科学发展观与企业领导力提升培训课件

科学发展观与企业领导力提升西安交通大学人文学院李景平科学发展观与企业领导力提升西安交通大学人文学院主要内容一、引言二、领导力涵义及基本理论三、企业领导力模型概述四、企业领导力现状及问题五、影响企业领导力因素六、提升领导力途径与方法七、结语主要内容一、引言一、引言1.1领导力缺乏是一个全球性问题企业领导力是企业高管层领导班子经营管理和控制企业持续发展的综合能力,其水平的高低决定着企业的兴衰存亡。企业领导力提升关键在于企业主要领导,如董事长、总经理或国有大型企业的党委书记的领导能力提升。由于企业主要领导在班子中处于核心地位,他们起着①把关领航的导向作用、②团结协调的凝聚作用、③科学决策的中心作用、④组织实施的指挥作用、⑤道德品格的影响作用、⑥诚信清廉的表率作用,对企业领导力整体提升的作用是不可代替的。一、引言1.1领导力缺乏是一个全球性问题据有关调查显示,中国企业在经营发展当中普遍存在领导力缺乏的管理问题。很多创业者在企业初创期企业人员、生产规模较小的情况下能够很好地领导整个企业度过创业初期的生存难关。在企业度过初创期的生存难关后,很多管理者都不同程度地感觉到自己的能力已经不能胜任企业的领导及管理工作;据有关调查显示,中国企业在经营发展当中普遍存在领导力缺乏的以上事例只是“领导力”缺乏这一问题的部分表现,但是却可以得到一个事实:他们并不具备领导力。①领导力并不能被简单地理解为在专业方面的权威、或者由企业所赋予的权力;②它应该是一种综合的能力,由不同的能力因子组合而成。作为企业管理者,缺乏其中任何一个方面,企业管理工作都有可能寸步难行。以上事例只是“领导力”缺乏这一问题的部分表现,但是却可以得在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。作为领导者，只是个人强，领导的团队凝聚力弱。个人弱，团队强。四种组合。从20世纪80年代初开始，一旦提到组织转型，不能不涉及的一个相关问题就是领导力问题，可以这样说，新的管理风格希望领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力和乐趣，领导力也因此被视为改革过程中最重要的问题。在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。作为领导美国杰克·韦尔奇曾经说过：“在这个竞争求存的知识经济时代，要想获得成功只有不断地提升自己的能力，增强自身综合素质，不断地提高自己的领导力。一个组织尤其是企业要想获得持久的成功，就必须重视领导力，以适应变革，保持竞争优势”。领导力代表企业的卓越，通过卓越，企业可以展示风采、赢得竞争。美国杰克·韦尔奇曾经说过：“在这个竞争求存的知识经济时代，要领导力需要靠持之以恒地培育与创造。小企业做事，大企业做人；小人物做事，大人物做人。做“人”，就是领导者做好严以律己、率先垂范、高风亮节的领导人形象以及能够有效影响和激励他人的人；员工做好守业敬业、勇于创业的人。长此以往，企业就会形成大众的领导力、卓越成效的领导力。领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。领导力发展没有终点，打造领导力的方式方法也没有固定格式，但通过以下途径和方法，可以在一定程度上提升领导力。领导力需要靠持之以恒地培育与创造。小企业做事，大企业做人；小1.2领导者对追随者的作用我们常常可以发现,一些老板或主管每天坐镇在办公室内,下面的员工难得见他离开办公室几次,好不容易走出办公室大门,不是外出洽谈公事,就是出来紧盯员工的工作进度。对于老板或主管的紧迫盯人,员工内心想必是大感压力,难免工作情绪会受到影响,如果管理者再责骂多过于鼓励,员工必是燃不起工作热情,企业上下的鸿沟也会更为扩大。最后,老板的用心良苦,反倒成了阻碍员工进步成长的绊脚石。1.2领导者对追随者的作用事实上,企业内部应该建立在一种和谐的伙伴关系中,由上位者所扮演“领导”的角色,建立起真诚的伙伴关系,带领所有员工朝向同一个目标迈进。另外,充分地授权予员工,也是身为一领导者相当重要的工作。我们会发现有些主管,表面上将工作交由部属全权处理,可是心里却是很不放心。

因此,在过程中便多加干涉,或者给予员工过多的建议或想法,如此一来,员工仅获得形式上的授权,而事实上则是创意处处受限、无法发挥,心里头当然不是滋味。事实上,企业内部应该建立在一种和谐的伙伴关系中,由上位者所所以,通过完全授权的方式,不仅可以训练员工处理问题时的应变能力,同时,在处理过程中也能将员工的创意、潜能激发出来;此外,授权的动作,也是一种基于对员工信赖的表现,这种做法会使员工感受到企业的尊重及重视,并有助于建立起企业内的信赖关系。要知道,领导者管得越多,员工自然就丧失了创意发挥的机会,同时,领导者专制、强势的作风,势必导致员工心里产生负面情绪,进而影响工作品质。所以,通过完全授权的方式,不仅可以训练员工处理问题时的应松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。松下幸之助说过:“当我的员工有100名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可”。

可见,好的公司的领导对其追随者有着“融入其中”的行为。这是值得那些欲获得成功的企业领导人学习的。松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“企业以人为本,但都高喊没有人才。实际上人才就在周围,只是没有被发现。得到人才的关键在于,领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子,懂得避其短用其长,赋予适当的任务,使能力平庸的下属做出优秀的业绩,这才是用人的成功之处。一味批评下属,显示自身高明是没有领导力的体现;处处做在前也并非有领导力,只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围,经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队,而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的,如空气般离不开但又不具体。企业以人为本,但都高喊没有人才。实际上人才就在周围,只是一个好的领导,为他的追随者提供了好的环境,给别人带来了好的心态,使他们能够在这样的前提下发挥自己的能力,从而为追随者能力的提高奠定了基础。科学发展观，是中共中央总书记胡锦涛在2003年7月28日的讲话中提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展的一种方法论，也是中国共产党的重大战略思想。在中国共产党第十七次全国代表大会上写入党章，成为中国共产党的指导思想之一。科学发展观与企业领导力提升培训课件1.3领导力的提出世界在飞速的变化,引领这些变化的是领导者。领导者试图通过实际的变革体现自己的意图,这要求领导者要有足够的能力和智慧在领导者与他们的追随者之间达成均衡,因此领导者要有领导力。在领导学上,领导力是指由领导职能、领导体制、领导素质等多种因素综合作用而产生的合力,是内生于领导场并作用于领导资源配置过程的力量,是领导主体用以应对来自领导客体和领导环境带来的挑战,并引导推动一个群体、组织或社会实现共同目标的核心力量。