企业成本控制的程序及原则课件

成本控制预算管理与成本控制（下）1

成本控制预算管理与成本控制（下）1第一部分：成本管理总论2第一部分：成本管理总论233

（1）广义的成本：

（2）狭义的成本：资源的耗费生产成本一、何为成本控制？

1、什么是成本？4

（1）广义的成本：

（2）狭义的成本：资源的耗费生产成

2、什么是控制？

3、成本控制是：使实际成本被限制在规定范围之内。

第一部分：成本控制总论5

2、什么是控制？

3、成本控制是：使实际成本被限制在规

二、成本控制原则

(1)、全面控制的原则，具体有：控制、控制、全方位控制；

(2)、讲求的原则；

全员全过程效益6

二、成本控制原则

(1)、全面控制的原则，具体有：（3）目标管理与落实的原则；

（4）原则；

（5）管理原则。

责任奖励例外7（3）目标管理与落实的原则；

（4）

三、成本控制的程序

1、目标

2、目标

3、差异

4、兑现奖惩

控制分解分析8

三、成本控制的程序

1、四、成本的作用

1、

2、

3、责任决策节约文化9四、成本的作用

1、

五、成本的十大法则

成本法则一：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本。

成本法则二：成本一定在过程中发生。不存在10

五、成本的十大法则

成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。

成本法则四：成本是为利润“”的。服务11

成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少

成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本是必需的。

成本法则六：降低成本，只能降低不是的那部分。不一定必须12

成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本

成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。

成本法则八：降低成本的控制，必须在成本。发生之前13

成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。

成本法则八：降

成本法则九：加强是降低成本的唯一途径。

成本法则十：建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。

成本管理14

成本法则九：加强

第二部分：显形性成本控制15第二部分：显形性成本控制15一、量、本、利1、成本的习性的形态（1）成本（2）成本（3）混合成本可变固定16一、量、本、利1、成本的习性的形态可变固定16(1)、贡献毛益

2、贡献毛益和盈亏临界点17(1)、贡献毛益2、贡献毛益和盈亏临界点17（2）盈亏临界点18（2）盈亏临界点18（3）与盈亏临界点相关的其他指标保本点作业及保本点作业率安全边际及安全边际作业率19（3）与盈亏临界点相关的其他指标保本点作业及保本点作业率安全用贡献毛益来计算利润(3)大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：①单位边际贡献;边际贡献率。②若有公司向大明公司出价16元/件购买其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，则是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的影响如何？计算大明公司的保本点业务量和保本点销售额。20用贡献毛益来计算利润(3)大明公司生产一种产品，p=20元/盈亏临界图基本式盈亏临界图金额业务量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P<0P>021盈亏临界图基本式盈亏临界图金额业务量aVC=bQTC=a+V二、功能成本管理模式22二、功能成本管理模式22三、目标成本管理模式1．模拟市场，成本否决23三、目标成本管理模式模拟市场，成本否决232．双重成本否决法242．双重成本否决法24极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。（1）质量方面的极限成本管理“？”（2）组织方面的极限成本管理“？”（3）库存方面的极限成本管理“？”（4）决策方面的极限成本管理“？”零缺陷零管理层零库存零失误极限成本管理3．25极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。零缺陷

1、什么是企业信息化？

我们的理解有三个层面：

第一个层面是

的信息化。

第二个层面是

的信息化。

第三个层面是

的信息化。

数据流程决策四、通过信息化降低成本26

1、什么是企业信息化？

我们的理解有三个层面：

1）、使财务管理真正成为

l

准确的

l

有效的

l

严格的

管理

l

的预算管理

l

的财务报表

l

集中的

2）、创新

运作模式，保证对市场的快速反应。

3）、推动

，提高客户满意度。

4）、实现网络办公，营造新型的

。企业管理的核心成本核算风险防范资金

精准快速财务控制供应链服务创新企业文化2、、信息化解决的主要问题271）、使财务管理真正成为

l

联想内部管理-ERP产生的效益简化和规范业务流程+业务的集成和信息的共享：首先，它使业务流程与管理控制流程的运作达到统一，联想的资金流和业务流能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作过程可以实现实时动态的控制，即通过ERP系统可以实时了解到业务运作过程中每一个环节的状态此外，ERP还把原来一个个的“信息孤岛”真正地有机集成到了一起，实现了财务和业务的对接

