作好坏的反馈如果供应商需要业务，他们需要展示出以合适的价格满足需求的能力。评估供应商期望包括：分析供应商评估对于采购组织的可行性考虑供应商对供应商评估的看法评估供应商评估对关系发展的影响第十章评价供应商评估的有效性第十章评价供应商评估的有效性供应商绩效评估价格质量运送客户满意度供应商绩效评估价格第十一章公共部门采购的过程约束对比公共部门的过程步骤“必须性”与私有部门的过程步骤“必须性”。总结公共部门组织的可行路线讨论支持和反对现有立法的案例第十一章公共部门采购的过程约束公共部门与私有部门公共包括政府部门和当地权威机构与欧盟采购规定合法捆绑，公平考虑所有欧盟供应商通过企业和个人缴税政府筹集的基金私有包括股份上市公司、合伙企业、专营商和慈善机构。没有与欧盟采购规定合法捆绑，根据供应商的意愿自由捆绑或去除从财务股东筹集的资金公共部门与私有部门公共私有欧盟立法当引发门槛金额(financialThresholds)，公共团体必须：说明欧洲供应市场的需求，并给出合理的反映时间(OJEU)明确概述标准的选择（MEAT）说明他们公平对待每个供应商使用委托过程（mandatedprocesses）遵守立法或风险损失处罚，如损害等。欧盟立法当引发门槛金额(financialThresho欧盟采购欧盟采购过程公开过程注册过程谈判过程竞争对话过程框架协议中心采购机构电子拍卖动态采购系统欧盟采购欧盟采购过程公开过程注册过程谈判过程竞争对话过程框架第十二章对等贸易定义互惠贸易的含义陈述互惠贸易影响下的采购过程建议一个互惠贸易政策第十二章对等贸易定义互惠贸易的含义互惠贸易互惠贸易（柜台交易）是组织的客户给组织的供应商的一种条件，通常不允许的商业行为。在什么样的情形下是可以被接受的？

你有过哪些互惠的经历？互惠贸易互惠贸易（柜台交易）是组织的客户给组织的供应第十三章供应商变化的风险与成本识别供应商变化的可能风险举例描述变化成本的含义陈述变化供应商时减少风险发生可能性的战略第十三章供应商变化的风险与成本供应商变化的风险“一波未平一波又起”/“每况愈下”－新供应商不能满足价格、质量和运送等的预算目标。不得不重新采用原供应商并重新合同谈判失去了长期关系的利益战略批判供应商通常比战术供应商承担的风险大供应商变化的风险“一波未平一波又起”/“每况愈下”－新供应变化成本选择新供应商的时间与资源逐步采用和逐步淘汰交易及管理关系发展－学习曲线变化成本选择新供应商的时间与资源避免风险发生可能性检查合同条款和离开的供应商的条件来确保没有意外。如果需要理解结束关系，检查你组织已经不再需要了解离开的供应商。转移一些风险给供应商，通过在合同中加入涵盖整个交易过程的条款。确保意外计划的制定以防供应商的变化避免风险发生可能性检查合同条款和离开的供应商的条件来确保没有第十四章外包过程区分服务合同，外包和分保。确定组织外包的原因及组织寻求的利益确定组织典型外包什么考虑到采购组织业务的需要来解释外包过程。解释现有英国立法和案例法如何影响外包过程陈述组织“内包”的原因第十四章外包过程定义服务合同－与合同合法绑定，存在于采购方和供应商之间。分保（Subcontracting）－

法律制约下，将你的一部分责任委托给其他人或者公司。许多合同制约这种行为。外包－让外部专家来做核心或者非核心业务。

定义服务合同－与合同合法绑定，存在于采购方和供应商之间。外包需要有法律约束力的合同，因为采购组织有责任为客户提供服务。供应商而不是雇员提供服务支付供应商，而不是雇员合同通常是长期的；给予供应商一套自主管理的权利多于服务的供给。外包需要有法律约束力的合同，因为采购组织有责任为客户提供服务外包的驱动力质量－提高的质量要求、缺少经过培训的员工和调换（transition）成本－帮助控制降低成本和规模经济。财务－避免从核心业务中转移资金。核心业务－