领导力表现为群力,或可称为一个“力系”,这个力系的结构主要由领导信息运筹力、决策力、激励力、控制力和统驭力组成。1.3领导力的提出领导力是领导者与追随者相互作用的合力,是领导者与追随者为实现共同目标而进发的一种思想与行为的能力:用公式表示:领导力(合力)=领导者的能力+追随者能力—阻力在上面的公式里,①领导者的能力应该是一种特指,即领导者凝聚人心的能力。②领导者凝聚人心的能力越大,追随者的能力便发挥的越好,合力便越大,反之则越小。③阻力则是阻碍合力发挥的不和谐因素,是提升领导力不能不正视的一种力量。阻力既有来自组织外部力量的制约,也有来自组织内部的人为因素。外部阻力包括社会发展中的不利因素的存在,经济所能提供的资金、技术的不足等;领导力是领导者与追随者相互作用的合力,是领导者与追随者为实内部阻力包括组织内部人际关系的不协调、步调不统一,形不成合力,或者是内部摩擦、矛盾冲突产生的抵消力等对合力起着消蚀和瓦解作用的力量。因此,激发追随者的潜在能力,消除阻力,是提升领导力的首要任务。而领导作用的发挥也主要是围绕着发掘追随者的潜在能力,吸引更多的追随者,同时不断克服前进道路上的各种困难和阻力而进行的。追随者愈众,潜在能力发挥的愈充分,领导力愈大。内部阻力包括组织内部人际关系的不协调、步调不统一,形不成合领导力是由领导素质、领导体制、领导环境和一定物质基础等多因素综合作用所产生出来的最高组织性作用力,是用以推动企业去应对并赢取竞争并达到目标的核心力量和动力源泉。在知识经济时代,领导力往往被看作是企业成长、转型和再生的最重要的关键因素,面对复杂和不确定的商业环境,即使是艰难时刻企业仍能获取变革动力,以推进企业变革、保持竞争优势。领导力也因此被视为改革过程中最重要的问题,成为影响中国企业未来的十大管理理念之一,关注领导力就是关注企业的未来。企业要想获得持久的成功,就必须重视领导力。企业领导力是企业面对日趋激烈的竞争环境所必须解决的战略瓶颈。领导力是由领导素质、领导体制、领导环境和一定物质基础等多因素1.3关于领导力的误区我们在谈到领导力的时候,常常把注意力集中在企业的最高领导层,当然,对任何一个企业来讲,最高领导人是最重要的,因为他的责任最重大,能够使用的资源也最多,可是这只是必要条件并不是充分条件。领导力不是仅局限于最高一层的领导,而且领导力和责任感有非常重要的关系。如果片面理解了领导力这一概念,就会出现主观上认为是正确的事情,而实际上却是错误的。1.3关于领导力的误区领导力存在的合理性来源于领导活动的间接性。从领导活动展开的过程看,领导活动与组织目标的关系是间接的,而不是直接的。正是这一特性决定了领导目标的实现不是依靠领导者自身的身体力行去实现的,而是依靠群体成员的积极行动得以实现的。也就是说,任何层次、任何群体中的领导活动必然是一种依靠动员和激励追随者实现组织目标的活动。那种只看重自身能力,事必躬亲的领导者,严格意义来说,并不是最优秀的领导者,甚至还可能是失败的领导者。赢得众多的追随者,是领导活动顺利展开,领导目标得以实现的根本保证。领导力存在的合理性来源于领导活动的间接性。从领导活动展开的过二、领导力涵义及基本理论2.1领导力涵义2.1.1领导力概念（1）领导①意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人”②美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。二、领导力涵义及基本理论2.1领导力涵义①毛泽东指出：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序．并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术”。②美国前总统尼克松对“领导”是这样描述的：“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。”③学者们对“领导”解释，管理学的鼻祖彼得·德鲁克认为：“领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制。”④著名的学者哈罗德·孔茨是这样定义领导的：“领导是管理的一个重要方面。有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。”⑤在学术界引用较为广泛的是斯蒂芬·罗宾斯的定义：“领导就是影响他人实现目标的能力和过程”。

①毛泽东指出：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统⑥Hemphill和Coons(1957):领导是指个体引导团体活动共同迈向目标的行为。⑦Katz和Kahn(1978)认为，领导是超越组织例行指导之机械式顺从的总影响力。⑧Hosking(1988)认为，领导者是那些不间断地为社会秩序作出有效贡献，而且他们是被人们所期望和认识到应该做这些事情的。⑨周三多、陈传明认为:领导的本质，就是被领导者的追随和自愿服从，领导不是由组织赋予的职位和权力所决定影响的，而是取决于追随者的个人意志，因此管理学上的领导者指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。⑩陈良咨认为:领导就是使用权威与决定，领导是一项程序，是在目标的选择和达成问题上接受指挥、指导和影响。领导概念有从名词角度解释，也有从动词角度解释的。动词角度的领导，是指个体利用岗位所赋予的职务或权力，依靠个人影响力来获得他人追随或服从的过程。名词角度的领导，是指组织中具有一定职务，负责协调组织内外部事务的人。⑥Hemphill和Coons(1957):领导是指个体引（2）领导力①美国学者沃伦•本尼斯给领导力下的定义是，领导力是将愿景转变为现实的能力。②查普曼和奥尼尔提出，领导力是影响别人的能力，尤其是激励别人实现那些极具挑战性的目标。③库泽斯和波斯纳在《领导力》（电子工业出版社2011）一书中，认为“领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。”④麦斯威尔认为，领导力就是影响力。（2）领导力⑤谢里夫•汉史蒂芬•柯维认为：领导力就是将人们的价值和潜力清晰地传达给他们，使他们自己能够认识到这些价值和潜力。领导力是我们对他人的影响力，帮助人们找到自己的本心、找到自己的生活目的、做出自己独特的贡献并释放自己的潜能，这才是领导力的真实定义。⑤谢里夫•汉史蒂芬•柯维认为：领导力就是将人们的价值和潜力清⑥我国吴维库教授认为，“领导力是关于如何成功领导的学问。”⑦徐匡迪提出，领导力是综合素质的体现，就是激励他人自愿地在组织中作出贡献，就是创造一种氛围，推动人们努力取得成功，这种成功是领导者和员工双赢，大家共同向着企业的目标迈进。⑧东软集团总裁刘积仁在《世界经理人文摘》的记者访谈中谈到，“领导力不是指某个人单独的能力，而是为了公司使命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。”⑨中国科学院“科技领导力研究”课题组给领导力下的定义是，“领导力是领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力。”