28联想内部管理-ERP产生的效益简化和规范业务流程+业务的节省资金21亿元降低成本1.26亿元库存周转29节省资金21亿元库存周转29节省成本3.62亿元积压损失30节省成本积压损失30节省资金7.82亿元降低成本0.47亿元应收帐周转31节省资金7.82亿元应收帐周转31降低成本0.5亿元应收帐坏帐32降低成本应收帐坏帐32内部管理-ERP产生的效益产生效益的方面实施ERP前实施ERP后市场方面平均交货时间11天5-7天应收帐周转23天15天内部运作方面定单平均日处理量13件314件集团结帐天数30天6天平均打款时间11.7天10.4天定单周期75小时58小时结账天数20天1天加班人次70人7人财务报表30天2-5天33内部管理-ERP产生的效益产生效益的方面实施ERP前实施ER五、如何控制成本34五、如何控制成本341、采购成本的控制

A关键性采购原则4、看准未来3、不要“一棵树”2、防止“救火”1、集中在“A”上351、采购成本的控制

A关键性采购原则4、看准未来3、不要“一

如何节省采购成本B、厂商协同降低采购成本36

如何节省采购成本B、厂商协同降低采购成本36如何节省采购成本C、坚持招投标降低采购成本37如何节省采购成本C、坚持招投标降低采购成本37

如何节省采购成本D、集中采购38

如何节省采购成本D、集中采购38第四讲

如何节省采购成本E、实施即时制采购39第四讲

如何节省采购成本E、实施即时制采购39第四讲

如何节省采购成本F、谈判40第四讲

如何节省采购成本F、谈判40第五讲如何节省生产成本41第五讲41

2、如何控制生产成本3、影响生产成本有“三率”（剩余人和设备）2、以销定产，计划是关键1、设计制造成本是关键A、要认清生产成本几个观念：42

2、如何控制生产成本3、影响生产成本有“三率”（剩余人和设

2、如何控制生产成本A、要认清生产成本几个观念：6、清除赤字产品5、成本控制小组很重要4、不可忽略的质量成本43

2、如何控制生产成本A、要认清生产成本几个观念：6、清除赤B、业务外包44B、业务外包44第五讲

如何节省生产成本C、上下游预警45第五讲

如何节省生产成本C、上下游预警45

3、如何控制人力成本3、鼓励专业的人做专业的事或爱好的事2、不要得“帕金森病”1、等级制“害人”A、认清几个观念：46

3、如何控制人力成本3、鼓励专业的人做专业的事或爱好的事2A、认清几个观念：6、节省人工成本不等于低工资，要“双赢”5、专业分工不要过细4、鼓励“好马吃回头草”