允许公司致力于核心业务协作－在协作情况下外包一般行为来避免冲突。外包的驱动力质量－提高的质量要求、缺少经过培训的员工和调换（外包步骤现有位置的战略分析和核心业务的识别外包目标领域的识别明确设定的规格供应商选择应用及回顾关系发展外包步骤现有位置的战略分析和核心业务的识别相关案例法英国通过TUPE外包的情况下，当雇员从一个组织到另外组织的时候，规章规定他们的转移必须至少在相同的条款和雇用条件下。在外包的情况下，双方都必须清楚什么转移什么不转移。相关案例法英国通过TUPE内包如果外包的期望优势没有得到，公司与供应商终止关系，并给予雇员薪水提供这种服务。一些组织试图与供应商重新谈判合同，而不将业务拿回来自己生产。内包如果外包的期望优势没有得到，公司与供应商终止关系，并给予第十五章管理和维持外包关系评估内部客户部门与服务部门的关系、服务部门外包之前和之后的内部客户的区别。合同履行期间，对比采购组织与外包服务提供方的目标计算成本的典型区域和外包的收益制定绩效测量，保证履行许诺的利益比较关系谱中“外包”关系与其他关系当服务外包时，评价人员发送和接受服务之间的关系变化第8节组织文化对关系的影响第十五章管理和维持外包关系评估内部客户部门与服务部门的关内部职能外包当组织中的一部分职能外包时，它将会变成组织的供应方，那么此职能的管理和关系也就随之改变了。职能（作为新的供应商）将会在采购组织（原雇主）设定的规格下工作－作为一名采购职业者，它将对这个职能有哪些影响？典型实例－学校外包小卖部内部职能外包当组织中的一部分职能外包时，它将会变成组织的供应目标考虑学校的采购经理以及小卖部经理在合同周期履行期内的目标。每个阶段有哪些不同？谈判阶段到协议转变和开始TransitionandinitiationOngoing绩效Approachingrenewal移交和转移外包是一种战略关系，各方通常努力工作从而提高好的协作工作方式从而取得双赢。目标考虑学校的采购经理以及小卖部经理在合同周期履行期内的目标第十六章企业文化对关系的影响识别不同文化及其对供应链中的关系影响评价不同文化并选出文化互补或者互相冲突的环境。第十六章企业文化对关系的影响识别不同文化及其对供应链中的组织文化根深蒂固且很难改变定义“做事情的方式”以传统、共享价值和信仰为基础包括礼节、程序和固定行为规范通过机关机构、管理控制和监督保持组织文化组织中的案例即是文化指数组织文化根深蒂固且很难改变文化的实例家长式－可能是家族企业官僚的－注重等级和程序好斗的－趋向于对抗，可能缺少信任所具有的特点。进取的－趋向于思考文化的实例家长式－可能是家族企业第十七章国际环境中的关系评估与世界不同区域的供应商保持关系的区别评估保护组织在国际上买卖的位置的步骤评价跨国组织如何使用自己的权利评价跨国供应商带给跨国客户的好处第十七章国际环境中的关系评估与世界不同区域的供应商保持关潜在文化壁垒语言时间不同的价值观和信仰举止和礼节管理和交流方式财务与法律潜在文化壁垒语言消除国内壁垒信息技术提高速度和信息流的质量许多国家认可合作的好处以及寻求如何有效利用并提高好处

许多组织现在管理不同的劳动力学生学习全球管理消除国内壁垒信息技术提高速度和信息流的质量文化对管理的影响决策－丹麦和芬兰经理比英国和德国经理更有可能允许下属的参与。自主授权－同上述冲突管理－英国和德国经理比丹麦和芬兰经理更重视冲突管理行为。文化对管理的影响决策－丹麦和芬兰经理比英国和德国经理更有可文化对管理的影响角色明确－英国经理及较少一部分德国人趋向于制定明确的角色指导，但是日尔曼人很少这样。个人主义－英国和丹麦经理比芬兰、德国和瑞典人更注重个人需求和个人愿望。奖赏－丹麦经理更趋向于对良好绩效的奖赏。文化对管理的影响角色明确－英国经理及较少一部分德国人趋向于制第十八章权力、依赖性和多级关系画图表说明供应基础如何排列才能给买方提供优势评估供应商等级的好处考虑等级供应基础带来收益的控制机制当从属关系在供应关系中很关键时对环境进行分析第十八章权力、依赖性和多级关系自我保护设置海外代理商工作托收票据使用信用证贸易术语(国际商会)建立一个海外基地自我保护设置海外代理商工作跨国公司的权利杠杆作用