⑥我国吴维库教授认为，“领导力是关于如何成功领导的学问。”目前，领导力研究学界对领导力没有一致的概念，甚至可以说，有多少人定义领导力，就有多少领导力的定义。①心理学家霍根（MarkHogan）说，如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。甚至有人说，领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。③巴斯（Bass）与斯托迪尔（Stogdill）合著的《领导力手册》中考察了对领导力这一概念的研究并列举了8种有代表性的定义，主要列举如下：目前，领导力研究学界对领导力没有一致的概念，甚至可以说，有多①领导力是组织的工作核心；②领导力是人的个人品质及其产生的效力；③领导力是一种与众不同的角色；④领导力是组织结构的建立者；⑤领导力是一种使他人服从的艺术；⑥领导力是影响力的施加过程；⑦领导力是劝说的一种形式；⑧领导力是一种基于权力的关系。综合国内外专家学者的定义，领导力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等的综合体现，是领导者和下属通过变革实现组织目标的过程。①领导力是组织的工作核心；②领导力是人的个人品质及其产生的效对企业领导力培养方法和领导力开发方面的研究，代表性的有以下观点:①许浚(2001)认为，一个企业要成功，每一级的管理人员，在职位范畴内都要具备相当的领导力，故领导力开发是全体管理人员的事情。②2003年，翰威特公司对320家美国企业、111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研。最后评选出“亚太区领导人才十佳雇主”，印度公司基本占了一半，中国无一家企业进入。此次评选出的企业人选在领导力培养方面有这些共同点:决策层的高度重视、优秀员工备受重视、合适的方案并能合理地实施以及能对领导力水平进行衡量。对企业领导力培养方法和领导力开发方面的研究，代表性的有以下观③赵红梅(2004)认为，企业领导力的培育是一个系统的工程，关系到组织的所有成员，因此每个员工都要开发领导力。④任长江(2004)介绍了美国领导力的开发现状和方式，对通用电器、明尼苏达矿业及制造公司、超微半导体公司、思科系统公司和第一数据公司等5家美国企业的领导力开发实践进行了阐述和分析，为我国企业领导力开发提供了参考和启示。⑤李先(2004)提出，对领导人的培养，应主要抓住以下三个环节:领导者接续计划、职业生涯管理、培训。⑥陈芹((2004)认为，企业可以从培养终身学习能力、提升经营决策能力和持续授权、建立信任这几方面构建领导力。③赵红梅(2004)认为，企业领导力的培育是一个系统的工程，⑦彭剑锋(2005)认为，中国的企业未来战略目标及愿景的实现不能仅靠企业家个人，而应依靠管理团队。所以，高层领导团队的领导力建设应得到重视。⑧工峻松(2005)认为，培育领导力可以从招聘能认同公司企业文化和价值观的员工，因材施教进行培养等方面进行。⑨张权(2006)在论文《企业领导力培养研究》中指出，公司的领导力培养方式主要分为在职培养、脱产培养和自我培养三个方面;领导力培养的环节主要包括:进行公司领导力诊断;构建领导力胜任特征模型;确定领导力培养目标;制定领导力培养计划;设计领导力培养体系或者方案;评价领导力培养效果。⑦彭剑锋(2005)认为，中国的企业未来战略目标及愿景的实现⑩叶素文(2006)分析了领导力对企业发展的意义，在领导班子团队建设、人才培养、素质拓展培训以及高管人员职业生涯规划等方面提出了自己的见解。综合上述观点，在领导力开发方面，部分学者认为企业的每个员工都应开发领导力，开发领导力是全体管理人员的事情;有的学者介绍了国外先进的领导力开发方式，为我国企业领导力的开发提供了借鉴。在企业领导力培养方法上，研究机构或学者们比较关注培养方案的合理实施、选拔合适的接班人、学习培训等方面。⑩叶素文(2006)分析了领导力对企业发展的意义，在领导班子2.1.2领导力的构成领导力，或者说中国式的领导力，是在一定的管理环境中，管理者通过运用各种权力对组织的资源进行引导、执行、控制的综合能力，它是由权力或能力派生的能力体系，由众多的能力因子有机组合而成。领导力具体由以下四种权力因子或能力因子派生而来：领导力=特殊权力＋职业权力＋个人魅力＋“组合”权力。2.1.2领导力的构成（1）特殊权力所谓特殊权力是指在企业组织中，部分成员因特殊身份或地位而在组织中享有的一种威信，并由此所产生的一种权力。由这种权力所派生的领导力是非权力性领导力之一。所谓非权力性领导力是指管理者通过自身良好的综合素质建立起来的威信，从情感上影响下属，使下属凝聚在自己周围的一种能力，非权力性领导力的掌握和运用是一个管理者成功与否的关键所在。（2）法定权力（又称职位权力）法定权力是指企业通过正式的任命所赋予企业成员的职位权力，由这种职位权力所派生的领导力也就是权力性领导力，或者称之为正式型领导力。这种领导力是由管理者主体本身所拥有的。（1）特殊权力（3）个人魅力即指管理者凭借自己的人格力量、性格魅力而使员工对自己形成一种尊重，愿意与之一起共事的力量，我们称之为由个人魅力而产生的领导力。这类领导力也是非权力性领导力的一种，而且这种权力派生的领导力在企业战略决策执行过程中对权力性领导力有着不可缺乏的润滑补充作用，它能够融洽企业人际关系，使员工都在一种和谐的氛围当中顺利工作，对企业执行力有着很重要的保障。如果管理者是一位没有内涵、年轻气盛、想问题比较简单的人，就会产生企业中的其他员工不服气等问题，企业发展也就产生了内耗。（3）个人魅力（4）“团队组合”派生的权力“团队组合”权力亦是一种由企业授权而存在的法定权力，是在企业管理层中设置管理团队对企业进行管理时而形成的权力。一个拥有优秀领导力的管理者必须同时具备以上三种权力或能力才能拥有高水平的领导力。但是很多企业的管理者并不是这样的领导全才：他们或许拥有法定权力却缺乏传统权力，或许拥有个人魅力而缺乏传统权力。也就是说他们仍然处于领导管理岗位，但是他们缺乏某些权力因子。因此，在管理过程中，作为企业的管理者，要懂得为自己安排助手型的人才，以弥补自己在领导力因子上的某种不足，以优势互补的团队组合形式对企业各级员工形成一种组合型的领导力。（4）“团队组合”派生的权力2.1.3领导力的特征（1）过程性。领导力与领导过程密切相关，是领导活动过程中涉及的所有能够胜任的能力的总称，在领导过程中形成并发展；（2）加和性。领导力是能力的总称，但并不仅仅指的是领导者的能力，其实也将被领导者的能力包括在内，因为领导活动的顺利开展是领导者和被领导者共同作用、相互影响的过程，是作用力和反作用力共同作用的过程。（3）核心性。领导力是组织最重要的资源和核心竞争力，其决定着组织的目标是否能够实现，以及实现程度。2.1.3领导力的特征2.1.4领导力的划分依照不同的标准，可将领导力划分为如下两种类型。（1）依照主体不同，将领导力划分为组织领导力和个体领导力。①组织领导力就是作为整体的组织对个人和其他组织产生的影响力。②个体影响力就是组织各级领导者和管理者的领导力。现代管理更加注重的是组织领导力，也就是团队领导。当领导成为一种团队领导时，领导力才是较为完善和成熟的。2.1.4领导力的划分（2）依照领导力的性质不同，将领导力划分为权力性领导力和非权力性领导力。