3、如何控制人力成本47A、认清几个观念：6、节省人工成本不等于低工资，要“双赢”5B、功能成本在人力成本的应用

3、如何控制人力成本48B、功能成本在人力成本的应用

3、如何控制人力成本48C、充分授权，加大管理幅度

3、如何控制人力成本49C、充分授权，加大管理幅度

3、如何控制人力成本49D、消除无益的工作评价要素必要可选择不必要增值工作987等值工作654减值工作3214、用4、

3、如何控制人力成本50D、消除无益的工作评价要素必要可选择不必要增值工作987等值六、如何控制费用（期间费用）51六、如何控制费用（期间费用）51A、比率分析法确定新的节省目标52A、比率分析法确定新的节省目标52B、工作抽样提供三方面重要信息53B、工作抽样提供三方面重要信息53C、相关项目节省办法1、办公用品双面用纸使用的物品实物登记负责个人不准采购54C、相关项目节省办法双面用纸使用的物品实物登记负责个人不准采C、相关项目节省办法1、办公用品报刊杂志共享等不用一次性物品以旧换新无纸化办公55C、相关项目节省办法报刊杂志共享等不用一次性物品以旧换新无纸2、通信费利用网络等出差注意话费咨询通信部门通话不过三分钟禁止公话私用定标准责任到人超罚节奖562、通信费利用网络等出差注意话费咨询通信部门通话不过三分钟禁3、水电费空调温度，夏不低于、冬天不高于，每超过一度就要多花约养成人走灯关的习惯，杜绝长明灯。充分利用自然光照。尽量采用新式节水龙头，且开启次不跑冒滴漏。杜绝长流水；20万26℃20℃10%的电费573、水电费空调温度，夏不低于、冬天不高3、水电费三楼(含)以下禁用电梯注意办公室其它电器的节约用电。办公室无人时要做到不亮灯、不开空调，杜绝能耗空放现象。空调房间要随手关闭门窗。583、水电费三楼(含)以下禁用电梯注意办公室其它电器的节约用电4、差旅费1）、增强因公出差的，能通过电话、网络或信函处理的公务，不派人出差；能派一个人解决的问题，不派两人或多人出差。2）、企业领导机关派人下基层检查指导工作，要事先协调，尽量组成，防止机关部门各自为战，对基层搞“”，不仅造成基层忙乱，也浪费差旅费。3）、制定差旅费，实行包干，超额自付。成本意识联合工作组轮番轰炸使用标准594、差旅费1）、增强因公出差的4、差旅费4）、出差尽量利用夜间车次，夕发朝至，节省5）、提前预定争取打折的飞机。6）、注意节约差旅费里的，要制定出差时间计划表，对时间做出最佳安排。住宿费。时间成本604、差旅费住宿费。时间成本605、车辆费用1)、制定车辆管理规定，严格派车用车审批手续，严格控制。2)、选定正规汽车维修厂家，严防厂方使用廉价，利用修公车吃“黑钱”；要严格维修申报制度，所有更换维护的元件全部交还车管部门。长途用车假冒配件615、车辆费用1)、制定车辆管理规定，严格派车用车审批手续，严5、车辆费用3)、统计每部车的耗油量，每月盘点核算，如超标由司机承担的油费，节约的奖励的油费。4)、过路费、停车费由坐车人签字，注明时间，方可报销。5)、不准确需使用的，按标准收费。100公里一半50%公车私用625、车辆费用3)、统计每部车的第三部分：隐性成本控制63第三部分：隐性成本控制63一、机会成本（决策成本）64一、机会成本（决策成本）64案案例分析

M公司生产单一产品，年生产能力为400000单位。1998年度只生产并销售100000单位，该年度既没有期初存货也没有期末存货。1998年度的损益表如下：

销售收入（0.3×100000）

30000

减：销售成本

变动成本（0.1×100000）10000

固定成本（0.24×100000）24000

销售毛利

-4000

减：销售及管理费用5000

税前利润-9000销售及管理费用全部为固定费用65案案例分析销售收入（0.3×100000）M公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为盈。会上，公司高级顾问刘弘愿意出任总经理扭转此困境。但是，他提出：不领取固定工资，而领取税前利润的10%作为其报酬。董事会经过研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。1999年度，刘弘上任后立即抓生产，提高劳动生产率，使公司的年产量上升到300000单位，而销售量仍然保持在1998年度的水平上。这样，在其他条件不变的情况下，M公司1999年度损益表上显示税前利润为7000万元。公司董事会在审核了1999年度损益表后，按合同规定支付700万元给刘弘。刘弘领取了700万元之后，声称M公司已经盈利，他已完成了历史使命，他喜欢接受新的挑战，辞去了总经理的职务。

根据上述资料，要求：

1）M公司1999年度税前利润7000万元是如何得来的？请你为该公司编制1999年度损益表。2）如果你是M公司的监事会成员，你将会发表什么意见？

66M公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为案例分析参考刘弘只是通过提高生产量，降低产品分摊的固定性制造费用，进而降低单位产品成本，将部分固定性制造费用计入存货递延至了以后各期，降低了本期销售成本，从而提高了利润。