货物和服务的标准化及设立质量标准战略销售和定价政策决定路标（roadmaps）促进企业社会责任跨国公司的权利杠杆作用供应商等级（阶梯）供应商等级（阶梯）供应商等级（阶梯）具有战略利益的主要成员具有很强的权利基础从而影响系统中的行为－比如，超级市场希望水果具有统一的大小和形状来取悦客户。支配性成员也有机会对价格、系统和工作实践提出要求，所以继续一些供应商关系并不具有成本有效性。小供应商的缺点可能是过分依赖。供应商等级（阶梯）具有战略利益的主要成员具有很强的权利基础从第十九章供应商和关系开发定义供应商与关系发展举例说明供应商发展和关系发展的机会评估卖方与买方的发展机会成本与利益第十九章供应商和关系开发供应商关系管理(SRM)

两个实体之间的相互作用的管理过程－其中是给另外一个实体供应货物、工作或服务。SRM是一种双向过程。在这个过程中，买方组织和供应组织的绩效需要提升，从而达到双赢。供应商关系管理(SRM)

开发供应商开发供应商的形式组织使用这种形势的比率加强工作关系72.1%提高绩效目标68.1%需要提高供应商能力51.5%提供支持人员27.9%开展培训项目25.3%允许临时负债17.6%供给能力10.3%供给仪器11.8%提供分期付款8.8%开发供应商开发供应商的形式组织使用这种形势的比率加强工作关系第二十章测量关系和它们的发展评估买方如何及何时从供应商绩效测量和关系强度中获得好处。评价买方如何看待与买方的关系举例说明用于供应商绩效测量的货物及服务测量标准举例说明关系测量第二十章测量关系和它们的发展评估买方如何及何时从供应商绩效满意度测量测量的好处包括：双方用客观的角度看待对方满意度协定目标指得是可以保持标准并识别发展。测量可以用来促进建设性讨论的形成。确保在双方都对期望的结果有明确的了解时继续关系。满意度测量测量的好处包括：供应商关系发展测量在寻求发展中对互动和主动性的意愿听取和使用反馈来提高绩效的能力资源投入关系发展中的医院和能力商业案例－对买方的“以合适的价格，在合适的时间和地点，取得合适质量的合适货物与服务。”供应商关系发展测量在寻求发展中对互动和主动性的意愿采购－供应商满意度采购－供应商满意度演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第1章采购与供应关系定义及分类对使用的关键术语进行定义解释“关系谱”中不同类型的关系定义并区分卖方与买方之间的关系使用图表对一个供应商关系中的供应定位模型进行解释。第1章采购与供应关系定义及分类对使用的关键术语进行定义定义定义：商业（Commercial）供应商供应商许可名单关系采购与供应关系定义定义：卖方与买方关系谱

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)

远近关系谱卖方与买方关系谱

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)远近关卖方与买方关系谱关系谱疏远的关系

靠近的关系co-destiny

合作关系

战术联合外包单一供应商搜寻贴近战术交易公平交易原则敌对卖方与买方关系谱关系谱疏远的关系靠近的供应定位分析供应定位定位识别采购货物与服务战略与战术工具，包括考虑的（considerationof）风险识别与管理管理股东管理关系机会采购制造，购买与外包控制价格与成本库存管理采购过程与测量人员分配与技能控制战略时间分配供应定位分析供应定位定位识别采购货物与服务战略与战术工具，包供应定位模型的使用

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)风险、弱点、产品曝光程度exposure）组织的相关成本xxxxxx供应定位模型的使用

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)风险供应定位模型

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)战略安全战略批判战略获取战略收益低高高相关成本风险、破坏性、风险发生可能性供应定位模型