①权力性领导力的核心是权力，来源于传统、职位和资历等，以外部压力的形式产生作用，具有强迫性和不可抗拒性，属于强制性领导力，被领导者的主要表现为被动和服从。②非权力性领导力指的是领导者凭借作风、知识、能力、品质、业绩等产生的对被领导者的影响力。从表面上看，权力性领导力比较明显，但从长远意义上看，非权力性领导力对被领导者的影响强于权力性领导力。二者相互联系、相互影响，有机统一。（2）依照领导力的性质不同，将领导力划分为权力性领导力和非权2.1.5领导力的构成要素（1）美国领导学学者斯托格第尔在领导特质理论的基础上提出领导者须具备十个方面的能力：①主动性、②韧性、③自信心、④成就、⑤洞察力、⑥责任感、⑦宽容、⑧影响力、⑨社交能力和⑩协调能力。（2）美国学者罗森认为领导者须具备八个方面的要素：①信任、②多样性、③前瞻性、④创造性、⑤参与意识、⑥求知精神、⑦笃实精神、⑧集体意识。2.1.5领导力的构成要素（3）美国领导学学者凯许曼提出领导者必须具备七种控制能力：①控制目标、②行动、③人际、④变化、⑤平衡、⑥个人、⑦本质。（4）Hughes，Ginnett和Cuephy详细划分了基本领导技能和高级领导技能。①基本领导技能包括：从经验中学习，倾听，沟通，提供有效反馈，压力管理，与上级和同事建立良好的关系，确定目标，奖惩，开会。②高级领导技能包括：谈判，调解冲突，解决问题，提高创造力，授权，诊断绩效问题，塑造工作团队，塑造高层团队，（领导力）开发。（3）美国领导学学者凯许曼提出领导者必须具备七种控制能力：①（5）查普曼和奥尼尔提出领导力的形成需要具备六个要素，即①使命感、②正确而果断的决策、③高效的沟通、④共享报酬、⑤有效影响他人的能力、⑥积极的态度。他们还特别指出，领导力不是来源于他们的上级而是来源于被领导者。他们还创造性地设计出了领导力公式，领导力是前五个要素的和与最后一个要素的乘积。（5）查普曼和奥尼尔提出领导力的形成需要具备六个要素，即①使（6）中国科学院“科技领导力研究”课题组认为领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，领导者须具备以下五种基本的领导能力：①前瞻力。这是指对于群体或组织的目标以及战略的制定能力。②感召力。这是指领导者对于被领导者的能力，即吸引被领导者的能力。③影响力。这是指领导者影响被领导者与环境的能力。④决断力。指在群体或组织目标实现的过程中，正确而果断地决策的能力。⑤控制力。这是指控制目标实现的能力。这五种基本的能力构成了“领导力的五力模型”。（6）中国科学院“科技领导力研究”课题组认为领导力是支撑领导（7）詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳五种行为和十个使命理论。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一文中列出了卓越领泞者的五种行为和十个使命。其中卓越领导者的五种行为是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。①以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重，人们会先追随他，再跟着他做事;②

共启愿景就是要求领导者要把其他人带到共同的愿景中，要做到这一点，领导者一定要了解其追随者，他们的语言说话，要让人们相信领导者了解他们心中的想法;（7）詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳五种行为和十个使命理论。③

挑战现状就是要求领导者要大胆出击，争取做开路先锋，特别是在变革时，应该创造一种大胆尝试的氛围，识别好主意，支持好主意，愿意挑战和改变现有的体制以得到新产品，新程序和新服务;④

使众人行要求领导者尽可能的团结所有的员工，使之全心的投入工作，在这个过程当中，领导者应该将组织和员工的目标有效的结合起来;⑤

激励人心要求领导者在实现组织目标的过程中，应该做好激励，保证激励及时恰当到位。③挑战现状就是要求领导者要大胆出击，争取做开路先锋，特别是科学发展观与企业领导力提升培训课件十个使命包括①明确自己的理念，找到自己的声音;②使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样;③展望未来，想象令人激动的各种可能;④诉诸共同的愿景，感召他人为共同的愿景奋斗;⑤通过追求变化，成长，发展，革新的道路来猎寻机会;⑥进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习;⑦通过强调共同的目标和建立信任来促进合作;⑧通过分享权力来增加他人的实力;⑨通过表彰他人的卓越表现来认可他人的贡献;⑩通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。十个使命包括其实五种行为和十个使命是相互联系的，或者说，五种行为是十个行为的概括，十个行为则是五种行为的解释：①以身作则就是要找到自己的声音，为他人树立榜样;②共启愿景就是展望未来，诉诸共同的愿景;③挑战现状就是追求变化和成长，而且进行试验和冒险;④使众人行就是通过强调共同的目标和建立信任来促进合作;⑤通过分享权力来增加他人的实力;⑥激励人心就是创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。其实五种行为和十个使命是相互联系的，或者说，五种行为是十个行2.2领导力基本理论2.2.1特质领导力理论基于“领导者是天生的，而非后天培养”的观点，研究人员希望确定出一系列特点或特质来区分领导者和下属，或者是区分高效的领导者和低效的领导者。领导力特质理论分析了生理和心理特质或素质，如活动水平、外表、好胜心、说服力、统治力等，以便确定出成功领导者共同具有的各种特质。2.2领导力基本理论GordonW.Allport（1937）首次提出了人格特质理论。Allport把人格特质分为共性和个性两类:共性特质是在某一社会文化形态下，绝大多数人或群体所具有的共同特质。如蒙古族的豪爽、维吾尔族的活泼等。个性特质则是指个体身上所独具的与其他人不同的特质。

McClelland（1940）提出成就动机理论，试图在个人对成就、权利和从属关系的需求基础上说明和预测行为及绩效，以及说明和预测领导成功。GordonW.Allport（1937）首次提出了人格R.B.Cattell(1949)通过观察分析化学元素周期表，从中受到启发，他用因素分析法对人格特质进行了分析，提出了基于人格特质的一个理论模型，用因素分析法归纳出16种相互独立的根源特质:①乐群性、②有恒性、③世故性、④恃强性、⑤聪慧性、⑥情绪稳定性、⑦兴奋性、⑧敏感性、⑨敢为性、⑩怀疑性、⑩①幻想性、⑩②忧虑性、⑩③激进性、⑩④自律性、⑩⑤独立性和⑩⑥紧张性。DouglasMcGregor(1966)提出了X-Y理论，“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，然后提出:管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提。