批判意见说明利润计算的缺陷被利用。67案例分析参考刘弘只是通过提高生产量，降低产品分摊的固定性制造项目金额销售收入（0.3*100000）

30000销售产品的制造成本：

期初存货成本0

年生产成本（0.1*300000+24000）54000可供销售商品成本54000减：期末存货成本0.18*（300000-100000）36000

销售成本

18000销售毛利

12000减：销售及管理费用

5000税前利润7000*单位产品成本=0.1+24000/300000=0.18利润表

单位：万元

68项目金额销售收入（0.3二时间成本69二时间成本69三、低效率成本70三、低效率成本70四、其他隐性成本7171第五部分：降低成本三十六计简介72第五部分：降低成本三十六计简介721、延长应付帐款731、延长应付帐款732、加速收款742、加速收款743、作业成本法753、作业成本法754、加速周转764、加速周转765、量本利分析775、量本利分析776、责任会计786、责任会计787、全面预算797、全面预算798、税务筹划808、税务筹划809、交叉培训819、交叉培训8110、机构扁平8210、机构扁平8211、绩效考核8311、绩效考核8312、找超人8412、找超人8413、合理配置人员8513、合理配置人员8514、分工不要过细8614、分工不要过细8615、大宗材料或项目招投标8715、大宗材料或项目招投标8716、非大宗材料比质比价8816、非大宗材料比质比价8817、压缩供应商8917、压缩供应商8918、谈判9018、谈判9019、ABC采购9119、ABC采购9120、寻找替代材料9220、寻找替代材料9221、集中采购9321、集中采购9322、直达配送9422、直达配送9423、外包9523、外包9524、降低不良品率9624、降低不良品率9625、泰罗制9725、泰罗制9726、解放体力9826、解放体力9827、解放智力9927、解放智力9928、功能成本10028、功能成本10029、租赁设备10129、租赁设备10130、提高标准件10230、提高标准件10231、资源共享10331、资源共享10332、复杂事情简单化10432、复杂事情简单化10433、时刻关注机会成本10533、时刻关注机会成本10534、时刻关注管理成本10634、时刻关注管理成本10635、时刻关注时间成本10735、时刻关注时间成本10736、创新10836、创新108

成本控制预算管理与成本控制（下）109

成本控制预算管理与成本控制（下）1第一部分：成本管理总论110第一部分：成本管理总论21113

（1）广义的成本：

（2）狭义的成本：资源的耗费生产成本一、何为成本控制？

1、什么是成本？112

（1）广义的成本：

（2）狭义的成本：资源的耗费生产成

2、什么是控制？

3、成本控制是：使实际成本被限制在规定范围之内。

第一部分：成本控制总论113

2、什么是控制？

3、成本控制是：使实际成本被限制在规

二、成本控制原则

(1)、全面控制的原则，具体有：控制、控制、全方位控制；

(2)、讲求的原则；

全员全过程效益114

二、成本控制原则

(1)、全面控制的原则，具体有：（3）目标管理与落实的原则；

（4）原则；

（5）管理原则。

责任奖励例外115（3）目标管理与落实的原则；

（4）

三、成本控制的程序

1、目标

2、目标

3、差异

4、兑现奖惩

控制分解分析116

三、成本控制的程序

1、四、成本的作用

1、

2、

3、责任决策节约文化117四、成本的作用

1、

五、成本的十大法则

成本法则一：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本。

成本法则二：成本一定在过程中发生。不存在118

五、成本的十大法则

成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。

成本法则四：成本是为利润“”的。服务119

成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少

成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本是必需的。

成本法则六：降低成本，只能降低不是的那部分。不一定必须120

成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本

成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。

成本法则八：降低成本的控制，必须在成本。发生之前121

成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。

成本法则八：降

成本法则九：加强是降低成本的唯一途径。

成本法则十：建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。

成本管理122

成本法则九：加强

第二部分：显形性成本控制123第二部分：显形性成本控制15一、量、本、利1、成本的习性的形态（1）成本（2）成本（3）混合成本可变固定124一、量、本、利1、成本的习性的形态可变固定16(1)、贡献毛益

2、贡献毛益和盈亏临界点125(1)、贡献毛益2、贡献毛益和盈亏临界点17（2）盈亏临界点126（2）盈亏临界点18（3）与盈亏临界点相关的其他指标保本点作业及保本点作业率安全边际及安全边际作业率127（3）与盈亏临界点相关的其他指标保本点作业及保本点作业率安全用贡献毛益来计算利润(3)大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：①单位边际贡献;边际贡献率。②若有公司向大明公司出价16元/件购买其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，则是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的影响如何？计算大明公司的保本点业务量和保本点销售额。128用贡献毛益来计算利润(3)大明公司生产一种产品，p=20元/盈亏临界图基本式盈亏临界图金额业务量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P<0P>0129盈亏临界图基本式盈亏临界图金额业务量aVC=bQTC=a+V二、功能成本管理模式130二、功能成本管理模式22三、目标成本管理模式1．模拟市场，成本否决131三、目标成本管理模式模拟市场，成本否决232．双重成本否决法1322．双重成本否决法24极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。（1）质量方面的极限成本管理“？”（2）组织方面的极限成本管理“？”（3）库存方面的极限成本管理“？”（4）决策方面的极限成本管理“？”零缺陷零管理层零库存零失误极限成本管理3．133极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。零缺陷