(此图表摘自麦克佛格的工作用书)低高第2章关系与过程利益相关者识别采购过程中的股东识别外部客户股东和内部客户股东（除了技术专员）的典型需求。识别技术专员股东，内部供应商股东和外部供应商股东的典型需求。第2章关系与过程利益相关者识别采购过程中的股东股东对采购过程具有持续兴趣或影响的个体或者团体。包括客户和供应商股东对采购过程具有持续兴趣或影响的个体或者团体。采购过程与股东（制造环境）调查与发展采购小组财务客户质量库存管理人力资源供应商供应商生产仓储与配送信息技术维护销售与市场营销此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名，仅仅是在此环境中股东分组的一种便利方式。采购过程与股东（制造环境）调查与发展采购小组财务(此图表摘自麦克佛格的工作用书)采购过程与股东（英国郡政府）内阁与领导成员的采购支持（花费详细审查）选举议员中心政府例如（副首相的办公室）外部审计支付家庭税者及投票者Excellence的区域中心特殊兴趣群体地方业务商会团体服务使用者，比如：孩子和父母家庭成员高级居民图书馆使用者乘车人运动休闲使用者区域发展代理政府商业办公室采购工会其他地方机构欧盟地方政府办公人员，比如：IT，财务和内部审计外部供应商贸易联盟采购小组内部供应商地方战略合作伙伴，比如：健康政策商业利益志愿部门其他地方合作伙伴：例如浪费儿童与青少年此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名，仅仅是在此环境中股东分组的一种便利方式。作者在此感谢leicestershire郡政府的菲奥纳郝伯恩以及ESPO的肯梅对此图标的支持。(此图表摘自麦克佛格的工作用书)采购过程与股东（英国郡政府外部客户股东从你(买方)组织进行货物或者服务采购的外部客户分组考虑外部客户股东的潜在需求是什么(例如，按时运送)举两个实例说明潜在需求如何影响采购过程外部客户股东从你(买方)组织进行货物或者服务采购的外部客户内部非技术客户股东使用你(买方)所采购的或需要咨询的货物和服务的组织中的人员典型股东包括:最终用户、业务经理、职能小组或者部门（比如财务或者物流）内部非技术客户股东使用你(买方)所采购的或需要咨询的货物和服技术专员在你的组织中，谁是技术专员?通常对质量比较关注，并有特别的采购需求。他们如何传达采购需求，或参与到组织中的采购活动中。技术专员在你的组织中，谁是技术专员?内部供应商股东将所有供应货物或者服务的一部分提供给你（买方）组织的客户。可能会与主地点相隔一段距离和时间。需要进行关系管理从而达到有效性－选择并支付模型或组合内部供应商股东将所有供应货物或者服务的一部分提供给你（买方）外部供应商股东你（买方）组织的供应商需要了解所期望的关系、所供应货物和服务的规格、合同条款和条件等。关系随时间发展外部供应商股东你（买方）组织的供应商第3章战术关系中的挑战，供应商观点和与风险管理评估战术关系中卖方与买方承受的风险评估供应商对其客户持有的不同态度，以及客户改变这种态度的能力。使用图表说明卖方与买方不同legitimate目标的动态（dynamics）比较不同商业环境中组织面临的不同挑战，及他们如何影响战术关系制定用于提高对买方组织不利的指定战术形势的战略和战术制定基本风险管理过程第3章战术关系中的挑战，供应商观点和与风险管理评估战术关关系谱关系谱关系谱关系谱关系谱

关系谱关系谱

关系谱战术关系敌对公平交易原则交易

贴近战术单一供应商搜寻（sourced）战术关系敌对战术关系关系谱战术关系关系谱供应商偏好模型

发展核心烦感可开发的低高高数量的相关价值客户的吸引力供应商偏好模型低高高数量的相关价值市场营销管理矩阵发展发展发展发展核心核心核心核心烦感烦感烦感烦感可开发的可开发的可开发的可开发的战略安全战略批判战术获取战略利润市场营销管理矩阵发展发展发展发展核心核心核心核心烦感烦感烦感第4章战略关系管理本章要点：识别供应商在哪里进行战略参与对采购组织来说最适宜描述在使用战略方法时采购组织与卖方组织之间典型的相互行为定义并评估供应关系中透明（transparent）交流的重要性评估供应关系中人员与交流的作用第4章战略关系管理本章要点：战术关系发展发展核心核心烦感烦感可开发的可开发的战略安全战略批判战术利润战术获取战术关系发展发展核心核心烦感烦感可开发的可开发的战略安全战略战略关系外包战略联合合作关系战略关系外包关系谱关系谱关系谱关系谱