X一Y理论提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动能动性和创造性，实现个人目标与企业目标一体化等思想，以及让员工参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的参考借鉴意义。R.B.Cattell(1949)通过观察分析化学元素早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家EdwinE.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：①才智、②首创精神、③督察能力、④自信心、⑤决断力、⑥适应性、⑦性别、⑧成熟程度等，五种激励特征为：①对工作稳定的需求、②对金钱奖励的需求、③对指挥别人权力的需求、④对自我实现的需求、⑤对事业成就的需求等。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：①善于言辞、②外表英俊、③高超智力、④充满自信、⑤心理健康、⑥支配趋向、⑦外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：①身体性特性；②社会背景性特性；③智力性特性；④个性特性；⑤与工作有关的特性；⑤社交性特性。以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性（2）行为领导力理论20世纪50年代，大多数领导研究理论改变了原有的研究范畴，由特质理论转向研究领导者在工作中的实际行为。行为领导理论试图解释高效领导者所使用的不同领导风格，或者是确定他们工作的本质。密歇根大学的研究中心在RensisLikert的领导下，通过调研来判定领导力效率。他们制定了调查问卷，目标包括:①通过比较高效率实体和低效率实体中领导者的行为来划分高效领导和低效领导;②判定高效领导的主要原因。通过调查和分析，密歇根大学领导模型分为两种风格，一种是以工作为核心的领导风格，一种是以员工为核心的领导风格。（2）行为领导力理论俄亥俄州立大学人力资源调研协会在RalphStogdill的带领下，试图通过研究来决定高效的领导风格。他们制作的描述问卷包括了150多个领导者行为方面的例子，把领导风格分为倡导行为和关怀行为两类，确定了四种领导风格:①低倡导和高关怀、②高倡导和高关怀、③低倡导和低关怀、④高倡导和低关怀。如图所示。密歇根大学和俄亥俄州立大学的领导模型不是一致的，前者把两种领导行为放在线段两端，属于一维模型;后者认为两种模型间没有关系，提出了二维模型。他们的研究，确立了基本的领导风格，同时把关心员工需求首次提了出来，使企业逐渐重视人性化的管理。俄亥俄州立大学人力资源调研协会在RalphStogdill行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理领导行为四分图在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。领导行为四分图第二次世界大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。第二次世界大战以后，以E.Fleishman（1948）为首①管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。①管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领②领导行为连续体理论

领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，回给予下属很大的权力，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。②领导行为连续体理论（3）领导力权变理论

特质领导力理论和行为领导力理论，都是试图去发现适合所有情况的最佳领导风格。在20世纪60年代后期，管理学们逐渐认为事实上不存在适合所有情况的最佳领导风格，领导者需要在不同的情况下采取不同的领导风格。权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fredfiedler）、PsulHersey&KennethBlanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、RobertHouse提出的路径—目标理论、VectorVroom&PhillipYetton提出的领导者参与模型等。（3）领导力权变理论Fredfiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：①任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、②任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、③任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。Fredfiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。PsulHersey&KennethBlanchard与Fredfiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：①在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:②在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；③在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；④在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。PsulHersey&KennethBlanchar（4）综合领导力理论20世纪70年代中后期，领导力方式开始转向综合化，即把所有理论结合起来，也称为魅力型领导理论。魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者，同时作出重大组织变革的一种领导理论。Robertouse（1977）认为，魅力型领导者有只种个人特征，即高度的自信、有支配他人的倾向和对白己的信念矢志不渝。（4）综合领导力理论

W.Bennis在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者普遍有4种共同的能力:①有远大目标和理想;②明确地对下级讲清自己或组织的目标和理想，并使下级认同;③对理想的贯彻始终和执著追求;④知道自己的力量并善于利用这种力量。

