企业信息技术与业务流程重组管理课件

第7章信息技术与业务

流程重组

InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring

第7章信息技术与业务

流程重组

Informat1管理范式的变革基于“职能观”的传统管理范式强调结构职能化或部门化工作任务（tasks）的职能分解专业化分工基于“流程观”的管理新范式70年代末期欧美企业的downsizing趋势80年代的“生产率悖论问题”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：业务流程重组管理范式的变革基于“职能观”的传统管理范式2流程（Process）流程的定义 “流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有着自己的顾客或用户跨越职能与组织边界流程（Process）流程的定义3业务流程重组

businessprocessrestructuring“业务流程重组”（businessprocessredesign/reengineering，简记为BPR）指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，以改进业务流程的效率和绩效。重组的核心是一个非连贯性思维的概念——重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我们改变这些规则，否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破，我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。业务流程重组

businessprocessrestru4BPR的思想对组织结构和业务流程的激进式变革战略角度与系统角度持续改进思想TQM思想与BPR的结合“根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者不过6%左右”。咨询公司所面临的问题BPR的思想对组织结构和业务流程的激进式变革5全面质量管理

TotalQualityManagement质量要从顾客的角度来看，它始于顾客的需要，终于顾客的理解。质量不仅仅反映在产品本身上，也反映在与产品相关的一系列企业行为。质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的，而是依赖于企业各个流程的协同努力。质量是可以不断加以改进的，而高标定位（benchmarking）则上非常好的一种方法。质量的改进并不必然会导致企业成本上升，与之相反，它还可以为公司赢得长期的回报。全面质量管理

TotalQualityManagemen6BPR要素信息技术流程结构人员跨越组织边界的业务流程设计与优化；市场驱动（market-driven）或客户驱动（customer-driven）的组织设计BPR要素信息技术7信息技术与企业变革层次阶段I：局部应用阶段II：信息技术应用的扩展与局部集成阶段III：工作流的重新设计阶段IV：集成应用阶段V：跨越组织边界的BPR信息技术与企业变革层次阶段I：局部应用8BPR应用发展趋向以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supplychainmanagement)与企业资源计划(enterpriseresourcesplaning)；以客户为基点的客户关系管理(customerrelationshipmanagement)；以新产品开发为基点的知识管理(knowledgemanagement)。基点的选择问题BPR应用发展趋向以供应商及制造管理为基点的供应链管理(su9BPR过程在组织内部形成商业愿景和流程目标确定业务流程重组的基点识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节确定改进上述环节当中改进余地最大的部分，并采取“头脑风暴法”形成解决方案BPR过程中的变革管理分阶段控制与动态调整BPR过程在组织内部形成商业愿景和流程目标10MBL（MutualBenefitLife's）的个人寿险业务流程重组最初，MBL完成一份个人寿险业务保单需要经过40个步骤，涉及12个职能领域和80项不同工作的100多名职员。为了改进这个复杂而费时的过程，MBL实施了一项试验性计划，其目标是把流程效率提高40%。为了实现这一目标，MBL对公司业务流程进行了重构，设置了一个新职位角色“业务经理人”（casemanager）来整合这些过程。他将利用一个能从公司各个地方获得数据的、基于工作站的计算机系统，来操作和协调整个流程的各项工作。在短暂的实施之后，公司发现必须再增加两个新的辅助角色：专家（例如律师和医学主任等）和事务助理。MBL（MutualBenefitLife's）的个人寿11BPR的管理（1）

流程问题“信息悖论”与“生产率悖论”BPR并不是一个单纯的技术问题，也不是一个技术的解决方案，它涉及到复杂的管理过程。虚拟流程当前流程目标流程BPR的管理（1）

流程问题“信息悖论”与“生产率悖论”12BPR的管理（2）

BPR的参与者BPR的范围BPR的变动程度BPR的发起人BPR规划小组BPR实施小组外部参与者BPR的管理（2）

BPR的参与者BPR的范围13BPR的管理（4）

BPR的效果测度财务状况指标顾客满意度员工满意度业务流程的效率组织的适应性BPR的管理（4）

BPR的效果测度财务状况指标14BPR的管理（4）

帕雷托法则的应用帕雷托法则（ParetoLaw）：“在通常情况下，80%的结果来自于20%的原因”。流程分析与关键选择BPR是否一定要采用信息技术？BPR的管理（4）

帕雷托法则的应用帕雷托法则（Pareto15BPR的管理（5）

组织变革的管理“实施流程再造的众多组织中有50%~70%不会达到他们所期盼的那种激动人心的结果”。BPR并非仅仅是工作方式的改变防止将人们的热情耗尽持续性的改进过程文化的改变激励体系的支持BPR的管理（5）

组织变革的管理“实施流程再造的众多组织中16IBM公司如何面对变革（1）在过去5年中，IBM公司经历了一个组织所能经历的最彻底的变革。我想先表达一个基本的观点：如果企业是高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划付出数年的时间，而且要明白，目的并不在开始，而是将变革推行下去，直到达到目的。重组的第一个方面是找准重点，集中力量。所谓集中力量，我指的是：根据事实，十分清楚地定位我们相信自己能够占有优势的领导权的市场；十分清楚在何处集中资源，在何处投资，以及从哪里退出。重组的下一个方面是竞争力的衡量。我们所做的任何事，都同行业甚至是其他行业最好的相比。首先是我们的成本结构。我认为，一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。我们还进行质量、运作周期和速度的对比。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。IBM公司如何面对变革（1）在过去5年中，IBM公司经历了一17IBM公司如何面对变革（2）企业重组的第三个方面是业务重组。由于重组需要全球性的信息系统，我们很快发现，应该完全重组我们的内部信息基础设施。通过重组，我们共节约了80亿美元的资金，并将内部的信息技术费用降低了47%。我们还取得了如下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月。准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元；材料费用降低了3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元。客户满意度大大提高。最后，任何的重组都必须解决转变企业文化的问题。在这次变革的各个方面中，企业文化转变可能是我目前花费时间最多的，它关系到如何最大限度地发挥27万IBM雇员的潜力。IBM公司如何面对变革（2）企业重组的第三个方面是业务重组。18企业信息技术与业务流程重组管理课件19