21世纪企业竞争环境1.市场环境的变化---区域化、全球化

2.信息化、网络化时代的到来

3.资源获取的难度

4.消费需求的变化---个性化、及时化

21世纪企业竞争环境1.市场环境的变化---区域化、电子采购的优势？

（1）提高了通信速度。（2）加强了信息交流。（3）降低了成本。（4）加强了联系，提高了服务质量。（5）服务时间延长。（6）增强了企业竞争力。电子采购的优势？（1）提高了通信速度。电子采购

(海伦阿尔德)

认识接收定购委托选择&请购合同规格支付报价邀请/招标谈判与评估电子采购电子供应商搜寻商业案例法律安全电子采购

(海伦阿尔德)

认识接收定购委托选择&请购合同电子采购工具

在组织中你最关注哪种电子采购工具或者能力？实例：EDI（电子数据交换）

电子目录

EFT(电子资金转帐)电子采购工具在组织中你最关注哪种电子采购工具或者能力？不利形势下电子采购工具的使用政治联盟（Cartel）垄断供应商对待采购组织如同nuisance！你关注的其他实例?不利形势下电子采购工具的使用政治联盟（Cartel）电子采购从卖方的角度说明电子采购的益处减少成本的机会是什么？电子采购的缺点是什么？电子采购从卖方的角度说明电子采购的益处第6章采购关系生命周期

及

冲突管理第6章采购关系生命周期

及

冲突管理凯特灵关系周期三阶段初期（Initiation）－双方识别对方的需求和期望。协议－与特定的交易或需求有关运送－有需求时运送货物或服务凯特灵关系周期三阶段初期（Initiation）－双方识凯特灵关系周期(此图表摘自麦克佛格的工作用书)运送细分步骤：25终点24潜在终点23完成22延展21业务发展20持续发展19正在进行运送18提炼（refine）17首次运送运送细分步骤：1卖方发展供应2找到卖方3买方有需求4卖方产生需求5买方指定6卖方调节7卖方销售8买方搜索9买方调节10正式讨论凯特灵关系周期运送细分步骤：11买方询问12卖方报价13谈判14起草协议15补充协议16应用凯特灵关系周期(此图表摘自麦克佛格的工作用书)运送细分步骤：关系中的矛盾有许多机会可能产生矛盾，特别是在对进入的关系或协议本质缺少了解的地方决定采取解决方法，从而双方寻求真理并在关系范围内选出解决此形式的方法。关系中的矛盾有许多机会可能产生矛盾，特别是在对进入的关系或协终止关系分为:1.自然终止(如技术变革)2.关系终止也可能因为例如关系破裂等原因，供应商不能满足供应商需求或需求变化。从关系终止中你获得了怎样的经验？结果如何？终止关系分为:第7章企业社会责任第7章企业社会责任案例导入

你担任一家中型公司的采购经理，被要求参加下次的董事会议，解释组织如何以道德的方式进行运作。你的陈述应该包括企业社会责任的重要性、合乎道德的供应源搜寻和CIPS道德规范提供的帮助。案例导入你担任一家中型公司的采购经理，被要求参加下次本章内容1.“企业社会责任”的组成部分2.企业社会责任如何影响采购与供应关系本章内容1.“企业社会责任”的组成部分企业社会责任(CSR)广泛承认的概念－描述相关事件的汇集，结合起来描述组织整体的风气、个性、哲学和特点。包括环境责任与多样性、供应商多样性、道德和道德贸易及其对社会的影响列举你组织中的或你了解的关于CSR对采购与供应商关系影响的实例。企业社会责任(CSR)广泛承认的概念－描述相关事件的汇集，企业社会责任(CSR)采购与供应关系中提高企业社会责任的驱动力是不断变化的。它包括:客户和其他股东公众意见和媒体雇员或贸易联盟企业社会责任(CSR)采购与供应关系中提高企业社会责采购与供应关系定义及分类教材课件第8章精益和敏捷的关系第8章精益和敏捷的关系本章内容1.区分传统制造供应哲学与精益和敏捷供应哲学2.评估精益供应哲学3.评估敏捷供应哲学本章内容1.区分传统制造供应哲学与精益和敏捷供应哲学复习:JIT采购的含义