Conger&Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性:①远见卓识、②环境敏感、③成员需求敏感、④敢于冒险和⑤反传统。W.Bennis在研究了90名美国最有成就的领导者之后，领导风格理论(averageleadershipstyle，ALS)是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从３０年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。领导风格理论(averageleadershipstyl①专制型领导风格专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团对的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。专制型(autocratic)团队的权力定位于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团队成员个人不太关心。在这种团队中，团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位。团队的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少会被采纳。①专制型领导风格领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。这种家长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，下级只是被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令。团队中缺乏创新与合作精神，而且易于产生成员之间的攻击性行为。领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。②民主型领导风格民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。民主型(democratic)团队的权力定位于全体成员，领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。团队的目标和工作方针要尽量公诸于众，征求大家的意见并尽量获得大家的赞同。具体的工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定。②民主型领导风格有关团队工作的各种意见和建议将会受到领导者鼓励，而且很可能会得到采纳，一切重要决策都会经过充分协商讨论后做出。民主型的领导者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，能够在组织中营造一种民主与平等的氛围。在这种领导风格下，被领导者与领导者之间的社会心理距离较近，团队成员的工作动机和自主完成任务的能力较强，责任心也比较强。有关团队工作的各种意见和建议将会受到领导者鼓励，而且很可能会③放任型领导风格放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。放任型(laissez-faire，free-rein)团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导。③放任型领导风格领导者满足于任务布置和物质条件的提供，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动监督和控制，听任团队成员各行其是，自主进行决定，对工作成果不做任何评价和奖惩，以免产生诱导效应。在这种团队中，非生产性的活动很多，工作的进展不稳定，效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论，人际关系淡薄，但很少发生冲突。领导者满足于任务布置和物质条件的提供，对团体成员的具体执行情理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。DavidA.Nadler&MichaelL.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。①提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型②鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。③注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。②鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他三、企业领导力模型概述3.1领导力模型的概念领导过程是一种复杂的行为，单独关注某项领导力不可能实现高效、成功的领导。因此，需要把各项领导力要素整合在一起，组建一个模型，作为企业培养和提高领导力的基础。领导力模型就是指在特定的组织、行业和环境要求下，组织达到既定战略日标必须具备的最佳领导模式和最佳行为的综合。领导力模型的要素包括领导者的素质、能力、行为和态度，是对领导胜任要素的综合。领导力模型的理论基础为冰山模型(见图2-5)和洋葱模型(见图2-6)三、企业领导力模型概述3.1领导力模型的概念冰山模型中，领导力特征被描述为一座水中漂浮的冰山，水面卜的部分代表知识、技能等表层特征;水面下的部分代表自我认知、个人品质、动机等深层次的领导力。冰山模型中，领导力特征被描述为一座水中漂浮的冰山，水面卜的部洋葱模型中，外面代表知识、技能，属于容易被发现的部分;最里面是个性、动机等核心人格，这些特质不容易变化和发展。洋葱模型中，外面代表知识、技能，属于容易被发现的部分;最里面3.2领导力模型的作用随着经济全球化的发展，领导力模型以行为科学和心理学为基础，已经越来越成为组织的重要角色之一，发挥着不可忽视的作用。（1）有助于贯彻落实组织战略，推动组织变革。领导力模型是有针对性的能力体系，它明确对组织发展起到重要作用的领导素质大概是哪些，并分解为具体的可以培养的行为特征。通过核心能力的构建，领导力模型体系能够帮助组织形成核心竞争力，推动组织战略的实施，有效推进组织变革。3.2领导力模型的作用（2）有利于实现个人与岗位的匹配。管理心理学研究表明，员工在适合其个性特点、性格、兴趣、专长等的岗位卜能够产生更高的效率。所以利用领导力模型，通过恰当的测评手段，可以发现员工与岗位的匹配度，为合理配置员土提供有价值的参考建议，帮助企业在更大程度上实现人岗匹配。（3）领导力模型有助于培育富有潜力的接班人队伍。通过领导力模型，将帮助组织挑选出适合的综合素质高的人才，作为接班人选，从而为组织的发展提供储备人才。（2）有利于实现个人与岗位的匹配。管理心理学研究表明，员工3.3领导力模型的构建方法领导力模型的建模方法起源于20世纪70年代麦克里兰的研究，领导力模型的构建方法主要有三种，即行为事件访谈法、战略导向法和标杆研究法。3.3领导力模型的构建方法（1）行为事件访谈法。该法的要点是，把研究对象定位为业绩出色者的员工，应用行为事件访谈、访谈资料主题分析等方法，将分析结果提炼归纳为用行为性的专门术语描述的一些列领导力。步骤有:定义绩效标准、选取样本分析、获取样本有关领导力的数据资料、建立领导力模型、验证和应用领导力模型。（2）战略导向法。根据企业的战略进行逐级分解，运用小组讨论或研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，形成每个素质的定义和层级。