1、什么是企业信息化？

我们的理解有三个层面：

第一个层面是

的信息化。

第二个层面是

的信息化。

第三个层面是

的信息化。

数据流程决策四、通过信息化降低成本134

1、什么是企业信息化？

我们的理解有三个层面：

1）、使财务管理真正成为

l

准确的

l

有效的

l

严格的

管理

l

的预算管理

l

的财务报表

l

集中的

2）、创新

运作模式，保证对市场的快速反应。

3）、推动

，提高客户满意度。

4）、实现网络办公，营造新型的

。企业管理的核心成本核算风险防范资金

精准快速财务控制供应链服务创新企业文化2、、信息化解决的主要问题1351）、使财务管理真正成为

l

联想内部管理-ERP产生的效益简化和规范业务流程+业务的集成和信息的共享：首先，它使业务流程与管理控制流程的运作达到统一，联想的资金流和业务流能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作过程可以实现实时动态的控制，即通过ERP系统可以实时了解到业务运作过程中每一个环节的状态此外，ERP还把原来一个个的“信息孤岛”真正地有机集成到了一起，实现了财务和业务的对接

136联想内部管理-ERP产生的效益简化和规范业务流程+业务的节省资金21亿元降低成本1.26亿元库存周转137节省资金21亿元库存周转29节省成本3.62亿元积压损失138节省成本积压损失30节省资金7.82亿元降低成本0.47亿元应收帐周转139节省资金7.82亿元应收帐周转31降低成本0.5亿元应收帐坏帐140降低成本应收帐坏帐32内部管理-ERP产生的效益产生效益的方面实施ERP前实施ERP后市场方面平均交货时间11天5-7天应收帐周转23天15天内部运作方面定单平均日处理量13件314件集团结帐天数30天6天平均打款时间11.7天10.4天定单周期75小时58小时结账天数20天1天加班人次70人7人财务报表30天2-5天141内部管理-ERP产生的效益产生效益的方面实施ERP前实施ER五、如何控制成本142五、如何控制成本341、采购成本的控制

A关键性采购原则4、看准未来3、不要“一棵树”2、防止“救火”1、集中在“A”上1431、采购成本的控制

A关键性采购原则4、看准未来3、不要“一

如何节省采购成本B、厂商协同降低采购成本144

如何节省采购成本B、厂商协同降低采购成本36如何节省采购成本C、坚持招投标降低采购成本145如何节省采购成本C、坚持招投标降低采购成本37

如何节省采购成本D、集中采购146

如何节省采购成本D、集中采购38第四讲

如何节省采购成本E、实施即时制采购147第四讲

如何节省采购成本E、实施即时制采购39第四讲

如何节省采购成本F、谈判148第四讲

如何节省采购成本F、谈判40第五讲如何节省生产成本149第五讲41

2、如何控制生产成本3、影响生产成本有“三率”（剩余人和设备）2、以销定产，计划是关键1、设计制造成本是关键A、要认清生产成本几个观念：150

2、如何控制生产成本3、影响生产成本有“三率”（剩余人和设

2、如何控制生产成本A、要认清生产成本几个观念：6、清除赤字产品5、成本控制小组很重要4、不可忽略的质量成本151

2、如何控制生产成本A、要认清生产成本几个观念：6、清除赤B、业务外包152B、业务外包44第五讲

如何节省生产成本C、上下游预警153第五讲

如何节省生产成本C、上下游预警45

3、如何控制人力成本3、鼓励专业的人做专业的事或爱好的事2、不要得“帕金森病”1、等级制“害人”A、认清几个观念：154

3、如何控制人力成本3、鼓励专业的人做专业的事或爱好的事2A、认清几个观念：6、节省人工成本不等于低工资，要“双赢”5、专业分工不要过细4、鼓励“好马吃回头草”