JIT采购又称为准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求。它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。复习:JIT采购的含义JIT采购又称为准时采购，是区分：制造哲学

传统——强调规模经济，从而最大化输出、控制成本并一些情况下JIC(而非JIT)。精益——当客户希望生产的货物达到需要的标准时，生产会致力于客户价值和减少浪费。敏捷——通过用户化达到特定客户需求的半成品较重视客户变化的需求。区分：制造哲学传统——强调规模经济，从而最大化输出、控制精益理念说明客户的价值感知指出价值链的步骤产生精益供应链并减少浪费的行为当客户需要的时候为客户制造产生持续发展的文化精益理念说明客户的价值感知供应链中的浪费过量生产等待（waiting）不必要的运输不合理的加工方法（流程）库存(WIP,调节性库存储备)不必要的动作/动机缺陷产品不安全行为Unsafepractices供应链中的浪费过量生产敏捷供应

..使用市场认识和反应性供应网络来揭示市场中的利润机会。CIPSPositiononPractice敏捷供应..使用市场认识和反应性供应网络来揭示市场中的利敏捷供应缩短产品生命周期和改变客户需求是驱动力包括“推迟的（late）用户化”和“延迟”物料清单中适当等级的持有库存将协作性工作和广泛（extensive）供应商网络应用于牢固的关系中敏捷供应缩短产品生命周期和改变客户需求是驱动力第九章供应商评估定义并区分不同供应商评估中常用的术语解释供应商评估的目的设计供应商评估过程解释内部供应商对供应商选择和评估过程的影响第九章供应商评估定义并区分不同供应商评估中常用的术语供应商评估评估协作工作的益处满足需求的能力满足需求的成本考虑关系的发展供应商评估评估协作工作的益处供应商评估供应商评估评估供应商期望包括：明确的评估目标准备探访的时间收集采购组织信息的机会目标评估评估过程的参与拥有开展关系业务的风险运作好坏的反馈如果供应商需要业务，他们需要展示出以合适的价格满足需求的能力。评估供应商期望包括：分析供应商评估对于采购组织的可行性考虑供应商对供应商评估的看法评估供应商评估对关系发展的影响第十章评价供应商评估的有效性第十章评价供应商评估的有效性供应商绩效评估价格质量运送客户满意度供应商绩效评估价格第十一章公共部门采购的过程约束对比公共部门的过程步骤“必须性”与私有部门的过程步骤“必须性”。总结公共部门组织的可行路线讨论支持和反对现有立法的案例第十一章公共部门采购的过程约束公共部门与私有部门公共包括政府部门和当地权威机构与欧盟采购规定合法捆绑，公平考虑所有欧盟供应商通过企业和个人缴税政府筹集的基金私有包括股份上市公司、合伙企业、专营商和慈善机构。没有与欧盟采购规定合法捆绑，根据供应商的意愿自由捆绑或去除从财务股东筹集的资金公共部门与私有部门公共私有欧盟立法当引发门槛金额(financialThresholds)，公共团体必须：说明欧洲供应市场的需求，并给出合理的反映时间(OJEU)明确概述标准的选择（MEAT）说明他们公平对待每个供应商使用委托过程（mandatedprocesses）遵守立法或风险损失处罚，如损害等。欧盟立法当引发门槛金额(financialThresho欧盟采购欧盟采购过程公开过程注册过程谈判过程竞争对话过程框架协议中心采购机构电子拍卖动态采购系统欧盟采购欧盟采购过程公开过程注册过程谈判过程竞争对话过程框架第十二章对等贸易定义互惠贸易的含义陈述互惠贸易影响下的采购过程建议一个互惠贸易政策第十二章对等贸易定义互惠贸易的含义互惠贸易互惠贸易（柜台交易）是组织的客户给组织的供应商的一种条件，通常不允许的商业行为。在什么样的情形下是可以被接受的？