这种方式能体现出企业未来战略的导向性，比较符合组织的现状。（3）标杆研究法。指通过收集、分析研究其他同行或同发展阶段的类似企业领导力模型，运用讨论等方式，挑选出适合本企业的素质，形成领导力模型。通过这种方式建立的领导力模型，具有广泛的适用性，但缺乏企业自身的特色。（1）行为事件访谈法。该法的要点是，把研究对象定位为业绩出色3.4常用的领导力模型（1）史蒂芬·柯维“高效能人士的七个习惯”模型。主动积极(beproactive)，以始为终(beginwiththeendinmind)，要事第一((putfirstthingsfirst)，双赢思维(thinkwin-win),知彼解己(seekfirsttounderstand,thentobeunderstood)，统合综效(synergize)，不断更新(sharpeningthesaw)。（2）领导力五力模型。中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导五力模型，提出领导者必须具备如下领导能力:①前瞻力;②感召力;③决断力;④影响力;⑤控制力。3.4常用的领导力模型领导力五力模型图。领导力五力模型图。（3）詹姆斯·库泽斯的5种领导力10个使命模型。①挑战现状。使命一:寻找变化、成长和提高的革命性道路，寻找可能的机会:使命二:不断取得小的成功，从错误中吸取教训，进行试验和冒险。②描绘共同愿景。使命三:想象激动人心的一切可能，描绘未来蓝图;使命四:在共同的远景下鼓励大家为共同的理想而奋斗。（3）詹姆斯·库泽斯的5种领导力10个使命模型。③让其他人行动起来。使命五:促进合作性目标，建立信任，促进团结;使命六:分享权力和自主权，增强别人的实力。④以身作则。使命七:明确自己的理念，找到自己的声音;使命八:保持行动与理念一致，起标杆作用。⑤激励人心。使命九:感谢别人的付出，肯定别人的贡献;使命十:创造一种共同体的精神，庆祝胜利和理念。③让其他人行动起来。（4）美国约翰·伍顿的成功领导者模型。约翰·伍顿以金字塔的形式，揭示了成功领导者模型包括五层15个成功要素。第一层有3个要素:勤奋、热情和坚持;第二层有4个要素:自制力、机敏、主动性、专注;第三层有3个要素:状态、技能、团结;第四层有3个要素:镇定、自信、最大竞争力;第五层(顶层)有2个要素:信念、耐心。（4）美国约翰·伍顿的成功领导者模型。约翰·伍顿以金字塔的形成功领导者模型图成功领导者模型图四、企业领导力现状及问题4.1我国企业领导力的发展现状（1）企业领导力发展趋势良好从翰威特咨询公司在中国举办的“中国最佳雇主”(评估员工敬业度及最佳雇主的对比基准)调查活动来看，2001年第一届中国内地有51家公司参加，2003年第二届有68家公司参加，2005年中国内地有78家公司参与了调查，参与公司的员工总计11792人。2007年，同样由翰威特咨询公司开展的“中国最佳雇主”调查活动，中国内地参与调查的企业增加到154家，参与调查人员为34000余人，飞索半导体、四季酒店(上海)、上海庄臣有限公司、外滩三号等企业进入十强。四、企业领导力现状及问题4.1我国企业领导力的发展现状从以上数据可以看出，参与领导力调查的企业和人数在逐年增多，表明我国的中小企业己经开始不断关注领导者和管理者的领导力培养问题。从调查所反映的结果看，“最佳雇主”企业一般具有高效、尽责的领导团队，强有力的雇主品牌，独有的高绩效文化和将人员管理与公司的发展战略紧密结合的特征;2007年上榜企业的员工平均敬业度达到了78%，比2005年上升了3%，有60%的员工认可他们的直接上级，这个结果说明企业的领导力发展得到了提升，领导力因素是上榜企业的关键因素之一。从以上数据可以看出，参与领导力调查的企业和人数在逐年增多，表（2）领导力已经成为企业发展的关键要素随着我国加入WTO，经济全球化趋势愈演愈烈，这就客观要求中小企业必须不断提高在国际市场上的竞争力，只有这样才一能抓住新的机遇和挑战。中小企业要想实现持续发展，增强自身竞争力，除了需要在制度建设、人才引进、科技创新和资金保证等方面大费功夫外，加强领导力的培养也不容忽视。开放的市场经济体制下，领导者传统的思维方式、领导风格、领导环境都受到了严峻的挑战，加上西方发达国家领导力学说的发展，现代企业对领导者、管理者的领导力要求越来越高。（2）领导力已经成为企业发展的关键要素从国外研究机构的调查情况看，我国相当一批企业家最为欠缺的能力是领导力，这已成为大家认同的观点。中小企业由十受资金、人员和技术等方面的限制，他们把更多的精力放在如何拓展市场、如何实现盈利目标等方面，长期以来忽视了领导力的培养。随着国内一些企业的异军突起，专家学者们加大了对成功企业的全面研究，从海尔张瑞敏、联想柳传志、阿里巴巴马云、百度李彦宏等杰出企业领导人身上，发现了领导力对企业发展的关键作用。受此启发，中小企业逐渐开始重视自身领导力的培养，认识到了领导力是企业发展的关键要素之一。从国外研究机构的调查情况看，我国相当一批企业家最为欠缺的能力（3）企业发展对领导力要求越来越高2003年翰威特公司对中国内地企业的调查，评选出“亚太区领导人才十佳雇主”没有中国企业;2005年华信惠悦咨询公司的“2005Work-ChinaTM‘，员工意见调查，结果显示薪酬福利、培训、领导力等三项是员工满意度最低的，领导力被排在了倒数第三的位置。从以上两个权威数据来看，我国企业无论是大型企业，还是中小型企业，在领导力方面都很欠缺。在经济高速发展的同时，我们对企业领导力的要求也越来越高，从领导力资源的数量和质量上都有了更高的要求。（3）企业发展对领导力要求越来越高然而，现实的情况是:中小企业中，员工对中高层领导者、管理者满意度不高;领导层、管理层薪酬差距大，处于管理层的员工流失率高，岗位变动频繁;领导人才逐渐出现断层，老一辈创业人员逐渐退隐，而新生代领导人才在资历、经验等方面都有所欠缺。这些问题的出现，一方面和中小企业长期不重视领导力的培养，以及对领导力要求不高等有关;另一方面，和全球化背景下企业对经营管理人才要求的提高，人才竞争的激烈，高级领导人才、管理人才需求量的增加，以及企业管理人才的供不应求等都有关系。然而，现实的情况是:（3）据有关调查显示,中国企业在经营发展当中普遍存在领导力缺乏的管理问题。①很多创业者在企业初创期企业人员、生产规模较小的情况下能够很好地领导整个企业度过创业初期的生存难关。在企业度过初创期的生存难关后,很多管理者都不同程度地感觉到自己的能力已经不能胜任企业的领导及管理工作;（3）据有关调查显示,中国企业在经营发展当中普遍存在领导力②许多的管理者因为工作突出而被提拔到了管理岗位,但原本是技术能手、销售冠军的他们却出乎意料地不能胜任管理岗位,本来人际关系和谐、业绩出众的他们在成为管理者之后,与下属关系紧张僵化、自己的工作业绩也因此大打折扣,职业发展之路受到严重影响;③许多的职业经理人曾经在跨国公司、大型企业有着丰富的管理经验和辉煌的声誉,但是当这些职业经理人以“空降兵”的身份来到企业欲大有作为的时候,却出现了事与愿违的结果,最终匆匆逃离。②许多的管理者因为工作突出而被提拔到了管理岗位,但原本是技以上事例只是“