3、如何控制人力成本155A、认清几个观念：6、节省人工成本不等于低工资，要“双赢”5B、功能成本在人力成本的应用

3、如何控制人力成本156B、功能成本在人力成本的应用

3、如何控制人力成本48C、充分授权，加大管理幅度

3、如何控制人力成本157C、充分授权，加大管理幅度

3、如何控制人力成本49D、消除无益的工作评价要素必要可选择不必要增值工作987等值工作654减值工作3214、用4、

3、如何控制人力成本158D、消除无益的工作评价要素必要可选择不必要增值工作987等值六、如何控制费用（期间费用）159六、如何控制费用（期间费用）51A、比率分析法确定新的节省目标160A、比率分析法确定新的节省目标52B、工作抽样提供三方面重要信息161B、工作抽样提供三方面重要信息53C、相关项目节省办法1、办公用品双面用纸使用的物品实物登记负责个人不准采购162C、相关项目节省办法双面用纸使用的物品实物登记负责个人不准采C、相关项目节省办法1、办公用品报刊杂志共享等不用一次性物品以旧换新无纸化办公163C、相关项目节省办法报刊杂志共享等不用一次性物品以旧换新无纸2、通信费利用网络等出差注意话费咨询通信部门通话不过三分钟禁止公话私用定标准责任到人超罚节奖1642、通信费利用网络等出差注意话费咨询通信部门通话不过三分钟禁3、水电费空调温度，夏不低于、冬天不高于，每超过一度就要多花约养成人走灯关的习惯，杜绝长明灯。充分利用自然光照。尽量采用新式节水龙头，且开启次不跑冒滴漏。杜绝长流水；20万26℃20℃10%的电费1653、水电费空调温度，夏不低于、冬天不高3、水电费三楼(含)以下禁用电梯注意办公室其它电器的节约用电。办公室无人时要做到不亮灯、不开空调，杜绝能耗空放现象。空调房间要随手关闭门窗。1663、水电费三楼(含)以下禁用电梯注意办公室其它电器的节约用电4、差旅费1）、增强因公出差的，能通过电话、网络或信函处理的公务，不派人出差；能派一个人解决的问题，不派两人或多人出差。2）、企业领导机关派人下基层检查指导工作，要事先协调，尽量组成，防止机关部门各自为战，对基层搞“”，不仅造成基层忙乱，也浪费差旅费。3）、制定差旅费，实行包干，超额自付。成本意识联合工作组轮番轰炸使用标准1674、差旅费1）、增强因公出差的4、差旅费4）、出差尽量利用夜间车次，夕发朝至，节省5）、提前预定争取打折的飞机。6）、注意节约差旅费里的，要制定出差时间计划表，对时间做出最佳安排。住宿费。时间成本1684、差旅费住宿费。时间成本605、车辆费用1)、制定车辆管理规定，严格派车用车审批手续，严格控制。2)、选定正规汽车维修厂家，严防厂方使用廉价，利用修公车吃“黑钱”；要严格维修申报制度，所有更换维护的元件全部交还车管部门。长途用车假冒配件1695、车辆费用1)、制定车辆管理规定，严格派车用车审批手续，严5、车辆费用3)、统计每部车的耗油量，每月盘点核算，如超标由司机承担的油费，节约的奖励的油费。4)、过路费、停车费由坐车人签字，注明时间，方可报销。5)、不准确需使用的，按标准收费。100公里一半50%公车私用1705、车辆费用3)、统计每部车的第三部分：隐性成本控制171第三部分：隐性成本控制63一、机会成本（决策成本）172一、机会成本（决策成本）64案案例分析

M公司生产单一产品，年生产能力为400000单位。1998年度只生产并销售100000单位，该年度既没有期初存货也没有期末存货。1998年度的损益表如下：

销售收入（0.3×100000）

30000

减：销售成本

变动成本（0.1×100000）10000

固定成本（0.24×100000）24000

销售毛利

-4000

减：销售及管理费用5000

税前利润-9000销售及管理费用全部为固定费用173案案例分析销售收入（0.3×100000）M公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为盈。会上，公司高级顾问刘弘愿意出任总经理扭转此困境。但是，他提出：不领取固定工资，而领取税前利润的10%作为其报酬。董事会经过研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。1999年度，刘弘上任后立即抓生产，提高劳动生产率，使公司的年产量上升到300000单位，而销售量仍然保持在1998年度的水平上。这样，在其他条件不变的情况下，M公司1999年度损益表上显示税前利润为7000万元。公司董事会在审核了1999年度损益表后，按合同规定支付700万元给刘弘。刘弘领取了700万元之后，声称M公司已经盈利，他已完成了历史使命，他喜欢接受新的挑