第7章信息技术与业务

流程重组

InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring

第7章信息技术与业务

流程重组

Informat20管理范式的变革基于“职能观”的传统管理范式强调结构职能化或部门化工作任务（tasks）的职能分解专业化分工基于“流程观”的管理新范式70年代末期欧美企业的downsizing趋势80年代的“生产率悖论问题”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：业务流程重组管理范式的变革基于“职能观”的传统管理范式21流程（Process）流程的定义 “流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有着自己的顾客或用户跨越职能与组织边界流程（Process）流程的定义22业务流程重组

businessprocessrestructuring“业务流程重组”（businessprocessredesign/reengineering，简记为BPR）指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，以改进业务流程的效率和绩效。重组的核心是一个非连贯性思维的概念——重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我们改变这些规则，否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破，我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。业务流程重组

businessprocessrestru23BPR的思想对组织结构和业务流程的激进式变革战略角度与系统角度持续改进思想TQM思想与BPR的结合“根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者不过6%左右”。咨询公司所面临的问题BPR的思想对组织结构和业务流程的激进式变革24全面质量管理

TotalQualityManagement质量要从顾客的角度来看，它始于顾客的需要，终于顾客的理解。质量不仅仅反映在产品本身上，也反映在与产品相关的一系列企业行为。质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的，而是依赖于企业各个流程的协同努力。质量是可以不断加以改进的，而高标定位（benchmarking）则上非常好的一种方法。质量的改进并不必然会导致企业成本上升，与之相反，它还可以为公司赢得长期的回报。全面质量管理

TotalQualityManagemen25BPR要素信息技术流程结构人员跨越组织边界的业务流程设计与优化；市场驱动（market-driven）或客户驱动（customer-driven）的组织设计BPR要素信息技术26信息技术与企业变革层次阶段I：局部应用阶段II：信息技术应用的扩展与局部集成阶段III：工作流的重新设计阶段IV：集成应用阶段V：跨越组织边界的BPR信息技术与企业变革层次阶段I：局部应用27BPR应用发展趋向以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supplychainmanagement)与企业资源计划(enterpriseresourcesplaning)；以客户为基点的客户关系管理(customerrelationshipmanagement)；以新产品开发为基点的知识管理(knowledgemanagement)。基点的选择问题BPR应用发展趋向以供应商及制造管理为基点的供应链管理(su28BPR过程在组织内部形成商业愿景和流程目标确定业务流程重组的基点识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节确定改进上述环节当中改进余地最大的部分，并采取“头脑风暴法”形成解决方案BPR过程中的变革管理分阶段控制与动态调整BPR过程在组织内部形成商业愿景和流程目标29MBL（MutualBenefitLife's）的个人寿险业务流程重组最初，MBL完成一份个人寿险业务保单需要经过40个步骤，涉及12个职能领域和80项不同工作的100多名职员。为了改进这个复杂而费时的过程，MBL实施了一项试验性计划，其目标是把流程效率提高40%。为了实现这一目标，MBL对公司业务流程进行了重构，设置了一个新职位角色“业务经理人”（casemanager）来整合这些过程。他将利用一个能从公司各个地方获得数据的、基于工作站的计算机系统，来操作和协调整个流程的各项工作。在短暂的实施之后，公司发现必须再增加两个新的辅助角色：专家（例如律师和医学主任等）和事务助理。MBL（MutualBenefitLife's）的个人寿30BPR的管理（1）

流程问题“信息悖论”与“生产率悖论”BPR并不是一个单纯的技术问题，也不是一个技术的解决方案，它涉及到复杂的管理过程。虚拟流程当前流程目标流程BPR的管理（1）

流程问题“信息悖论”与“生产率悖论”31BPR的管理（2）

BPR的参与者BPR的范围BPR的变动程度BPR的发起人BPR规划小组BPR实施小组外部参与者BPR的管理（2）

BPR的参与者BPR的范围32BPR的管理（4）

BPR的效果测度财务状况指标顾客满意度员工满意度业务流程的效率组织的适应性BPR的管理（4）

BPR的效果测度财务状况指标33BPR的管理（4）

帕雷托法则的应用帕雷托法则（ParetoLaw）：“在通常情况下，80%的结果来自于20%的原因”。流程分析与关键选择BPR是否一定要采用信息技术？BPR的管理（4）

帕雷托法则的应用帕雷托法则（Pareto34BPR的管理（5）

组织变革的管理“实施流程再造的众多组织中有50%~70%不会达到他们所期盼的那种激动人心的结果”。BPR并非仅仅是工作方式的改变防止将人们的热情耗尽持续性的改进过程文化的改变激励体系的支持BPR的管理（5）

组织变革的管理“实施流程再造的众多组织中35IBM公司如何面对变革（1）在过去5年中，IBM公司经历了一个组织所能经历的最彻底的变革。我想先表达一个