领导力”缺乏这一问题的部分表现,但是却可以得到一个事实:他们并不具备领导力。领导力并不能被简单地理解为在专业方面的权威、或者由企业所赋予的权力;它应该是一种综合的能力,由不同的能力因子组合而成。作为企业管理者,缺乏其中任何一个方面,企业管理工作都有可能寸步难行。以上事例只是“领导力”缺乏这一问题的部分表现,但是却可以4.2企业领导力存在问题（1）企业领导力人才缺乏一些中小企业始终把获得短期收益，看好年度业绩作为头等大事，片面认为只要企业经营正常运转，获得相应利润回报，别的都可以不太重视。企业内部普遍缺乏领导人才培养机制，各种针对性的培训和考核也缺位;有些企业虽然也有领导者、高级管理者的选拔和培养机制，但大多成了摆设，流于形式而没有执行。一些企业最高领导也往往挣扎于企业繁杂的日常事物中，管理工作多于领导工作，无法顾及团队建设、人才开发等重要工作。所以，中小企业内部面临领导力短缺、领导力断层的问题，领导人才青黄不接。4.2企业领导力存在问题（2）企业领导力普遍质量不高质量不高在这里指领导者实施的领导行为与预期效果差距较大，低于理想的期望值。不同岗位的领导力衡量指标是不一样的，相应地其下属对领导者的评价尺度也是有差别的。现代企业制度下，员工不仅仅需要领导者给予方向上的指引、工作上的指导，还需要给予生活上的关怀和精神上的鼓励，人性化管理的要求较高。2007年，埃森哲咨询公司的一项调查表明：①有22%的全球大公司由于自身的能力不够而在全球不能取得成功;②有48%的中国企业领导们认为，他们不具备在全球取得成功的素质和能力。（2）企业领导力普遍质量不高①在中小企业中，领导者对下属员工更多的是工作上的指导或要求，缺乏精神激励和人文关怀;②一些领导者在做决策时犹豫不决，优柔寡断；③一些领导者言行不一，盲目单干，对下属缺乏信任;④部分领导者自身道德素质较差，又缺乏领导者所必须的经验和能力，靠职权来约束下属的现象比较普遍，导致员工对领导者的满意度不高。凡此种种，最终只会导致整个团队工作积极性一般，工作效率低，执行力较差。①在中小企业中，领导者对下属员工更多的是工作上的指导或要求，（3）企业领导力提升存在成本较高现象领导力成本就是组织在实施领导过程所要涉及的各方面的费用，包括这个过程中所需要的所有的人力、物力、财力、信息，以及整个领导力过程所花费的时间。从中小企业来看，企业领导力成本较高表现在:（3）企业领导力提升存在成本较高现象①领导者缺乏领导力成本意识。企业中，优秀的员工没有得到提拔和重用，而能力平平的员工却高高在上，“彼得原理”得到了很好的印证;人才招聘以后，领导者不重视管理和培养，任其自生自灭;薪酬设计不合理，管理层的薪资待遇高于技术层，使得一些核心的员工不能安心工作，工作积极性日渐衰减。如果领导者充分重视了领导力成本，用好、管好、留好企业内部的人才，将节约很多人力成本，避免人才资源的闲置浪费或流失。①领导者缺乏领导力成本意识。②领导失误带来的损失。中小企业中，由于企业规模一般不大，运转灵活，很多企业领导专断蛮横，决策独断，不听取下属意见，员工参与管理意识不强，因此，领导者决策失误是很正常的事情。领导者在工作中，不注意协调各种人力和物力资源，重复劳动、资源闲置等现象时有发生。投入的不合理和成本使用不当，使得领导力成本较高。②领导失误带来的损失。③企业成本控制不够。例如，资金和资源的浪费闲置，信息传递不及时，沟通效果较差等等，这些问题不仅阻碍领导力的发挥，也损害了组织绩效。部分企业的领导费用，居然在企业费用中所占的比重呈逐年增长的趋势，有的亏损企业中甚至出现销售收入下降而领导力成本反呈增长的“怪现象”。③企业成本控制不够。五、影响企业领导力因素分析5.1企业自身内部因素企业自身的不足是导致领导力存在许多问题的一大原因。一些中小企业领导者在日常管理中，不以人为本，以工作为中心，以事为中心，忽视了发挥员工的主观能动性。五、影响企业领导力因素分析5.1企业自身内部因素（1）忽视人才的核心作用。一些中小企业还没有真正意识到人的核心作用，漠视人才的战略地位。在实际中，不以人为本，对员工不够关心，不重视对干部的支持和培养，结果导致企业人心不齐，对企业前景充满忧虑，凝聚力不强。（2）人才规划缺失，人才开发和培训滞后。中小企业大多没有制定合理的人才规划，对人力资源需求没有提前进行预测和分析，基本是缺人才想着招聘;在人才引进上，过于注重已有员工，不重视引进高级人才、稀缺人才。在人才选拔和培养上，注重人才的毕业学校或专业背景而不注重人才的实干能力，不知道如何挖掘人才潜能，不重视员工和干部的培训开发，不善于从整体上规划人力资源的开发与利用。（1）忽视人才的核心作用。一些中小企业还没有真正意识到人的核（3）人才激励机制不健全。一些中小企业在人才使用上，只讲奉献、创造，不关乎员工的福利待遇;奖惩措施凭领导者主观感觉，应当表扬奖励的、甚至承诺过的条件不及时执行，应当惩罚的又碍着人情不予处理，结果导致员工“干好干坏一个样，干与不干都一样”，影响了员工的工作热情。企业缺乏一套健全的、有效的激励机制，长久下去必将导致企业人才流动大，优秀人才不愿意呆在企业，造成高级人才紧缺。（3）人才激励机制不健全。（4）与大企业相比，综合竞争力较弱。中小企业不管是规模、人员，还是资产拥有量，以及影响力都小于大企业，资金力量薄弱，人才开发资金短缺，无法提供竞争性的薪酬待遇。加上中小企业存在管理制度、技术创新、产业结构、抗风险能力等方面的弱势，制约了中小企业的发展，企业的发展前景很不明朗，最终导致一些技术和管理骨干容易被高薪等手段挖走，也会出现一部分具有技术或营销优势的员工脱离企业自己去闯天下。人才的流失和匿乏，直接影响了中小企业领导力的发展。（4）与大企业相比，综合竞争力较弱。5.2社会环境因素（1）领导型人才的需求量大我国的企业高级管理人才是相对稀缺的资源，在市场下还处于供不应求的状况。中高层管理人员离职率高的现象，表明了市场对拥有较强领导力的高级管理人才的青睐，给这部分人才很多的机会和发展空间，因此他们有更多的选择余地。因此，中小企业对于核心人才不得不提高在人才保留方面的力度，因而被迫付出较高的成本。与此同时，高级管理人才面临的机会比过去任何一个时候都多，与企业讨价还价的能力大大增强。5.2社会环境因素（2）高级管理人才一供应不足高级管理人才从数量上看，总量较少，满足不了各种企业的需求。由于发达国家经理人才市场的起步比我国早得多(比如美国的MBA教育比我国的MBA教育要早几十年，其国内的很多大型企业都由具有MBA背景的人领导)，职业经理人才市场发育相对完善，所以国外职业经理人相对‘较多。而我国职业经理人市场起步晚，人才培育进度缓慢，因此供不应求。从质量上看，人才素质参差小齐。短时间成长起来的职业经理人，在经验、资历等方面有待积累，能力有待提升，这一也是导致人才紧缺的原因之一。（2）高级管理人才一供应不足（3）对经营管理人才的能力要求逐渐提高。企业与国际市场的接轨越来越紧密，面临的机遇也越来越多。要求企业在规模、管理、技术革新等方面都要有所突破，尤其是企业要有专业基础扎实、业务能力优秀、职业道德高的综合型高素质人才，只有这样才能适应不断变化的国际市场发展要求，企业才能有可立足之地。（3）对经营管理人才的能力要求逐渐提高。企业与国际市场的接轨5.3体制制度因素（1）企业管理层的多头领导,对非常规事务的处置不当在实际工作中,董事长与总经理之间权责不明;企业领导层意见不统一,以企业名义行使管理职能的各个职能部门互不通气等,导致下级对上级指令无所适从。在日常管理中,企业管理的事务可以分为常规事务和非常规事务两类,在这方面的问题主要是:常规事务与非常规事务的界定和区分不明确,缺乏对非常规事务的请示、报告制度,