你有过哪些互惠的经历？互惠贸易互惠贸易（柜台交易）是组织的客户给组织的供应第十三章供应商变化的风险与成本识别供应商变化的可能风险举例描述变化成本的含义陈述变化供应商时减少风险发生可能性的战略第十三章供应商变化的风险与成本供应商变化的风险“一波未平一波又起”/“每况愈下”－新供应商不能满足价格、质量和运送等的预算目标。不得不重新采用原供应商并重新合同谈判失去了长期关系的利益战略批判供应商通常比战术供应商承担的风险大供应商变化的风险“一波未平一波又起”/“每况愈下”－新供应变化成本选择新供应商的时间与资源逐步采用和逐步淘汰交易及管理关系发展－学习曲线变化成本选择新供应商的时间与资源避免风险发生可能性检查合同条款和离开的供应商的条件来确保没有意外。如果需要理解结束关系，检查你组织已经不再需要了解离开的供应商。转移一些风险给供应商，通过在合同中加入涵盖整个交易过程的条款。确保意外计划的制定以防供应商的变化避免风险发生可能性检查合同条款和离开的供应商的条件来确保没有第十四章外包过程区分服务合同，外包和分保。确定组织外包的原因及组织寻求的利益确定组织典型外包什么考虑到采购组织业务的需要来解释外包过程。解释现有英国立法和案例法如何影响外包过程陈述组织“内包”的原因第十四章外包过程定义服务合同－与合同合法绑定，存在于采购方和供应商之间。分保（Subcontracting）－

法律制约下，将你的一部分责任委托给其他人或者公司。许多合同制约这种行为。外包－让外部专家来做核心或者非核心业务。

定义服务合同－与合同合法绑定，存在于采购方和供应商之间。外包需要有法律约束力的合同，因为采购组织有责任为客户提供服务。供应商而不是雇员提供服务支付供应商，而不是雇员合同通常是长期的；给予供应商一套自主管理的权利多于服务的供给。外包需要有法律约束力的合同，因为采购组织有责任为客户提供服务外包的驱动力质量－提高的质量要求、缺少经过培训的员工和调换（transition）成本－帮助控制降低成本和规模经济。财务－避免从核心业务中转移资金。核心业务－

允许公司致力于核心业务协作－在协作情况下外包一般行为来避免冲突。外包的驱动力质量－提高的质量要求、缺少经过培训的员工和调换（外包步骤现有位置的战略分析和核心业务的识别外包目标领域的识别明确设定的规格供应商选择应用及回顾关系发展外包步骤现有位置的战略分析和核心业务的识别相关案例法英国通过TUPE外包的情况下，当雇员从一个组织到另外组织的时候，规章规定他们的转移必须至少在相同的条款和雇用条件下。在外包的情况下，双方都必须清楚什么转移什么不转移。相关案例法英国通过TUPE内包如果外包的期望优势没有得到，公司与供应商终止关系，并给予雇员薪水提供这种服务。一些组织试图与供应商重新谈判合同，而不将业务拿回来自己生产。内包如果外包的期望优势没有得到，公司与供应商终止关系，并给予第十五章管理和维持外包关系评估内部客户部门与服务部门的关系、服务部门外包之前和之后的内部客户的区别。合同履行期间，对比采购组织与外包服务提供方的目标计算成本的典型区域和外包的收益制定绩效测量，保证履行许诺的利益比较关系谱中“外包”关系与其他关系当服务外包时，评价人员发送和接受服务之间的关系变化第8节组织文化对关系的影响第十五章管理和维持外包关系评估内部客户部门与服务部门的关内部职能外包当组织中的一部分职能外包时，它将会变成组织的供应方，那么此职能的管理和关系也就随之改变了。职能（作为新的供应商）将会在采购组织（原雇主）设定的规格下工作－作为一名采购职业者，它将对这个职能有哪些影响？典型实例－学校外包小卖部内部职能外包当组织中的一部分职能外包时，它将会变成组织的供应目标考虑学校的采购经理以及小卖部经理在合同周期履行期内的目标。每个阶段有哪些不同？谈判阶段到协议转变和开始TransitionandinitiationOn